Aufsichtsräte Willkommen im Klub

Selten zuvor wechselten so viele Vorstandschefs auf den obersten Aufsichtsratsstuhl. Die Automatik erschwert die Modernisierung und richtet in vielen Firmen Schaden an. Ist das die oft geforderte bessere Unternehmenskontrolle?

Es roch nach Routine, es klang nach Langeweile, als sich die VW-Kontrolleure am 1. März in Wolfsburg einfanden, um die Hauptversammlung des Autobauers vorzubereiten.

Und doch lieferte das turnusgemäße Treffen tags darauf fette Schlagzeilen mit geradezu exotischem Gehalt. Die VW-Aktionäre folgten dem Votum ihrer Räte, seit dem 17. April sitzt ein veritabler Lord im Kontrollgremium des deutschesten aller deutschen Kfz-Fertiger: der ehemalige britische Handelsminister David Simon of Highbury (62).

Der erste Angelsachse im VW-Aufsichtsrat. Einer zum Herzeigen. Und einer, der wenig zu sagen hat.

Die wirklich wichtige Personalie ging im aristokratisch aufgeladenen PR-Gewitter unter: Der langjährige Vorstandsvorsitzende Ferdinand Piëch (64) - das segneten die Kontrolleure auf ihrer Sitzung im März endgültig ab - soll den Aufsichtsratsvorsitz übernehmen (siehe: "Absatzeinbruch trübt Abschiedsparty"). Als Oberaufseher kann der Autokrat den Konzern von höherer Warte aus lenken, wenn ihm danach ist; der neue Chef Bernd Pischetsrieder (54), eine Wahl des alten, rutscht dann auf den Sozius.

Eine folgenschwere Entscheidung und doch nur ein Federstrich für die Protagonisten der Deutschland AG. Schnell abgehakt. Noch Fragen? Keine.

Die Wolfsburger Auto-Mechanik zeigt, wo das Kernproblem der deutschen Unternehmenskontrolle (Corporate Governance) liegt: Der Chef tritt ab und mag doch nicht von der Macht lassen. Ja, vom neuen Posten aus lässt sich das Unternehmen oft sogar noch viel besser steuern, subtiler meist, abseits vom Scheinwerferlicht.

Der Wechsel des Vorstandsvorsitzenden an die Spitze des Aufsichtsrats wird in vielen Konzernen als Naturgesetz missdeutet und offiziell mit dem Wunsch nach Kontinuität erklärt.

Mit schlimmen Folgen: Mal regieren selbstverliebte Oberaufseher als Obervorstandsvorsitzende das Unternehmen heimlich weiter, mal verteidigen betagte Konzernschmiede als Chefkontrolleure ihr Lebenswerk mit Zähnen und Klauen und blockieren auf diese Weise notwendige Reformen.

Der Aufsichtsratsvorsitzende nimmt die Schlüsselrolle ein im System der deutschen Corporate Governance: Er ist Wortführer und Vorarbeiter für alle anderen Räte. Tiefen Einblick in die Firma erhält nur er; der Rest dient als Staffage.

Längst gilt die Qualität der Unternehmensaufsicht als Standortnachteil. Deutsche Firmen landen bei Corporate-Governance-Vergleichen meist weit hinten. Drei Viertel aller Aktionäre plädieren dafür, als Chefaufseher einen externen Fachmann und nicht den ehemaligen Vorstandschef zu wählen, so das Ergebnis einer aktuellen Umfrage im Auftrag von mm.

Unbefriedigendes Ergebnis

Unbefriedigendes Ergebnis

Immerhin: Die Politiker sind aufgewacht. Mitte 2000 setzte Kanzler Gerhard Schröder zunächst eine Expertenkommission unter der Leitung des Aktienrechtlers Theodor Baums ein; der Professor überreichte rund 150 Verbesserungsvorschläge - welche wann umgesetzt werden, weiß keiner.

Im September 2001 beauftragte die Bundesregierung dann den ThyssenKrupp-Aufsichtsratschef Gerhard Cromme mit dem Entwurf eines Verhaltenskodex; vor wenigen Wochen präsentierte die Cromme-Gruppe ihr Konzept

Das Ergebnis ist unbefriedigend. Zwar hat das Gremium viele heikle Fragen wie etwa die Managervergütung angesprochen (siehe: "Cromme-Interview"). Aber der Wechsel vom Vorstands- auf den Aufsichtsratsvorsitz wurde elegant ausgeblendet.

Das Schweigen der Cromme-Kommission ist irgendwie verständlich, etliche Mitglieder wie Deutsche-Bank-Chef Rolf-E. Breuer und Cromme selbst sind schließlich betroffen. "Wer die Asse in der Hand hält", sagt der ehemalige Thyssen-Chef Dieter Vogel, "verlangt nicht, dass neu gegeben wird."

So nimmt das Machtspiel seinen Lauf: Im April folgte beim Chemieriesen Bayer der bisherige Vorstandschef Manfred Schneider (63) auf Oberkontrolleur Hermann Josef Strenger (73); im Mai ersetzte Rolf-E. Breuer (64) bei der Deutschen Bank Hilmar Kopper (67).

Spätestens im Mai kommenden Jahres nimmt Eon-Chef Ulrich Hartmann  (63) den Posten von Klaus Liesen (70) ein; das wurde ihm bei der Fusion zwischen Veba und Viag bereits avisiert. Und wenn Siemens-Lenker Heinrich von Pierer (61) im Herbst 2004 abtritt, wird ihm der Chefsessel im Aufsichtsrat kaum verwehrt werden können; vielleicht setzt er sich auch schon früher darauf. Albrecht Schmidt (64) kämpft noch. Der HypoVereinsbank-Chef, zuletzt heftig kritisiert, tät schon mögen; sein Vertrag läuft im Mai 2003 aus. Schmidts Handikap: Vorstände des Großaktionärs Münchener Rück liebäugeln selbst mit dem Job.

Wie auch immer Schmidts Karriere ausklingt: Zum Jahresende 2003 werden in rund der Hälfte der 30 Dax-Firmen die Exchefs an neuer Stelle weiterwurschteln - so viel falsch verstandene Kontinuität ist rekordverdächtig.

Die Altvorderen lassen sich von zutiefst menschlichen Motiven leiten: "Manche haben Angst, nach ihrer Vorstandstätigkeit in ein Loch zu fallen; sie können nicht loslassen", sagt der Stuttgarter Anwalt und Multi-Aufsichtsrat Brun-Hagen Hennerkes. Viele empfinden zudem den Posten des Oberkontrolleurs als Ehrenamt, als eine Art Firmen-Oscar für die Lebensleistung.

Mal Jemand von draußen?

Mal Jemand von draußen?

Doch derlei romantische Anwandlungen kann sich Corporate Germany nicht mehr leisten. "Das Modell hat sich überlebt", sagt Florian Schilling, Corporate-Governance-Experte der Personalberatung Heidrick & Struggles. "Dramatisch veränderte Rahmenbedingungen, ein höllisches Innovationstempo erfordern immer raschere Strategiewechsel; da wird ein solcher Automatismus zur Fessel."

Man kennt sich, man mag sich - der neue Vorstandschef, der dem alten oft die Karriere verdankt, verzichtet aufs überfällige Restrukturieren, weil das zwangsläufig die Frage provoziert: Warum hat der Vorgänger die Arbeit nicht längst erledigt? Die Chance auf einen Neubeginn wird verbaut, eine moderne Unternehmenspolitik blockiert.

In der deutschen Großchemie folgt der Stabwechsel einem ehernen Gesetz. "System Bayer" nennen die Verantwortlichen beim Leverkusener Chemieriesen liebevoll diese seit Jahrzehnten praktizierte Erbfolge in der Bayer-Dynastie: 18 Jahre Haberland, 23 Jahre Hansen, 18 Jahre Grünewald, 18 Jahre Strenger - und jetzt der Ära Schneider zweiter Teil.

Warum nicht mal jemand von draußen - nur so zum Ausprobieren? "Das haben wir nie erwogen", sagt Bayer-Chefaufseher Strenger, "weil wir immer genug eigenes Führungspersonal hatten." Und überhaupt: "Ich spreche doch lieber mit einem, dem ich nicht groß erklären muss, was Chlor oder Schwefelsäure ist."

Nur bei Un-, Todes- oder sonstigen Zufällen wird die chemische Nachfolgeformel variiert. Als der frühere Hoechst-Chef Wolfgang Hilger zum Ende seiner Amtszeit von einer Panne in die nächste schlitterte, war sein Wechsel auf den Aufsichtsratsvorsitz beim besten Willen nicht mehr vermittelbar. Zum Glück für Vorstandschef Jürgen Dormann (62). Unbehelligt destillierte Dormann aus Hoechst den erfolgreichen Pharmakonzern Aventis heraus, vom Altbetrieb blieb so gut wie nichts mehr übrig.

Nachdem der langjährige BASF-Vorstandschef und Oberaufseher Hans Albers gestorben war, machte sich Konzernführer Jürgen Strube (62) mit Energie an den Umbau und verkaufte die Pharmasparte Knoll, zuvor ein Tabu. Seit zweieinhalb Jahren wacht nun schon der branchenfremde Schwabe Berthold Leibinger (71) an der Spitze des Aufsichtsrats - und, welch Wunder, BASF lebt noch.

Ach ja, im Frühjahr 2003 ist alles wieder in der Reihe; dann rückt Strube auf den Leibinger-Posten. Und auch Dormann haben die Kontrolleure bereits abgesegnet, dass er nach seinem Abtritt als Konzernchef neuer Aventis-Oberkontrolleur wird.

Die Investoren machen Druck

Die Investoren machen Druck

Auch bei Deutschlands Großbanken gehört der Mechanismus zum Brauchtum. Sicher: Für die effiziente Kontrolle eines internationalen Geldhauses mit hochkomplexen Risikogeschäften ist Spezialwissen unverzichtbar. Und: Ein Topmanager von der Konkurrenz kommt als oberster Firmenwächter nicht in Frage.

Bleibt das eigene Personal. Aber muss dessen Einfluss gleich so weit gehen wie bei der Deutschen Bank?

Dort dominiert stets der frühere Chef. Oberaufseher Kopper sitzt, zusammen mit Exvorstand Ulrich Cartellieri (65), nicht nur in jedem Aufsichtsratsausschuss; er mischt sich bisweilen auch am Vorstand vorbei in die Tagesarbeit ein.

"Der Aufsichtsrat soll nicht das Kompetenzzentrum der Firma sein, sondern ein Korrektiv zum Management", verlangt Andrew Clearfield vom amerikanischen Großinvestor TIAA-CREF, "den Interessen der Aktionäre verpflichtet." Und falls das Know-how des Exchefs so einmalig sei, reiche der Job eines einfachen Aufsichtsrats aus, um sein Wissen für die Firma zu sichern. Noch besser, so Bernd Wieczorek, Geschäftsführer der Personalberatung Egon Zehnder: "Er bekommt gar keinen Posten, sondern einen Beratervertrag."

Wie groß der Schaden ist, den das Wechselritual anrichtet, hängt entscheidend von der Persönlichkeit des Aufsichtsratsvorsitzenden ab. "Er muss souverän genug sein, um sich auf seine Rolle als Kontrolleur und Ratgeber zu beschränken", fordert Christian Strenger, Aufsichtsrat der Fondsgesellschaft DWS und Mitglied zahlreicher Corporate-Governance-Kommissionen.

Martin Kohlhaussen (66) scheint das zu gelingen, zum Erstaunen der deutschen Finanzgemeinde. Der ehemalige Commerzbank-Chef, als preußisch-steifer Schulmeister gefürchtet, gebe sich als neuer Oberaufseher "ziemlich entspannt", wundert sich ein Ratskollege, "irgendwann muss der doch explodieren". Nachfolger Klaus-Peter Müller (57) demontiert nahezu jeden Tag ein weiteres Stück der alten Konzernpolitik.

Frühzeitig verkündete er ein knallhartes Sparprogramm, stellte die von Kohlhaussen begründeten Bündnisse in Frage (die so genannten Wahlverwandtschaften) und will jetzt sogar Teile des Assetmanagements verkaufen, die Lieblingssparte seines Vorgängers.

Müllers Vorteil: Kohlhaussen bleibt keine andere Wahl, als gute Miene zum garstigen Spiel zu machen. Er kann froh sein, dass er den Job überhaupt bekommen hat; schließlich hat er mit seiner verfehlten Strategie die Bank in eine fast ausweglose Lage manövriert.

Die deutschen Topmanager, so scheint es, können dem unheilvollen, über Jahrzehnte eingefahrenen System kaum entfliehen, selbst wenn sie es wollten. Ein Teufelskreis, der jede Reform als hohle PR entlarvt? Oder ist die deutsche Unternehmenskontrolle doch noch zu retten?

Mehr Geld für Profi-Aufseher

Mehr Geld für Profi-Aufseher

Es besteht die vage Hoffnung, dass zukünftig im Auslaufmodell Deutschland AG die Jobs nicht mehr so leicht unter Freunden verteilt werden können wie bisher. Vor allem die internationalen Investoren machen Druck. Sie wollen unabhängige Aufseher an der Spitze und keine Vetternwirtschaftler.

Vorbild ist für sie die angelsächsische Welt. Zwar gibt es auch dort krasse Kontrollaussetzer wie zuletzt im Fall Enron. Aber in den USA und in Großbritannien werden die Boards im Schnitt professioneller geführt, sind stärker mit unbefangenen Out- und nicht mit befangenen Insidern besetzt.

Das Einschalten von Headhuntern bei der Auswahl von Aufsichtsräten ist in diesen Ländern deshalb nahezu Standard. So hat die Londoner Personalberatung Whitehead Mann für 50 der 100 größten britischen Unternehmen Board-Mitglieder aufgespürt. Spektakulärster Coup: Als neuen Chairman von British Telecom köderten die Kopfjäger im vergangenen Jahr den ehemaligen BBC-Chef Sir Christopher Bland (63).

"Hier zu Lande dagegen", klagt Personalberater Wieczorek, "ist es immer noch die große Ausnahme, dass Headhunter einen Aufsichtsratschef suchen." Doch er glaubt, dass sich dies - langsam - ändern wird.

Profis von außen kommen freilich nur, wenn die Bezahlung stimmt. Doch: "Die Honorierung ist nicht mehr zeitgemäß", sagt Wieczorek. Nach einer Langzeitstudie der Unternehmensberatung Kienbaum sind in den vergangenen 40 Jahren die Gehälter der Vorstände zehnmal so stark gestiegen wie die Bezüge der Chefkontrolleure.

Gegen ein höheres Salär ist nichts einzuwenden, wenn es mit einer Professionalisierung des Wächteramtes einhergeht und wenn die Jobs nicht länger als Versorgungsposten für altgediente Vorstandschefs missbraucht werden. Diese sind in der Regel nicht die idealen Aufsichtsratschefs.

Auch im Fall Ferdinand Piëch gibt es begründete Bedenken. Zwar loben Anteilseigner wie Arbeitnehmervertreter die bisherige Zurückhaltung des VW-Patriarchen gegenüber dem designierten Nachfolger Bernd Pischetsrieder. Doch ganz trauen sie dem Frieden offenbar nicht.

Deshalb haben sie auch den bisherigen Aufsichtsratschef Klaus Liesen überredet, im Gremium zu bleiben - als Aufpasser für den Aufpasser.

Interview: Gerhard Cromme über Managergehälter Hintergrund: Die Cromme-Kommission


Beispiel 1: Wie Franz Josef Dazert den Salamander-Konzern ruinierte Beispiel 2: Wie Klaus Götte MAN prägte - und scheiterte Beispiel 3: Wie Erwin Conradi den Metro-Vorstand drangsalierte

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