Mannesmann/Vodafone Ein wilder Haufen

Die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone gleicht einem Wirtschaftskrimi. Spannende Details aus dem Buch "Der Deal" des Autors Thomas Knipp präsentiert manager-magazin.de in Auszügen. Heute Teil eins: Wie Vodafone den deutschen Konkurrenten schon zwei Jahre vor der Übernahme ins Visier nimmt.
Von Thomas Knipp

Wenn es so etwas wie Stonehouse Court nicht geben würde - man müsste es erfinden. Aber in England kann man sich diese Mühen sparen, denn das Land ist überzogen von alten Herrenhäusern in feudalen Parklandschaften. Stonehouse Court ist so ein Herrenhaus mit alten Ölbildern, knarrenden Parkettfußböden und knisternden Kaminen: 100 Meilen westlich von London gelegen, eingebettet in das sanfte Grün, die Hügel und Wälder der englischen Landschaft. Mit beruhigendem Blick auf weite, gepflegte Rasenflächen und ausladend blühende Landschaften.

Hier ist für sich, wer für sich sein will. Die Herrenrunde, die sich hier im März 1998 traf, wollte. Chris Gent hatte den obersten Führungskreis von Vodafone  und eine Handvoll Berater eingeladen, um über die künftige Strategie des Unternehmens zu beraten. Das Interesse der Herren galt daher nicht dem manikürten Rasen oder der beeindruckenden Einrichtung. Sie schlugen sich mit Fragen wie diesen herum: "Wo liegen unsere Stärken, wo unsere Schwächen? Stimmen die Strukturen unserer Organisation?" Und: "Wollen wir unseren Kunden in Zukunft Festnetz- und Mobiltelefonie anbieten? Wollen wir ausschließlich in Großbritannien aktiv sein, oder entschließen wir uns zu einer internationalen Wachstumsstrategie?"

Chris Gent verordnete den Mitgliedern seines Führungskreises einen streng strukturierten, auf Fakten basierenden strategischen "Kassensturz". Das war neu für eine Organisation, die über lange Jahre dem mehr vom Instinkt geprägten Führungsstil von Gerald Whent gefolgt war. Der wilde Haufen von Newbury, dem Hauptsitz von Vodafone, sollte - das war das Ziel Gents - nichts von seinem aggressiven Auftreten am Markt verlieren. Aber es sollte strategischer vorbereitet und durchdacht sein. Gent wollte dem Unternehmen seine "Versuchen wir es doch mal so"- Attitüde der Gründerjahre austreiben. Vodafone war zu groß geworden, um neue Märkte, neue Kunden weiterhin so ungestüm zu erobern wie in den ersten Jahren.

Das Treffen in Stonehouse Court hatte Gent lange und sorgfältig vorbereitet. Es war nach der Übernahme des Vorstandsvorsitzes und den ersten dringenden Veränderungen im Unternehmen der wichtigste Punkt auf seiner Agenda - schließlich sollten hier die Weichen für die langfristige strategische Ausrichtung von Vodafone gestellt werden. Seit Sommer 1997 hatte Gent Zeit und Energie in dieses Projekt gesteckt. Dabei bediente er sich zunächst der Hilfe der Unternehmensberater von Bain & Company. Gent hatte sich für Bain entschieden, weil die Berater dort für seinen Geschmack besonders aktionsorientiert waren.

Bain vertrat in England selten die zaghaften, zaudernden Unternehmer, sondern jene vom Typus von Whent oder Gent - Vorstandsvorsitzende, die sich als Unternehmer fühlten und nicht als Verwalter. Daher blieben die Berater nicht in der Theorie stecken, sondern leiteten die Ergebnisse ihrer Untersuchungen in konkrete Handlungsempfehlungen über. Gent wusste, dass dieser Stil bei Vodafone gut ankommen würde. Die Berater sollten sich vor allem um die Analyse der Stärken und Schwächen sowie der möglichen künftigen Betätigungsfelder kümmern.

Orange - eine junge, freche Firma

Orange - eine junge, freche Firma

Gent war klar, dass er es bei der Analyse der Unternehmensberater allein nicht belassen konnte. Wenn er Vodafone zu neuen Ufern führen wollte, dann würde er auch Hilfe am Kapitalmarkt benötigen - mit anderen Worten: die Dienste einer Investmentbank. Eine solche und ihr Berater waren schon kurze Zeit nach seinem Amtsantritt in Newbury vorstellig geworden: Goldman Sachs  in Person von Scott Mead, der bei der Bank die Abteilung Telekommunikation und Medien leitete.

In Gents neuem Büro hatte der drahtige Amerikaner mit dem intensiven Blick zunächst nur eine Frage gestellt - die Antwort wohl wissend: "Was sind Ihre Ambitionen?" - "Wir wollen wachsen, ohne dabei Schuldenberge aufzubauen", antwortete Gent. Das waren Gesellschaften nach dem Geschmack von Mead. Die besondere Kunst des Investmentbankers besteht darin, Unternehmen und Unternehmer auszumachen, die viel bewegen wollen und können.

Beziehungen zu diesen Adressen galt es zu pflegen, lange bevor es zu jenen Deals kam, die auch für die Investmentbanker lohnende Prämien abwerfen. Wer im Geschäft erfolgreich sein wollte, der musste bei dieser Suche nach Wachstums- und Veränderungs- Champions den richtigen Riecher haben - und langen Atem beweisen. Nun musste Mead bei seiner Suche nicht bei null anfangen. Goldman Sachs und Vodafone hatten eine lange Geschäftsbeziehung - und eine, die nicht frei gewesen war von Höhen und Tiefen.

Vodafone war noch ein Teil vom Mutterkonzern Racal Electronics, als Goldman Sachs den ersten Kontakt hatte. Um Racal rankten sich zu jener Zeit, Ende der 80er Jahre, Übernahmegerüchte. Das Ziel der Gerüchtestreuer aus der Londoner City war klar: Mit der Übernahme von Racal wollte man preiswert an das Mobilfunkgeschäft kommen, das Racal gerade aufbaute. Goldman Sachs erstellte Analysen, die dem Markt zeigten, dass Racal wegen des Mobiltelefongeschäftes mehr wert war, als an der Börse bezahlt wurde. Die Folge: Der Kurs der Aktie stieg, und das Übernahmerisiko sank.

1991 wurde Goldman mit dem Mandat bedacht, Vodafones Börsengang zu organisieren. Seither hatte man an dem Kunden nichts Nennenswertes mehr verdient. Aber Goldman Sachs, wo man stets auf langfristig angelegte Kundenbeziehungen achtete, hielt das nicht ab, den Kontakt weiter zu pflegen. Doch die Umsatzstille führte dazu, dass Goldman sich nach anderen lukrativen Unternehmen in der Branche umsah. Und man fand Orange, jene junge, frech auftretende frische Mobilfunkfirma, die sich mit einem exzellenten Markennamen anschickte, Vodafone im Heimatmarkt England das Leben schwer zu machen.

Gespräche bei gutem Rotwein

Gespräche bei gutem Rotwein

Als Orange 1996 an die Börse ging, begleitete Goldman den Schritt. In Newbury war man alles andere als amüsiert. Und es fiel Scott Mead zu, die Beziehungen zu Vodafone wieder ins Lot zu bringen. Es war sein erster Kontakt zu Vodafone und zu einem Mann namens Gent.

Alle diese alten Geschichten ließ Gent hinter sich, als er sich Mitte 1997 dazu entschloss, Mead und damit Goldman Sachs zu seinen engen Beratern für das Kapitalmarktgeschäft zu machen. Gent tat dies aus ganz pragmatischen Erwägungen heraus. Goldman Sachs hatte die Veränderungen in der Telekom-Industrie frühzeitig vorhergesehen und war daher die führende Adresse in diesem Geschäft. Wer in der Branche etwas bewegen wollte, der mochte die Bank an seiner Seite wissen.

Die beiden Männer trafen sich häufig außerhalb der Vodafone-Hauptverwaltung, um zuerst den Markt und Vodafone sowie die Konkurrenz und die daraus möglichen strategischen Schritte zu analysieren. Immer wieder kamen die beiden zu langen Abendessen in Gents Lieblingsrestaurant "The Vineyard" in Stockcross, ein paar Meilen außerhalb von Newbury, zusammen. Das Restaurant lag günstig - nicht weit weg von Gents Privathaus - und auf dem Weg zu einem Internat, das die älteste Tochter von Mead zu der Zeit besuchte. Wenn Mead das Mädchen am Sonntag in der Schule abgeliefert hatte, trafen sich die beiden Männer oft im "Vineyard".

Bei einer zumeist überdurchschnittlich guten Flasche Rotwein und einem Menu aus der mit einem Michelin-Stern ausgezeichneten Küche begannen die beiden an Gents ruhig gelegenem Stammtisch mit der Bestandsaufnahme: "Muss Vodafone auch ein Festnetzangebot haben? Und: Kann es sich leisten, nur in England vertreten zu sein?" Gents Antwort auf beide Fragen war: "Nein". Er glaubte an einen massiv wachsenden Markt - aber vor allem im Mobilfunkgeschäft. Die Kunden - so seine Einschätzung - würden bei ihrer Kommunikation mobiler sein wollen und müssen. Erreichbarkeit - immer und überall. Diese Einschätzung erforderte kein Festnetzgeschäft, wohl aber eine bessere Präsenz außerhalb Englands.

Doch vor einer Entscheidung wollte er die Einschätzung des Investmentbankers hören. Mead machte Gent klar, dass es zuerst einmal weniger um diese strategischen Fragen ging als vielmehr ums Überleben als eigenständige Firma. "Wenn Sie aggressiv wachsen und sich neue Märkte erschließen, entsteht schnell die Gefahr einer feindlichen Übernahme." Es gab genug Unternehmen, die theoretisch die Möglichkeit und die Mittel gehabt hätten, die Emporkömmlinge aus Newbury zu schlucken. Der Aktienkurs von Vodafone lag zu niedrig - darin sah Mead das größte, das drängendste Problem.

Doch darin lag auch eine Chance begründet. Wenn es gelänge, die Investoren ohne großes Aufsehen von der Strategie Vodafones zu überzeugen, würde der Kurs steigen - und damit auch die Chance, selber zu übernehmen. Nicht gegen Barzahlung, sondern durch Aktientausch. Also müsse es darum gehen, die Übernahmewährung aufzuwerten. In den Gesprächen mit Mead wurde Gent schnell bewusst, dass es auf dem Weg zur Expansion zunächst nicht allein um große Strategien, sondern um das mühsame und gründliche Legen möglichst solider Fundamente ging.

Maggie Thatcher lässt Kartelle purzeln

Maggie Thatcher lässt Kartelle purzeln

Gents Arbeit und sein Arbeitsstil jener Tage standen in starkem Gegensatz zu jenem von Ray Brown und Calder Cunningham, die 1950 ihre eigene Firma gegründet hatten: Racal - zusammengesetzt aus den Vornamen der beiden Gründer. Die beiden Ingenieure mit untrüglichem Sinn für Marktchancen konnten sich beim Elektronikkonzern Plessey nicht entfalten.

Mit der Gründung von Racal schufen sie die Grundlagen für eine der beispiellosen unternehmerischen Erfolgsgeschichten in England nach dem Zweiten Weltkrieg. Das Unternehmen feierte seine ersten Erfolge mit dem Verkauf von Funkgeräten an das Militär. Später brachte Racal so erfolgreiche Tochterfirmen wie Chubb Sicherheitstechnik, Racal Telecom und eben Vodafone hervor und an die Börse. Den Funkgeräten folgten später Rüstungselektronik, Industrieelektronik, Logistik, Internetservice und Radarsysteme.

Man engagierte sich, wo immer Gewinne möglich schienen; Racal agierte sogar als einer der Betreiber der englischen Lotterie. Was die Firma aber stets ausgemacht hatte - beginnend mit den beiden Gründern über den langjährigen Vorstandsvorsitzenden Ernest "Ernie" Harrison und dessen engen Vertrauen Gerald "Gerry" Whent -, war der Geist instinktiven Unternehmertums, der sich notfalls rabiat und unbarmherzig den Gesetzen des Marktes folgend seinen Weg suchte.

Für die Aktionäre war es stets ein gutes Geschäft. Wer 1961, als Racal an die Börse ging, Aktien für 100 Pfund kaufte, der hatte daraus bis zum Jahr 2000, als das Unternehmen in seine Einzelteile zerlegt und verkauft wurde, 1,2 Millionen Pfund gemacht. Die oberste Führungsriege von Racal pflegte einen familiär- verschworenen Umgangsstil. Man hielt zusammen und setzte auf Teamleistung. So eng waren die Bande, dass scherzhaft sogar von "Rafia", der Mafia von Racal, die Rede war.

Zum engsten Führungskreis zählte Gerald Whent schon früh. Er war der Vertraute des langjährigen Vorstandsvorsitzenden Harrison. Whent leitete nach verschiedenen Stationen im Unternehmen schließlich die Racal Radio Group, das schnell wachsende Geschäft mit militärischen Funkgeräten.

Es war im Sommer 1982, und in London ließ die von Whent verehrte Maggie Thatcher Kartelle purzeln und den Kräften des Marktes ihren freien Lauf. Im Rahmen ihres Wirtschaftsprogramms wollte sie auch die Telekom-Industrie modernisieren und dem Mobilfunkgeschäft zum Durchbruch verhelfen. Der Ex-Monopolist British Telecom hatte zuvor die erste Mobilfunklizenz erhalten. Nun sollte die zweite Konzession an einen privaten Anbieter vergeben werden, damit ein fruchtbarer Wettbewerb die neue Industrie beflügele.

Whent arbeitete zwar im Kommunikationsgeschäft, aber von mobiler Telefonie hatte er keinen blassen Schimmer. Das änderte sich im Spätsommer, als er Besuch von einem amerikanischen Investor erhielt, der sich um die Lizenz bewerben wollte, dazu aber einen englischen Partner benötigte. Whent nahm die Offerte entgegen und ließ das neue Geschäft und seine Marktchancen untersuchen. Er traute der Idee anfangs nicht; denn der Einstieg in die Mobiltelefonie würde den Eintritt in ein völlig neues Geschäftsfeld bedeuten, wofür es bei Racal wenig Expertise gab.

Die Macht der alten Ruhrdynastien

Die Macht der alten Ruhrdynastien

Man würde seine Dienstleistungen erstmals einem Konsumentenpublikum anbieten müssen. Und es stünden massive Investitionen an. Doch die Kalkulationen seiner Mitarbeiter ergaben, dass man mit einer Marktabdeckung von 20 bis 30 Prozent gute Aussichten auf Gewinn besaß. Whent ließ sich überzeugen, nicht wissend, nach welch einer großen Goldader er da wirklich grub. Auch Harrison und der restliche Vorstand standen schließlich hinter der Idee.

Racal bewarb sich also um die Lizenz und überstand als krasser Außenseiter sogar die erste Runde. In der zweiten und entscheidenden Runde überzeugte das Team um Whent mit dem Versprechen, massiv in das neue Netz zu investieren. Die Regierung traute den Thatcher- Anhängern Whent und Harrison - und Racal erhielt den Zuschlag. Der siegreiche Whent verlor keine Zeit und gründete das neue Unternehmen in der malerisch verschlafenen Kleinstadt Newbury, 50 Meilen westlich von London, besser bekannt für seine Pferderennbahn. Es war der Anfang der zweiten wirtschaftlichen Revolution Newburys, nachdem John Winchcombe um 1500 den Textilhandel in die Stadt gebracht hatte.

Auf der Suche nach einem Namen für die Firma kam Whent nicht recht voran. Doch er wusste, dass es um die mobile Kommunikation für Stimme (Voice) und Daten (Data) gehen sollte - und erdachte daraus Vodafone. Whent begann das Geschäft mit 50 Mitarbeitern in einer Handvoll der typischen zweistöckigen englischen Wohnhäuser, die Newbury neben Einbahnstraßen und Kreisverkehr bis heute prägen. In der Nähe der Einkaufszone fand Vodafone seinen ersten Firmensitz. Und dort blieb das Unternehmen bis zum Jahr 2000, als mit dem Neubau einer Hauptverwaltung im Uni-Campusstil vor den Toren der Stadt begonnen wurde.

Aus der Handvoll Häuser wurden später mehr als 50 - nur als Verwaltungsgebäude durch einen kleinen roten Wimpel in einem der Erdgeschossfenster zu erkennen. Vodafone, der Weltkonzern, wurde aus einer Ansammlung von Wohnhäusern in einer englischen Kleinstadt heraus gelenkt. Und das Zentrum, dort, wo erst Whent und später Gent regierten, lag ebenfalls in einem vollständig unauffälligen zweistöckigen Haus mit einer ebenso unauffälligen blauen Holztür. Daneben ein Schild: "Besucher, bitte klingeln, um mit dem Empfang verbunden zu werden."

Eingeklemmt zwischen Restaurants, einem Baumarkt und staatlichen Wohnblocks steuerte Gent das Geschäft von Vodafone aus einem bescheidenen Büro in der zweiten Etage, in das man über knarrende Holztreppen gelangte. Größer hätte der Unterschied zum imposanten Mannesmann-Hochhaus am Ufer des Rheins in Düsseldorf nicht sein können. Während in Düsseldorf die Macht der alten Ruhrdynastien eindrucksvoll demonstriert wurde, ging es in Newbury bodenständig, preiswert und bescheiden zu.

Bescheiden - das war man zwar bei der Verwaltung des Geschäftes, nicht aber bei den Wachstumszielen, die man sich für Vodafone gesetzt hatte. Whent war in seiner Markteinschätzung - wie viele zu dieser Zeit - nicht von einem Massenmarkt für Mobiltelefonie ausgegangen. Aus seiner Sicht war das Handy ein Vehikel für die Wohlhabenden, die zunehmend stets erreichbar sein mussten, und jene Aufschneider, die so tun wollten, als ob.

Telefone so groß wie Backsteine

Telefone so groß wie Backsteine

Mobiles Telefonieren war teuer, die Leitungen waren schlecht, die Telefone so groß wie Backsteine. Das Geschäft hatte in der Gründungsphase von Vodafone nichts von der Leichtigkeit der heutigen Produkte und Dienstleistungen. Und doch: Vodafone wurde vom Erfolg überrannt, nachdem es sein Netzwerk 1985 eröffnet hatte. Das junge Unternehmen konnte die Antennen gar nicht so schnell über das Land verteilen und die Kapazität seines Netzes erweitern, wie neue Kunden dazuströmten. Die Seeräuber, die mit so furioser Verve gegen die Konkurrenz zu Felde gezogen waren, drohten unter der Last ihrer Beute einzubrechen.

Massive Investitionen lösten die Probleme der ersten beiden Jahre schließlich. Vodafone wuchs weiter in einem schwer zu beherrschenden Tempo. Das Unternehmen profitierte massiv vom Wirtschaftsklima der Thatcher-Jahre, wo alles machbar schien, wo man mit sportlicher Aggressivität neue Geschäfte anging - und dabei die angenehmen Seiten des Wohlstandes ausschweifend genoss. Und das Mobiltelefon gehörte einfach zu den Insignien des Erfolges.

Wenige Jahre nach der Gründung hatte Vodafone das angepeilte Ziel von 30 Prozent Marktanteil schon kräftig überschritten und lag bei 50 Prozent. Vodafone hatte ein Problem, um das es viele Unternehmen beneideten: Es überbot selbst die optimistischsten Prognosen. Das Wachstum war so stark und die Bedeutung von Vodafone im Racal-Konzern bald so groß, dass Harrison 1988 damit begann, die Wilden von Newbury zumindest teilweise an die Börse zu bringen. Was 1988 begann, fand 1991 schließlich seinen Schlusspunkt, als Vodafone in der größten britischen Transaktion dieser Art bis dahin von Racal abgespalten wurde.

Von null auf eine Marktkapitalisierung von 3,5 Milliarden Pfund - und das innerhalb von acht Jahren. Darauf war man in Newbury stolz. Doch es sollte erst der Anfang eines weltumspannenden Erfolges sein, der die Mannschaft mit ganz anderen Größenordnungen und Herausforderungen konfrontieren sollte. An der Basis für diesen Aufbruch zu neuen Ufern hatte Gent nach Übernahme des Vorstandsvorsitzes seit Mitte 1997 gearbeitet. Nachdem die Vorbereitungen in vielen Treffen mit den Beratern von Bain und Goldman Sachs abgeschlossen waren, kam der oberste Führungskreis im März 1998 im kleinen Ort Stonehouse in Gloucestershire zu einem zweitägigen Strategietreffen zusammen.

Die Berater von Bain eröffneten den Reigen der Präsentationen, indem sie sich zunächst mit der aktuellen Marktposition von Vodafone, mit den Stärken und Defiziten der Organisation auseinandersetzten. Das ausgemachte Defizit: Vodafone besitze kein Festnetzgeschäft. Um die Kunden rundherum gut bedienen und um Datendienste offerieren zu können, müsse man stationäres und mobiles Telefonieren im Angebot haben.

Bain hatte auch gleich einen Namen parat, der dieses Defizit beseitigen könne - Cable & Wireless. Nach einer möglichen Übernahme des Konzerns oder einer Fusion mit diesem Unternehmen wäre Vodafone besser am Markt positioniert als bisher. Es war nicht das, was Gent und seine engsten Kollegen hören wollten. Sie waren der Ansicht, dass es zu kostspielig sein würde, in das Festnetzgeschäft einzusteigen. Vor allem würde man keine Akquisition im Wege des Aktientausches hinbekommen, weil es sich bei den Investoren von Mobilfunk- und klassischen Telekommunikationsfirmen um gänzlich andere Aktionärsgruppen handelte.

Jagen oder gejagt werden

Jagen oder gejagt werden

Während Mobilfunkanleger eher auf hohes Wachstum setzten und dabei auch ein höheres Risiko eingehen wollten, waren die Besitzer von Telekom-Aktien eher an stabilen Verhältnissen und Dividenden interessiert. Außerdem fürchtete Gent, sich direkt mit den etablierten Spielern anzulegen. Noch waren die um ein Mehrfaches größer und hätten Vodafone leicht schlucken können. Und schließlich glaubte das Topmanagement von Vodafone nicht daran, die unterschiedlichen Kulturen wirklich zusammenbringen zu können.

Auf der einen Seite standen die wachstumsorientierten Vodafone-Verkäufer, die es gewohnt waren, sich im Wettbewerb zu behaupten. Und auf der anderen Seite waren die Ex-Monopolisten, bei denen der Kunde nicht unbedingt im Mittelpunkt des Interesses stand - weil man sich als Monopolist eben nicht um ihn bemühen musste. Diese Mentalität stand in direktem Gegensatz zur Haltung, die bei Vodafone anzutreffen war.

Vor diesem Hintergrund hatten Scott Mead und sein Kollege Evan Newmark, ein erfahrener Telekom-Berater, vergleichsweise leichtes Spiel, denn sie vertraten die Auffassung, dass sich das Unternehmen auf das konzentrieren solle, was es am besten könne - den Mobilfunk. Sie fassten die Situation von Vodafone, die Position auf dem Mobilfunkmarkt und die gangbaren Alternativrouten im Titel ihrer Präsentation zusammen: "Hunt or to be hunted" - jagen oder gejagt werden. Das war die Frage, die Vodafone sich beantworten musste. Es gab keinen lauwarmen Weg dazwischen.

Um die Präsentation humorvoll zu eröffnen, hatte Scott Mead die Archive des Magazins The New Yorker nach passenden Cartoons durchforstet und war fündig geworden. Der Cartoon zeigte zwei Bären im Wald, die in ihre Mobiltelefone sprechen, während sie von Jägern umringt sind. Der eine Bär sagte zum anderen: "Jetzt kommt einer in deine Richtung." Der Cartoon umschrieb die Lage von Vodafone insofern gut, als nicht klar war, wer hier der Gejagte war und wer der Jäger.

Und: Vodafone plante seine Strategie in einem Umfeld, das von großen und über große Mittel und nahezu unbeschränktem Zugang zu den Kreditmärkten und zu Aktienkapital verfügenden Telekommunikationsfirmen geprägt war. Es waren Unternehmen, die um ein Vielfaches größer waren als Vodafone. Und auf der anderen Seite dieses ungleichen Kampfes stand die kleine, schnelle, bewegliche Firma Vodafone mit einem guten, sehr marketingorientierten Management.

Newmark fragte die Anwesenden - eher rhetorisch: "Sie müssen nun entscheiden, ob Vodafone ausschließlich in England wachsen soll. Sie haben die Wahl. Wir haben die großen Tiere da draußen mit ihrer Finanzkraft, etwa wie T-Mobile. Wenn Sie also so weitermachen und ein schönes Geschäft in England aufbauen mit einem Wachstum von - sagen wir - 15 bis 20 Prozent im Jahr, dann kann Vodafone in fünf Jahren an der Börse etwa 15 bis 20 Milliarden Pfund wert sein."

Das Geheimnis der Finanz-Alchemie

Das Geheimnis der Finanz-Alchemie

Dann aber werde die Firma sicherlich früher oder später von einem der großen Telekommunikationskonzerne aufgekauft. Wenn man langsam und organisch wachse, dann spielten die Zeit und die Größe der Konkurrenz gegen Vodafone. "Wollen Sie also die Gejagten sein?" Mead beschrieb die Alternative - und begann mit der Frage: "Oder kann man jagen? Kann man ein Unternehmen aufbauen, das der gewünschte Partner für viele andere Telekommunikations- und Mobilfunkfirmen in Europa ist?" Dabei würde das Marketingtalent von Vodafone eine erhebliche Rolle spielen.

Am allerwichtigsten aber war für Mead dies: "Wir müssen mit dieser Strategie unsere Einkaufswährung - also den Aktienkurs - über die Zeit hinweg so wertvoll machen, dass man sie statt Cash zur Akquisition einsetzen kann." Und damit beschrieb er die verzwickte Lage, in der Vodafone bei seinem Wachstumskurs steckte: In England konnte man weiter wachsen, würde dann aber übernommen werden. Für Käufe im Ausland fehlten Cash und ein attraktiv hoher Aktienkurs, der als Alternative zur Barzahlung dienen konnte. Wie aber konnte der Ausweg aussehen?

Mead beschrieb es mit einem Wort: "Alchemie." Genauer: Finanz-Alchemie. Es müsse gelingen, aus eins und eins fünf zu machen. Die Runde schaute fragend. Mead holte aus: "Wenn der Markt unserer Strategie folgt, dass eine ausschließliche Fokussierung auf das Mobiltelefongeschäft erfolgversprechend ist und dass dieses Geschäftsmodell in mehr als nur einem Markt angeboten wird und funktionieren kann, wenn man also auf diese Art und Weise wächst, dann wächst der Aktienpreis überproportional. Und die Akquisitionswährung wird überproportional wertvoller."

Mead wollte die Kunst der Alchemie nicht nur auf die inhaltliche Strategie des Unternehmens, sondern auch auf seine Akquisitionen angewendet wissen: "Wir müssen den Wert der Aktie über kleinere Käufe von Beteiligungen Zug um Zug steigern." Mit kleinen Schritten, unauffällig vor allem und überproportional.

Wenn es gelänge, die inhaltliche Arbeit im Unternehmen - also die Arbeit am Produkt, an der Marke, am grenzüberschreitenden Service für die Kunden - mit dem Werben bei den Investoren und damit an den Märkten zu verbinden, dann entstände eine Firma, die als Aufkäufer im Markt nicht nur eine inhaltlich interessante Partie wäre, sondern auch finanziell.

Anpeilen und nicht mehr lockerlassen

Anpeilen und nicht mehr lockerlassen

Denn wer den Aktionären der zu übernehmenden Firma eigene Aktien anbieten wolle, der müsse nicht nur ein aktuell attraktives Kursniveau haben, sondern über eine gute Strategie weitere Wertsteigerungen versprechen können. "Wenn wir aus eins und eins nicht zwei, sondern drei, vier oder fünf machen, dann gewinnen wir im Wettlauf mit der Konkurrenz Zeit und Terrain."

Das war die alchemistische Strategie, die Newmark und Mead den Männern von Vodafone schmackhaft machten - und hinter der Gent stand. Mead und Gent hatten zuvor schon Ian MacLaurin, den Vorsitzenden des Verwaltungsrates von Vodafone, dafür gewinnen können.

An diesem Tag im März im kleinen Ort Stonehouse überzeugten sie die Führungsmannschaft von ihrem Plan. Das war Gent besonders wichtig, denn er wusste, dass er von diesem Team in den kommenden Jahren viel verlangen werde. Er hatte sich in der Zeit seit seinem Amtsantritt mit öffentlichen Auftritten zurückgehalten und möglichst wenig Aufsehen erregt.

Keine Präsentationen, keine Reden, kein Fingerzeig, wo man mit dem Unternehmen hinwollte. Er wusste, dass es der falsche Zeitpunkt war, Flagge zu zeigen. Nur nicht auffallen. Also machte er sich klein. Die Ambitionen aber waren groß, sie waren riesengroß. Das wurde am Ende der Tagung klar. Die Strategie war beschlossen. Doch wen von den großen Konkurrenten würde man übernehmen, wenn die Zeit reif wäre?

Gent nannte die Namen: Airtouch in den USA. Und Mannesmann in Europa. In dieser Reihenfolge. So legten sie es fest in Stonehouse, im März 1998. Der wilde Haufen aus Newbury hatte seine Beute angepeilt. Von nun an würde er nicht mehr lockerlassen.

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