Die Zukunft Deutschlands Total global

Die globale Wertschöpfung deutscher Konzerne beschleunigt sich, so eine BCG-Studie. Folge: Aus Deutschland kontrollieren nur noch wenige Dutzend Topmanager die globalen Abläufe - der Rest arbeitet im Ausland. manager-magazin.de sprach mit BCG-Manager Udo Jung über die Folgen der Standortflucht.
Von Andreas Nölting

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Herr Jung, wie sieht ein perfekt globalisierter Konzern im Jahre 2010 aus?

Jung: Der Konzern konzentriert sich auf wenige Kerngeschäfte, die er global betreibt. Das Unternehmen versteht die Technologie, den Kundenbedarf, die Marketing- und Distributionskanäle in fast allen Regionen der Welt. Und dieser Konzern ist der Kostenführer in seiner Branche. Er hat im Vergleich zu seinen Wettbewerbern eine sehr gute Position, weil die Wertschöpfungskette globalisiert ist - dies gilt sowohl für die eigene Wertschöpfung als auch für das Zulieferernetzwerk.

mm: ... das heißt er kauft global ein?

Jung: Der Konzern wird Standardkomponenten, Vorprodukte und auch einen Teil der Dienstleistungen aus Niedrigkostenländern beziehen. Er wird diese Produkte an die regionalen und lokalen Kundenbedürfnisse anpassen und entsprechend modifizieren. Dadurch verhindert er die Austauschbarkeit beim Kunden.

mm: Welche Geschäftsbereiche eines stark globalisierten Konzerns werden weiterhin in der "Heimat" bleiben?

Jung: Es können von der Führungsfunktion und auch von den Forschungs- und Entwicklungsaufgaben sehr viele in der Heimat bleiben. Wichtig ist, dass jedes Geschäft seine Wertschöpfungskette durchdekliniert und sagt: "Wo muss ich vertreten sein? Wo muss ich einkaufen? Beziehe ich Produkte, deren Know-how so wichtig ist, dass die tägliche Interaktion mit dem Lieferanten entscheidend ist - dann werde ich die hier kaufen. Wenn es eher standardisierte Produkte sind, dann werden die Konzerne nicht daran vorbeikommen, in Niedriglohnländern einzukaufen.

mm: Welches Unternehmen kommt diesem Idealtyp bereits entgegen?

Jung: Schauen Sie sich etwa Adidas an, eines der renommiertesten deutschen Unternehmen. Marketing, Design und Kundenmanagement sind hier zu Lande verblieben. Die Produktion hingegen ist fast zur Gänze in Niedrigkostenländern.

"Firmen ohne nationale Identität gibt es kaum"

mm: Die Adidas-Zentrale in Herzogenaurach ist recht überschaubar. Werden also wenige Dutzend Leute aus Deutschland die globalisierten Abläufe überwachen?

Jung: Für einen Teil der Unternehmen wird das sicherlich so sein, für den deutschen Arbeitsmarkt reicht das allerdings nicht aus. Wir brauchen nach wie vor wichtige produzierende Unternehmen mit einer substanziellen industriellen Basis in Deutschland. Denn da, wo nicht mehr produziert wird, wird auch nicht mehr geforscht.

Wichtig ist, dass die Unternehmen leidenschaftslos und nicht von vornherein mit Heimatfilmargumenten auf die Geschäfte schauen. Das stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens. Und nur wettbewerbsfähige Unternehmen sind gut für den Standort. Was nutzen uns marode Großkonzerne, die mit dem Hacken im Sand stehen, den Standort verteidigen, aber nur Verluste produzieren?

mm: Also vaterlandslose Konzerne, die ihre Holding schnell von einem Land in das andere verschieben können. Der Abfluss aus Deutschland ist doch größer als der Gewinn, den ein globalisierter Konzern für den Standort bringt?

Jung: Ja. Aber unsere These ist, dass es Unternehmen ohne nationale Identität kaum gibt. Siemens ist nach wie vor im Kern ein deutsches Unternehmen. Das Gleiche gilt für DaimlerChrysler oder für BASF. Und wenn Sie sich anschauen, wo im Zweifel rationalisiert wird, geschieht das häufig nur unterdurchschnittlich im Sitzland der einzelnen Gesellschaften. Deshalb ist es aus deutscher Sicht auch nicht gut, dass Aventis zu Sanofi geht. Sie können sich ausrechnen, wo die Forschungsplätze abgebaut werden.

"Die Konzerne müssen ihren Kunden folgen"

mm: Die Führungskräfte bleiben also im Lande. Doch wie viel Prozent der Gesamtbeschäftigten eines globalen Konzerns deutschen Ursprungs werden dann noch hier arbeiten?

Jung: Das wird von Konzern zu Konzern natürlich sehr unterschiedlich sein. Wenn es sich um ein stark produktionslastiges Unternehmen handelt, dann werden nur 25 Prozent - in Ausnahmefällen auch noch weniger - der Mitarbeiter in Deutschland beschäftigt sein. Es ist nun mal so, dass die globale Mobilität des Faktors Arbeit bei einfachen Tätigkeiten am größten ist, weil Sie bestimmte Dinge in fast allen Ländern der Welt montieren können.

mm: Und wo wird dieser Konzern seine Bilanzen konsolidieren und Steuern zahlen?

Jung: Das ist eine sehr schwierige Frage, die abhängig ist von den langsamen oder schnellen Mühlen der Europäischen Union. Wenn man dort die Gesetzgebung weiter angleicht - aber ich bin da eher skeptisch -, wird es vielleicht ein Unternehmen europäischen Rechts sein, das seine Steuern an eine entsprechende Europabehörde zahlt. Ich gehe eher davon aus, dass wir weiter über nationale Unternehmen sprechen - bei allerdings stark harmonisierten Rechnungslegungsvorschriften.

mm: Wird sich die Standort-Flucht weiter verstärken? Was treibt die Globalisierung an?

Jung: Zurzeit kommen erst sechs bis zehn Prozent unserer Industrieproduktion aus so genannten Niedrigkostenländern. Der Anteil wächst allerdings jedes Jahr mit einem zweistelligen Prozentsatz. Denn für viele Konzerne ist die Globalisierung ein Muss. Sie folgen ihren Kunden. Wenn die Klientel ihre Produktion in Niedrigkostenländer verlagert, ist es illusorisch zu glauben, dass man die Kunden weiterhin via Export aus Deutschland bedienen kann.

mm Die Autoindustrie macht es vor?

Jung: Es ist zwar heute teilweise noch teurer, ein Auto in Schanghai zu bauen, als in Detroit, Wolfsburg oder Paris. Denn in China gibt es sehr hohe Importzölle. Die Autos werden zwar dort montiert, aber ein großer Anteil von Zulieferteilen kommt aus den USA oder Europa. Das heißt, wenn die Produktion dort günstiger werden soll - und sie muss günstiger werden - dann gehen auch viele Zulieferer in die Niedrigkostenländer. In der nächsten Welle folgen die Zulieferer der Zulieferer. Hier reden wir über Metalllieferanten, Lackfabriken und viele Produkte der chemischen Industrie.

"Nur von Dienstleistungen kann keiner leben"

mm: Ist das eine Art Perpetuum mobile? Der Großkonzern geht ins Ausland, die Zulieferer folgen, dann die Zulieferer der Zulieferer und am Schluss ist die gesamte Produktion weg?

Jung: Interessanterweise sind es ja nicht nur die Großkonzerne, die ihre Produktion verlagern. Auch viele Mittelständler haben bereits einen extrem hohen Grad an Globalität. Sie folgen ihren Kunden ins Ausland. Das zeigt sich beispielsweise in der Automobilindustrie. Auch die Dimension des Wachstums spricht für die Globalisierung.

Wenn man sich das Wachstum in absoluten Zahlen anschaut, so wird es in China mindestens so groß sein wie das gesamte Wachstum in Europa. Das heißt die Länder, die günstige Standortkosten haben, sind auch gleichzeitig die Länder, die im Moment einen großen Nachholeffekt auf der Nachfrageseite zeigen. Und das ist ein wichtiger Treiber der Globalisierung.

mm: Das macht ja richtig Angst. Sind wir also alle bald wegglobalisiert?

Jung: Das klingt in der Tat nach einem Bedrohungsszenario. Eine Deindustrialisierung Europas muss verhindert werden. Allein von Dienstleistungen kann kein Land leben. Doch so negativ müssen die Folgen nicht sein. Denn Unternehmen, die im globalen Wettbewerb erfolgreich sind, bringen auch zusätzliche Nachfrage und Wertschaffung in ihren Heimatstandorten.

Eine starke Branche zieht auch Investitionen aus anderen Ländern an. Das heißt: Die Länder, die global wettbewerbsfähige Industrien als Standort für das Headquarter haben, sind auch attraktiv für Investitionen aus dem USA oder anderen europäischen Ländern.

mm: Trotz der hohen Standortkosten?

Jung: Ja. Beispielsweise hat General Electric sein europäisches Forschungszentrum in München angesiedelt. Bei diesen Themen sind die Standortkosten nicht so relevant, denn man will im wichtigsten und fortschrittlichsten Markt Europas vor Ort sein. Das gilt auch für die Autokonzerne. Deshalb ist es so wichtig, dass wir die Industrien, in denen wir jetzt noch eine führende Position haben, auch durch die Politik fördern. Beispiel kann die chemische Industrie sein, die nach wie vor international bedeutend ist, deren Standortbedingungen hier zu Lande aber durch rechtliche Auflagen immer schwieriger werden.

"Das Thema China sehen manche zu euphorisch"

mm: Was sind die Risiken der Globalisierung?

Jung: Es gibt Prozessrisiken und inhaltliche Risiken. Das Thema China sehen manche Unternehmen zu euphorisch. Das erinnert mich an die E-Commerce-Blase vor ein paar Jahren. Jeder Investitionsantrag, auf dem nur E-Commerce stand, wurde fast automatisch genehmigt. Bei manchen Unternehmen drängt es sich auf, dass die es mit dem Thema China genauso machen.

Hier muss natürlich die gleiche kaufmännische Vorsicht an den Tag gelegt werden wie bei anderen Geschäften. Denn es gibt sicher Risiken, die von Geschäft zu Geschäft sehr unterschiedliche ausfallen. Sie haben häufig damit zu tun, dass die Unternehmen nicht genügend investieren, um den Markt in China zu verstehen. Dort gibt es beispielsweise ein anderes Loyalitätsgefühl von Mitarbeitern. Das hat Auswirkungen bis hin zum Schutz meines "intellectual property" - das, was man in der Presse tagtäglich über Raubkopien und das unberechtigte Nutzen von Patenten liest.

Außerdem werden die Fähigkeit chinesischer Lieferanten häufig überschätzt. Unternehmen sollten zunächst in die Entwicklung solcher Lieferanten investieren. Ein anderes Thema betrifft die Logistikkette. Die Verschiffung von China nach Deutschland dauert nun einmal häufig mehrere Wochen. Nicht zuletzt haben Sie haben bei vielen Geschäften häufig eine größere Kapitalbindung, als wenn Sie in Europa einkaufen.

mm: Machen wir unsere chinesischen Wettbewerber mit der Produktions-Verlagerung nicht unnötig stark?

Jung: Das ist sicherlich ein großes Risiko. Dem Schutz des geistigen Eigentums muss bei einer Globalisierungsstrategie eine hohe Bedeutung beigemessen werden. Umgekehrt überschätzen wir aber manchmal auch den Know-how-Vorsprung von Europa oder Deutschland. So wird etwa kein einziger Flachbildschirm in Deutschland produziert, sondern in Japan, Taiwan, Südkorea und demnächst auch China. Man darf die Niedrigkostenländer nicht nur aus der betriebswirtschaftlichen Kostenstrukturbrille sehen, sondern dies sind zunehmend auch wichtige Innovationsmärkte der Zukunft im Bereich Hochtechnologie.

mm: Hat ein globaler Konzern noch eine nationale Identität?

Jung: Er hat eine multinationale Identität. Aber auch für Unternehmen, die bei der Globalisierung führend sind wie etwa General Electric, ist die Heimatbasis wichtig. So ist etwa die Corporate University von GE, die alle Führungskräfte ausgebildet, selbstverständlich in den USA.

BCG-Studie: Die 10 Treiber der Globalisierung BCG-Studie: Warum Globalisierung ein Muss ist


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