Tchibo-Chef Ammer "Ein Manager muss stören"

Kaffee fürs Renommee - Tchibos Vorstandschef Dieter Ammer pumpte den Umsatz des Hamburger Konzerns auf vier Milliarden Euro. Dabei ist das Geschäft mit der Bohne nur ein Teil des Markenerfolgs. Nach welchen Regeln aber läuft das boomende Geschäft mit Kleidung, Töpfen und Handys? Ammer gab Antworten.
Von Christian Buchholz

Hamburg - Kaffeeröster Jacobs klagt gegen Mitbewerber Tchibo. Der Fall wandert bis vor den Bundesgerichtshof: Darf Tchibo Kunden, die zwei Kilo Kaffee kaufen, ein Kochbuch schenken? "Nein", lautet das Urteil der Richter. Für dieses "Nein", das den Konzern 1973 traf, ist Tchibo-Vorstandschef Dieter Ammer heute dankbar. Denn es warf die Frage auf, was mit den tausenden Kochbüchern geschehen solle, die noch nicht verteilt waren. "Sie wurden verkauft und waren nach einer Woche restlos vergriffen", berichtet Ammer. Die Idee, auf die etablierte Kaffeemarke aufzusatteln, um Kleidung, Fahrräder, Handys und andere Waren für Alltag und Freizeit unter dem Logo der heißen Bohne anzubieten, war geboren.

Ammer verkaufte 1973 noch bei einem Büchsenmacher in Namibia Gewehre, arbeitete später (1976 bis 1991) für Arthur Andersen in Hamburg und Teheran, 1992 wurde er Chef der Zucker AG in Uelzen-Braunschweig, 1997 übernahm er die Geschäfte der Bremer Brauerei Beck & Co. Erst im Sommer 2003 wechselte er zu Tchibo, aber das Kochbuch-Beispiel passt ihm bestens in die Philosophie als Über-den-Tellerrand-Gucker: "Strategy is, when you look over your shoulder", sagt er.

Auf Einladung der deutsch-amerikanischen Handelskammer (American Chamber of Commerce in Germany, AmCham) lüftete Ammer am Montag den Schleier über dem Erfolgsgeheimnis der Kaffee-Kette - zumindest ein Stück weit. Die pure Marktmacht spielt beim Absatz von Tchibos Warenmarke TCM selbstredend eine tragende Rolle: So verkaufte der Konzern binnen 20 Jahren 20 Millionen Uhren, viele davon an mittlerweile 50.000 Verkaufsständen (Points of Sale) bundesweit. Zum Vergleich brachte Ammer die Zahl der Bank- und Sparkassen-Filialen in Deutschland, die nur bei der Hälfte liegt.

Warum Supermärkte die Tchibo-Regale akzeptierten

Die Mehrzahl der Tchibo-Verkaufsstände, an denen neben Kaffee Teile des aktuellen Sortiments ausliegen, finden sich in Supermärkten und Lebensmittelläden. "Als wir anfingen, diese Idee umzusetzen, stießen wir auf eine Menge Unverständnis", erinnert sich Ammer.

Den Lebensmittelketten gefiel der Gedanke anfangs nicht, Tchibo einen Minishop im Shop anzubieten, weil die angebotene Marge nur bei der Hälfte dessen lag, was die Einzelhändler mit eigenen Produkten erzielten. Dass sich das Konzept dennoch durchsetzte, liegt laut Ammer an der Umschlagshäufigkeit, "die eindeutig höher ausfiel als bei Eigenware", berichtete der 56-Jährige. Dieser Erfolg werde durch "sehr sensible, hochkomplexe Testverfahren" erreicht, folge aber einigen vergleichsweise simplen Grundsätzen.

Ammers dankbare Flops

So sei Tchibo beliebt bei Impulskäufern. Wer sich beispielsweise selbst an einem ungerechten Tag spontan etwas Gutes tun wolle, greife bei der Marke gern zu - "Instant Gratification" nennt es der Amerikaner. Ein angenehm duftender Tchibo-Shop lade zur kleinen Pause ein, an deren Ende der Kunde mit einer Knoblauchpresse, einem Spargelkochtopf oder gar einem Sternen-Teleskop in der Tüte wieder ein Stück zufriedener in den Alltag hinausmarschiere. Anders dürfte auch kaum zu erklären sein, wie Tchibo in der ersten Teleskop-Verkaufswoche 18.000 Stück absetzen konnte, während der Absatz der kompletten Branche in dem Jahr bei nur 9000 Stück gelegen hatte. Oder warum ein anderer Hotshot-Artikel, die Rede ist von einem Tennisschläger, aus dem Stand 20 Prozent Marktanteil erreichen konnte.
Ammers dankbare Flops

Diese Verführungskunst erreiche ein Mitbewerber, die höchst erfolgreiche Coffeeshop-Kette Starbucks , nicht, konstatiert Ammer. Die Kunden hielten sich dort im Vergleich länger auf - und nähmen nur selten eine Tüte mit Einkäufen nach Haus.

Damit Tchibo diesen Wettbewerbsvorsprung auch in Zukunft behalte, müsse sich das Verkaufsmodell des Unternehmen "ständig erneuern". Bei einem Großkonzern mit vier Milliarden Euro Jahresumsatz bestehe permanent die "Gefahr des Verfettung, der Ineffizienz und der Gewöhnung an eingefahrene Vorgehensweisen". Als eine seiner vornehmsten Aufgaben als Manager sieht er es daher an, "störend in betriebliche Abläufe einzugreifen".

Es gelte, "die Freude am Wandel zu erhalten". Vom Wandel lebe der Konzern schließlich auch auf der Produktseite - jede Woche kämen 25 bis 30 neue Produkte heraus, die unter thematischen Oberbegriffen gebündelt sind. Dass darunter allerdings auch immer mal wieder Ladenhüter entständen, dass Ideen nicht zündeten - wie jüngst viele Fahrräder, die angesichts des Schnee-Wetters stehen blieben - nimmt Ammer in Kauf: "Ich bin dankbar für Flops, denn wir lernen daraus."

Tief hängende Früchte

Was der Kunde von Tchibo neben guter Qualität und "Pfiffigem, Innovativem" erwarte, sei eine "rigorose Reduzierung von Komplexität". Ammers Paradebeispiel: Das Tchibofon-Handy mit dem Einheitstarif. Als das im Herbst 2004 eingeführte Angebot im Vorstand diskutiert wurde, sah Tchibo seine Chance, weil die Kundschaft bei vielen Anbietern auf kaum durchschaubare Tarifdschungel traf. "Das Angebot, das wir dagegen setzten, war höchst simpel: Pro Minute 25 Cent - das war's schon", berichtet Ammer. Die Kunden kauften dieses und ähnliche Angebote vermehrt auch über das Internet - nach Amazon  sei Tchibo so mittlerweile der zweitgrößte Anbieter im Netz.
Tief hängende Früchte

Neben der Simplizität sei ein anderer Aufhänger für neue Produkte "Talk-of-the-Towns"-Themen. Als es plötzlich für jedermann zum guten Ton gehörte, einen MP3-Player zu besitzen, offerierte Tchibo schnell einen eigenen. Dabei, betont Ammer, stammten die Produkte nicht "aus irgendwelchen Restposten", sondern würden nach den Wünschen und Plänen von Tchibo speziell gefertigt. "Das macht die Angelegenheit zwar etwas teurer - garantiert dem Kunden aber eine durchgängige Qualität über Produktgruppen hinweg", so Ammer.

Das gelte auch für Dienstleistungen wie die 220.000 gebuchten Reisen, bei denen Tchibo Vertriebsoberfläche für Angebote von Tui  ist. Auch die Kredit-Angebote, kreiert von der Royal Bank of Scotland , hätten dem Anspruch genügen müssen, bevor sie das Tchibo-Siegel bekamen.

Deutlich weniger flexibel als in der Produktauswahl, beinahe risikoavers, zeigt sich Konzernchef Ammer beim Thema globale Expansion. Während Produktwechsel zum speziellen Geschäft gehören - "Ich kann ihnen heute nicht sagen, ob wir ständig Handys im Angebot haben werden" - wäre der Rückzug der Kette aus einem Land ein Fiasko wie für jedes andere Unternehmen.

Die Märkte weltweit würden zwar permanent analysiert, die Entscheidung, in welchem Land das Wachstum dann tatsächlich forciert werde, folge aber einem pragmatischen Ansatz: "Wir haben in einer Besprechung einmal einen Baum gezeichnet, der an Stelle von Früchten die Namen regionaler Märkte in den Ästen trug. Seitdem gilt das Bild, dass wir zuerst das Obst pflücken, das am weitesten unten hängt", sagt Ammer. Österreich, Polen, Tschechien, Ungarn, Russland und die Niederlande gehören bereits dazu.

Amerika und Asien nähern sich die Tchibo-Shops dagegen bisher nicht. Wobei Ammer für Asien ein Argument auf seiner Seite hätte. Auf seine Frage an eine Passantin vor einem Coffeeshop in New York, woher denn wohl der Kaffee stamme, den sie gerade trinke, habe diese geantwortet: "Tchi-bo..., of course I know - it's japanese."

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