Wal-Mart Kein guter Einkauf

Mit großen Versprechungen betrat der Handelsriese den deutschen Markt. Nach vier Jahren Missmanagement und hohen Verlusten stehen die Amerikaner vor der Frage: Raus aus Deutschland oder bleiben?

Es war ein Riesenrummel. Schon morgens um fünf Uhr standen Ende November die ersten Kunden vor dem neuen Wal-Mart in Günthersdorf bei Leipzig. Um sechs Uhr stürmten sie dann den neuen Markt und plünderten vor allem die Regale mit dem billigen Rotkäppchen-Sekt.

Der war fast ausverkauft, als um neun Uhr die offizielle Eröffnungsparty begann. Die wichtigsten Wal-Mart-Manager stiegen auf die Bühne und überboten einander mit Lobhudeleien: great, super, toll. Am Schluss zollte John Menzer, Chef von Wal-Mart International, höchstes Lob: "Wal-Mart Germany did an incredible job."

Handelsexperten interpretieren das "incredible" freilich anders als der Wal-Mart-Mann. Es ist in der Tat unglaublich, was sich Wal-Mart seit dem Markteintritt vor vier Jahren in Deutschland geleistet hat. Der größte Handelskonzern der Welt (Jahresumsatz: 191 Milliarden Dollar) ließ kaum einen Fehler aus. Einfach unglaublich.


Warum Wal-Mart unten bleibt
  • Häufiger Wechsel im Management: erst unerfahrene Amerikaner, dann kurze Zeit ein Brite, schließlich ein Deutscher.
  • Fehlende Größe: Mit nur 2,7 Milliarden Euro Umsatz kann Wal-Mart kaum Skaleneffekte erzielen.
  • Falsche Preispolitik: Durch Preissenkungen versuchte Wal-Mart die deutsche Konkurrenz auszuhungern. Doch die zog überraschend mit und reduzierte ebenfalls die Preise.
Wal-Marts Auftritt in Deutschland - ein Lehrstück für jede Business School: how not to enter a foreign market. Oder etwas prosaischer: wie ein Riese von einem Fettnäpfchen ins nächste trampelt.

Jetzt - nach vier Jahren Missmanagement und milliardenschweren Verlusten - steht das Unternehmen am strategischen Scheideweg: raus aus dem deutschen Markt oder drin bleiben?

Was war das für ein Getöse, als die Amerikaner Ende 1997 durch die Übernahme der 21 Wertkauf-Märkte ihren Markteintritt in Deutschland und damit auch in Europa verkündeten. Sie versprachen günstige Preise sowie freundlichen Service und taten so, als ob sie den Handel erfunden hätten.

Die Medien applaudierten dankbar. Endlich mischte mal jemand die müden deutschen Händler auf, die angeblich in ihrer Servicewüste dösten. Viele deutsche Handelsmanager zitterten vor dem US-Giganten, der dreimal so viel Gewinn macht wie der gesamte deutsche Lebensmittel-Einzelhandel.

Sturmerprobte Händler wie Rewe-Chef Hans Reischl (63) dagegen lehnten sich zurück und verkündeten: "Die werden sich schon ihre blutigen Nasen holen."

Der altersweise Reischl sollte Recht behalten. Wal-Mart unterschätzte den deutschen Markt, der der schwierigste, weil umkämpfteste in Europa ist. Nirgendwo sind die Renditen so dürftig wie hier.

Drittklassige Manager

In einer Mischung aus Arroganz und Ignoranz übernahmen die Amerikaner bei Wertkauf die Macht. Deutschland war für sie so etwas wie der 52. Bundesstaat in der Wal-Mart-Welt. Für dieses Territorium reichten - so glaubten sie - zweit- und drittklassige Manager, die sie massenhaft über den großen Teich schickten.

Die Greenhorns - oft nur für ein paar Monate abkommandiert - hatten keine Ahnung vom deutschen Markt. Sie sprachen kein Deutsch und waren auch nicht bereit, die fremde Sprache zu lernen. Gleich von Anfang an verprellten sie das - gewiss nicht schlechte - Wertkauf-Management, das nach und nach die Flucht ergriff.

An der Spitze der US-Truppe stand Ron Tiarks, damals 38. Der vom District Manager zum Deutschland-Chef avancierte Tiarks war zweifellos ein netter US-Bursche, der immer offene Ohren und Türen hatte. Aber er war leider unbedarft und überfordert. Zu seinen Managern sagte Tiarks gleich zu Beginn: "Stellt euch drauf ein, dass wir bald 500 Märkte haben werden."

Der junge Tiarks stand unter enormem Druck der Zentrale. Die Wal-Mart-Strategen forderten Wachstum um fast jeden Preis. Sie hatten Deutschland als strategischen Brückenkopf für die Eroberung Europas gewählt. Und diese Basis sollte möglichst schnell groß und stark sein.

Deshalb kaufte Tiarks Ende 1998 überstürzt die 74 Interspar-Häuser von der Deutschen Spar, nur um auf Masse zu kommen. Für rund 1,1 Milliarden Mark war das ein überteuerter Fehleinkauf. Schadenfroh feixte die Branche.

Unter den Interspar-Häusern waren viele heruntergekommene Läden - mit sehr unterschiedlichen Flächen, was ein einheitliches Erscheinungsbild erschwert.

Als Dreingabe von Interspar gab es noch die schmucklose Zentrale in Wuppertal und ihren farblosen Chef Volker Barth (43).

Plötzlich bestand Wal-Mart Deutschland aus drei vollkommen unterschiedlichen Kulturen: Wertkauf, Interspar und Wal-Mart. Die Integration war schwierig, zu schwierig für die unerfahrene Youngster-Truppe um Ron Tiarks. Im Frühjahr 2000 kapierte das endlich auch die US-Zentrale und beorderte die amerikanische Führungsmannschaft zurück.

Im Mai 2000 kam Allan Leighton (48), um alles besser zu machen. Er war Chef des britischen Lebensmittelhändlers Asda, den Wal-Mart kurz zuvor gekauft hatte. Der Brite führte Wal-Mart Deutschland von Leeds aus und schwebte sporadisch in Wuppertal ein.

Leighton gilt als erfahrener Handelsmann, aber eben nur auf dem britischen Markt. Von Deutschland hatte er wenig Ahnung. Nach knapp einem halben Jahr war auch Leighton wieder weg.

Als Dritter durfte sich anschließend Volker Barth versuchen. Er gilt als bienenfleißiger Arbeiter, aber nicht als Stratege und auch nicht als der große Integrator. Barth machte sich Hoffnungen auf den Chefsessel, doch CEO wurde ein anderer: Kay Hafner (44), der seit dem 1. Mai 2001 im Amt ist. Anfang Dezember hat Barth frustriert gekündigt.

Kay Hafner

Hafner war zuvor Geschäftsführer bei Lekkerland-Tobaccoland, das Kioske und Tankstellen beliefert. Ein Mann der Kleinfläche also.

Handelsexperten rümpfen deshalb die Nase: An die Spitze von Wal-Mart Deutschland gehöre ein erfahrener Mann der Großfläche.

Hafner war nicht erste Wahl. Wer will schon zu Wal-Mart? Das Unternehmen gilt in Headhunter-Kreisen als schwer vermittelbar. Niemand begibt sich ohne Not auf ein solches Managerkarussell. Und die schrullige Wal-Mart-Kultur schreckt viele ab. "Da drüben wird man doch einer Gehirnwäsche unterzogen", sagte ein Topmanager der Handelsszene.

Der Wal-Mart-Kult ist einzigartig. Fast sektenhaft glucken die Manager in ihrem Provinznest Bentonville im US-Bundesstaat Arkansas zusammen. Ihre geistige Leitfigur ist nach wie vor Sam Walton, der 1992 verstorbene Firmengründer. Seine schlichten Sprüche hängen überall an den Wänden der Märkte.

Seine Bescheidenheit wird heute noch gelebt. So kommt es vor, dass sich Manager auf Dienstreisen plötzlich mit einem Kollegen im Doppelzimmer wiederfinden, damit die Firma Hotelkosten spart. "Das fanden viele Kollegen nicht so nett", sagt ein ranghoher deutscher Einkäufer, der mehrere Jahre bei Wal-Mart arbeitete und viele Nächte mit wechselnden Partnern in Doppelzimmern verbrachte.

Das jahrelange Chaos in der Vorstandsetage des deutschen Ablegers hinterließ Spuren im Tagesgeschäft. Ein missratenes Logistikkonzept und eine verfehlte Preispolitik sind die sichtbarsten Ergebnisse des Missmanagements.

Rang in 2000 Firma Umsatz Mio. Euro
1 Metro 31.174
2 Rewe* 28.083
3 Edeka/AVA 24.357
4 Aldi* 19.031
5 KarstadtQuelle* 15.240
6 Tengelmann 13.748
7 Schwarz* 12.271
8 Spar* 7638
9 Lekkerland-Tobaccol. 5996
10 Schlecker* 4346
11 Globus 3355
12 Dohle 3004
13 Wal-Mart* 2709
*Schätzung.
Quelle: M+M Eurodata 2001, eigene Berechnungen/Stand 15.3.2001

Beispiel Logistik: Die Errichtung des Zentrallagers in Kempen geschah zeitgleich mit der Einführung einer neuen EDV. Heraus kam ein heilloses Durcheinander. Bestellte Ware kam nicht rechtzeitig oder gar nicht in die Regale. Dafür wurde massenhaft nicht georderte Ware geliefert. Zum Beispiel drei Lkw mit Sitzmöbeln für Wal-Mart in Groß Gerau. Vielerorts mussten Märkte Container anmieten, um die unerwünschte Ware zu verstauen.

Beispiel Preispolitik: Die Wal-Mart-Strategen versuchten sich sofort nach Markteintritt als Preisbrecher. Sie senkten die Preise in der Hoffnung, dass Rewe, Edeka & Co. nicht mitziehen könnten. Eine krasse Fehleinschätzung: Die deutsche Konkurrenz hielt dagegen und senkte, obwohl sie es sich eigentlich gar nicht leisten konnte, ebenfalls die Preise.

Die Folge: Alle Händler sind wieder auf demselben, noch niedrigeren Preisniveau. Und Wal-Marts Strategie, sich als billiger Jakob zu positionieren, ist nicht aufgegangen.

Wal-Mart ist nicht klar positioniert

Für was aber steht Wal-Mart bei den Kunden, wenn nicht für die günstigsten Preise? Etwa für Service?

Von wegen: Im alljährlichen Kundenmonitor des Lebensmittelhandels liegen die großspurigen Amerikaner ("Wir wollen die Nummer eins beim Service werden") auf den hinteren Plätzen.

Wal-Mart ist nicht klar positioniert, hat einen sehr unterschiedlichen Auftritt am Markt - die Palette der Märkte reicht von pfui (Hamburg-St. Pauli) bis hui (Leipzig) - und schreibt mangels Kundenakzeptanz rote Zahlen. Über 250 Millionen Euro Verlust waren es im Jahr 2000. Und auch 2001 soll es ein dreistelliger Millionenbetrag sein.

Angesichts des finanziellen Fiaskos fragen sich viele Handelsexperten: Verabschiedet sich Wal-Mart bald vom deutschen Markt?

Das wäre ein Gesichtsverlust für die stolzen Amerikaner. Deutschland-Chef Kay Hafner dementiert brav solche Gerüchte: "Es gibt ein klares, langfristiges Commitment aus Bentonville für den deutschen Markt." Sein Boss John Menzer attestiert: "Deutschland ist für uns wichtig." Schließlich wolle man ja von hier aus Europa erobern.

Wenn Wal-Mart also hier zu Lande nicht aufgeben will, hat der Handelskonzern nur eine Überlebenschance: Er muss sich ein klares Profil geben und vor allem wachsen. Mit 2,7 Milliarden Euro Umsatz ist Wal-Mart Deutschland viel zu klein, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Im Einkauf sind die Amerikaner mit einem solchen Beschaffungsvolumen eine kleine Nummer. Es fehlt zudem die logistische Verdichtung. Liefer-Lkw fahren zu lange Strecken zwischen den weit auseinander liegenden 95 Märkten.

Und im Werbebereich hat Wal-Mart viel zu hohe Streuverluste: Was nützt die teure TV-Werbung, wenn schätzungsweise 80 Prozent der Fernsehzuschauer gar keinen Wal-Mart in ihrer Nähe haben?

Erst bei einer Umsatzgröße von rund 7,7 Milliarden Euro - sagen Branchenexperten - lassen sich im Lebensmittelhandel Skaleneffekte realisieren.

Durch organisches Wachstum kann Wal-Mart diese Zielgröße freilich nicht erreichen, auch wenn Kurzzeit-Chef Allan Leighton im Juli 2000 tollkühn prophezeite, dass Wal-Mart in den nächsten drei Jahren 50 neue Märkte eröffnen werde.

Leighton hatte offenbar noch nie etwas von der deutschen Baunutzungsverordnung gehört, geschweige vom berühmt-berüchtigten Paragrafen 11, Absatz 3. Der erlaubt neue Handelsflächen auf der grünen Wiese nur unter extremen Auflagen.

Mehrere Wal-Mart-Projekte wurden deshalb in den vergangenen Jahren gekippt. Nur zwei völlig neue Märkte konnte Wal-Mart bislang eröffnen - bei Hannover und bei Leipzig.

Eine weitere Übernahme?

Von 50 neuen Häusern ist bei Wal-Mart inzwischen keine Rede mehr. Die Herren in Wuppertal geben sich kleinlaut.

Kay Hafner antwortet nichts sagend: "Genaue Zahlen kann ich nicht nennen." Doch er beschwört viel sagend: "Wir werden und wollen wachsen."

Also doch eine Übernahme? Aber wen? Immer wieder tauchen in der Gerüchteküche zwei Namen auf: Real, die lange Zeit kränkelnde SB-Warenhaus-Sparte der Metro AG; und Globus, der kleine, feine Vorzeigehändler (35 Märkte; 3,8 Milliarden Euro Umsatz).

Die Metro-Spitze um Chef Hans-Joachim Körber dementiert glaubwürdig: Real stehe nicht zum Verkauf. Seine einleuchtende Argumentation: Die Metro brauche Real zur Einkaufsbündelung zusammen mit ihren Cash & Carry-Märkten.

Bleibt also Globus, das auf Grund seines Services allseits gelobte Familienunternehmen aus dem saarländischen St. Wendel. Firmenchef und -inhaber Thomas Bruch (51) beteuert stets sein Desinteresse an einem Verkauf.

Aber vielleicht steht gar nicht Globus zum Verkauf, sondern Wal-Mart Deutschland.

Angeblich gibt es derzeit - so wird in Handelskreisen kolportiert - Gespräche zwischen beiden Häusern mit genau dieser Perspektive. Danach geht Wal-Mart an Globus. Die Saarländer sanieren den Laden, schließen einen Teil - Experten schätzen ein Drittel - der ehemaligen Interspar-Geschäfte. Wal-Mart übernimmt die anfallenden Sanierungskosten und bekommt nach fünf Jahren eine Rückkaufoption auf das gesamte, dann hoffentlich gesunde, Unternehmen.

Wal-Mart sagt nichts zu den angeblichen Gesprächen. Und Thomas Bruch sagt nur: "Von diesem Gerücht habe ich auch gehört." Metro-Chef Körber habe ihn ganz aufgeregt auf seinem Handy angerufen, ob das denn stimme.

"Nein", sagte Bruch, "es gibt keine Gespräche zwischen uns und Wal-Mart."

Wal-Mart muss seine Läden wohl allein sanieren.

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