Managementwissen Benchmarking (I)

Wie Sie den Bedarf analysieren und vergleichbare Unternehmen ausfindig machen.

Benchmarking* ist die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den Best Practices, basieren.

Die industrielle Forschung oder Informationsbeschaffung ermöglicht es dem Management, die Leistung eines Bereichs mit der Leistung derselben Funktion in anderen Unternehmen zu vergleichen. Benchmarking macht deutlich, wie die Leistung eines Geschäftsbereichs aussehen sollte oder könnte. Die detaillierten Informationen einer gut durchgeführten Bechmarking-Studie können dabei benutzt oder modifiziert werden, um den Grundstein für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil im Markt zu legen.

Ein Benchmarking-Prozeß kann dabei in 10 Teilschritte gegliedert werden:

  • Bestimmen, was dem Benchmarking-Prozeß unterzogen werden soll (siehe unten)
  • Vergleichbare Unternehmen identifizieren (siehe unten)
  • Methoden der Datenzusammenstellung festlegen (siehe: Teil 2)
  • Aktuelle Leistungslücken bestimmen (siehe: Teil 2)
  • Ergebnisse im Unternehmen kommunizieren (siehe Teil 3)
  • Ziele definieren (siehe Teil 3)
  • Aktionspläne entwickeln (siehe: Teil 4)
  • Benchmarking in der Organisation institutionalisieren (siehe: Teil 4)
1. Bestimmen, was dem Benchmarking-Prozeß unterzogen werden soll

Es ist häufig einer der schwierigsten Schritte des Benchmarking, zu identifizieren, welche Prozesse, oder ganz allgemein, was Gegenstand der Benchmarking-Untersuchung sein soll. Dabei ist es wichtig, daß das Produkt eines Unternehmensprozesses, welches dann mit den Best Practices verglichen werden kann, identifiziert wird.

In einem Fertigungsprozeß besteht die Leistung aus einem greifbaren, sichtbaren Produkt; viel schwieriger ist demgegenüber die Definition des Produktes, wenn Dienstleistungen intern angeboten werden, wie etwa die Leistungen einer Logistikabteilung oder des Rechnungswesens. Die Kunden dieser Leistungen sind nicht unbedingt klar ersichtlich, viel weniger noch ihre Produkte.

Um dieses Problem in den Griff zu bekommen, ist es am besten, auf einer hohen strategischen Ebene zu beginnen und die Prozeßkette bis zu einer einzelnen Leistung aufzubrechen. Üblicherweise hat eine Organisation, ein Unternehmen oder zumeist auch ein einzelner Bereich, eine Auftragsbeschreibung. Diese Beschreibung über den Sinn und die Existenz der Organisation kann als guter Ausgangspunkt für die Bestimmung der Leistung auf einer unteren Ebene genommen werden.

Wie weit detailliert werden soll, ist dabei nicht immer ganz klar. Es ist eine Frage des Abwägens, ein Runterbrechen auf eine Ebene, die niedrig genug ist, um den Nutzen der Änderungen quantifizieren zu können, aber hoch genug, um die Auswirkungen dem Management in übersichtlicher Form darzustellen. Dabei kann man sich versuchsweise an einen angemessenen Detaillierungsgrad heranarbeiten, der aber bei Bedarf im Laufe der Untersuchungen den Erfordernissen noch angepaßt wird.

Die Kriterien zur Auswahl derjenigen Leistungen, die nun dem Benchmarking-Prozeß unterzogen werden sollen, müssen frühzeitig festgelegt werden. Die Kriterien sind dabei am besten anhand der Frage "Wie wichtig ist der Prozeß / die Leistung in der internen Kunden-/Lieferantenkette oder für die Endbenutzer?" zu ermitteln. Schließlich existiert ein Prozeß nur aus diesem Grunde, und ob er dem Benchmarking unterzogen werden soll, hängt deshalb in hohem Maße von der Antwort auf diese Frage ab.

2. Vergleichbare Unternehmen identifizieren

Dabei steht die Frage im Vordergrund, welche Firma oder Funktion hat die besten Praktiken, mit welchen wir unsere Leistungen vergleichen wollen. Dabei müssen die direkten Produktmitbewerber nicht gezwungenermaßen im Vordergrund stehen; denn Produktmitbewerber können Methoden anwenden, die nicht die besten und somit auch nicht nachahmenswert sind. Gesucht sind ganz einfach vergleichbare, wirtschaftliche Prozesse, bei denen die besten Praktiken eingesetzt werden, unabhängig davon, ob diese Praktiken bei einem direkten Konkurrenten oder an einem ganz anderen Ort erfolgreich angewandt werden. Mit dieser breiteren Definition eines Benchmarking-Partners führt die Suche zu den Besten, gegen die das Benchmarking durchgeführt werden muß.

Es ist jedoch Vorsicht angebracht. Ein gewisser Grad der Vergleichbarkeit muß gewährleistet sein. Zum Beispiel sollten das Niveau der Kundenorientierung und der Materialfluß ähnlich sein. Auch die wesentlichen, das Geschäft treibenden Einflußfaktoren des Marktes sollten sich entsprechen. Unternehmen, die für einen hohen Grad von Kundenzufriedenheit bekannt sind, sollten mit internen Operationen, die ebenfalls auf eine hohe Kundenzufriedenheit angewiesen sind, verglichen werden.

Weiter ist darauf zu achten, daß, wenn möglich, die Benchmarks in derselben Branche gesucht werden. Branche in diesem Sinne muß jedoch großzügig und weitgreifend definiert werden; die Elektroindustrie oder die Bauindustrie könnten in diesem Zusammenhang beispielsweise als sinnvolle Branchendefinitionen dienen.

* In Anlehnung und nach dem Konzept von Dr. Robert C. Camp: "Benchmarking". Carl Hanser Verlag, München; Wien 1994.

Benchmarking II: Wie Sie Daten zusammenstellen und Leistungslücken ermitteln

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