Die Frigge-Kolumne Ganz oder gar nicht

Gestärkt aus der Krise hervorgehen – eine Hoffnung vieler Unternehmen. Meist ist die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter in Krisensituationen hoch. Zu oft wird jedoch verpasst, dem Übel gänzlich auf den Grund zu gehen.
Von Carsten Frigge

Viele Sanierer zielen allein auf kurzfristige Kosteneffekte. Stattdessen sollte die Bereitschaft der Mitarbeiter genutzt werden, um Veränderungen auf allen Ebenen einzuleiten. Und dazu gehört auch das Aufbrechen eingeschliffener Mentalitäten und Verhaltensweisen, die häufig für Krisenerscheinungen mitverantwortlich sind.

Als ein rheinischer Textilmaschinenhersteller kurz vor dem Konkurs stand, wurden Sparten geschlossen und das Geschäft auf einen noch profitablen Rumpfbereich zurückgefahren - gut zwei Drittel der Belegschaft mussten gehen.

Ein neues Management trat an - und war überrascht. Geringe Transparenz der Kosten, bürokratische Abläufe und eine ausgeprägte Prozessorientierung herrschten vor. Hinter verschlossenen Türen wurde gefrotzelt, "wie der Laden in diesem Zustand überhaupt laufen" könne. Darüber hinaus die Einschätzung: Mit einem besseren Management und einer veränderten Führungskultur hätte ein Großteil der alten Belegschaft nie das Unternehmen verlassen müssen.

Das Verhalten der Mitarbeiter schließlich treibt einen Großteil des ökonomischen Erfolges. Prozess- oder Ergebnisorientierung, Kooperation oder übermäßiges politisches Taktieren sowie Transparenz oder verschlungene Informationswege beeinflussen Entscheidungen und die Effizienz des Arbeitens. Unternehmen sollten sich daher grundsätzlich fragen, welche Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter den Geschäftserfolg unterstützen. Krisen bieten die Chance, auch umfassende Paradigmenwechsel durchzusetzen, die vielfach schon lange nötig gewesen wären.

"Hart in der Sache, weich im Ton"

Das neue Management des rheinischen Textilmaschinenherstellers entschied sich für eine umfassende Reorganisation - neue Strukturen und veränderte Prozesse setzten maßgeblich neue Anreize für veränderte Verhaltensweisen. Unter anderem wurden monatliche Reportings der Abteilungsleiter eingeführt, die detailliert über Maßnahmen, Kosten und generierten Output Auskunft gaben. Die Kosten- und Ergebnisorientierung der Führungskräfte wurde somit maßgeblich forciert, schließlich war bis dato das Unternehmen wesentlich "aus dem Bauch heraus" geführt worden.

Zu einem Aufbrechen der Unternehmenskultur gehört neben veränderten Prozessen jedoch auch ein emotionaler Part. Denn in der Regel haben sich viele Mitarbeiter über Jahre mit der vorherrschenden Praxis identifiziert und wünschen sich weiterhin individuelle Wertschätzung und Anerkennung. Der feine Unterschied hierbei: Das Management sollte unterscheiden zwischen Mitgefühl für Sorgen und Nöte einerseits sowie der Abstrafung allgemein üblicher Verhaltensweisen in der Vergangenheit andererseits. "Hart in der Sache, weich im Ton" sollte das Credo lauten.

Infineon hat mit der Siemens-Tradition der lebenslangen Beschäftigung gebrochen

So hat Ulrich Schumacher, Vorstandsvorsitzender von Infineon , beispielsweise angekündigt, jährlich die fünf Prozent leistungsschwächsten Mitarbeiter auszusortieren - ein radikaler Bruch mit der Tradition lebenslanger Beschäftigung des Mutterhauses Siemens  und ein Signal für einen Kulturwandel. Nach dieser Ankündigung tut er gut daran, Ängste einzelner Mitarbeiter anzuerkennen - bei Konsequenz und Überzeugung für den Abbau leistungsschwacher Mitarbeiter.

Das Management des rheinischen Textilmaschinenherstellers hat schnell gelernt, dass "klare Worte" allein nicht reichen. Als einem neuen Manager mit Sanierungserfahrung hartnäckig bodenlose Arroganz vorgeworfen wurde, wurde er nach wenigen Monaten wieder entlassen. Dabei geht eine Unternehmenssanierung selbstverständlich mit harten Entscheidungen einher - das Management steht darüber hinaus in der Regel unter großem Druck. Dieser darf jedoch nicht in persönlichen Anfeindungen ausufern - Respekt vor den Mitarbeitern ist ein Muss für einen nachhaltigen Kulturwandel.

Die "Muttersprachler" richtig einsetzen

Ein Kulturwandel jedoch benötigt Zeit. Anders als bei Sachentscheidungen ist mit fundamentalen Änderungen nicht innerhalb weniger Wochen zu rechnen. Schließlich müssen oft über Jahre gelebte Verhaltensweisen aufgebrochen, verlernt und neue Herangehensweisen eingeübt werden. Kulturwandel ist daher eher wie das Erlernen einer Sprache - und nicht wie der Kauf eines Autos. In der Regel werden erst wenige Vokabeln und Sätze gelernt, bis sich nach und nach ein umfassender Wortschatz aufbaut. Ergebnis- und Kostenorientierung, Initiative, Flexibilität und Kundenorientierung können nicht wie beim Kauf einer Sache in kurzer Zeit geliefert werden.

Wie beim Erlernen einer Fremdsprache hilft jedoch auch der Umgang mit "Muttersprachlern". Unternehmen sollten daher für einen Kulturwandel versuchen, gezielt Mitarbeiter zu rekrutieren, die dem angestrebten Ideal möglichst weitgehend entsprechen. Jeder für sich kann schließlich als Multiplikator in seinem individuellen Umfeld wirken und somit den Veränderungsprozess beschleunigen.

Unternehmen, die in Krisen stecken, müssen Sanierung ganzheitlich begreifen. Auch die härtesten Schnitte lösen in der Regel nur einen Teil der Probleme, wenn die Mentalitäten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter unberücksichtigt bleiben. Für Unternehmen, die tief in der Krise stecken, sind Teillösungen jedoch keine Lösungen - denn all zu oft ist die Krise dann zugleich das Ende des Unternehmens.

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