Banken Stunde der Sanierer

Das deutsche Finanzgewerbe steckt in einer ernsten Krise. Die Gewinne brechen ein, tausende von Mitarbeitern verlieren ihre Jobs. Schuld ist nicht nur die Konjunktur. Die Geldmanager haben die Symptome des Niedergangs schlicht ignoriert.

Es gibt Krisen, die gänzlich unvorhersehbar über Unternehmen kommen. Von außen, durch Unglücke etwa, durch einen Konjunktureinbruch, durch unberechenbare Kunden. Einfach so, schicksalhaft.

Und es gibt das Gegenteil. Krisen, die rechtzeitig zu wittern sind. Die sich erst nur schemenhaft abzeichnen, dann in ihren Konturen immer klarer erkennbar sind. Die den möglichen Opfern viel Zeit lassen, sich rechtzeitig zu wappnen.

Das, was wir hier zu Lande die Bankenkrise nennen, gehört zur zweiten Variante. Seit gut zehn Jahren kriecht sie heran. Immer wieder durch Sonderkonjunkturen wie Wiedervereinigungsboom und Börsen-Hausse kaschiert, war sie für Kenner doch stets absehbar.

Das Wundersame nur: Wenig taten die Verantwortlichen in den Bankzentralen, um das Unheil abzuwenden.

Jetzt lässt sich die Misere auch mit ausgefeilter Rhetorik nicht mehr wegreden. "Die deutsche Kreditwirtschaft befindet sich in einer Strukturkrise, die ernsthafter und fundamentaler ist als bisher angenommen", gab Deutsche-Bank-Chef Rolf-E. Breuer (64) bei seinem Einstand als Präsident des Bankenverbands zu Protokoll. Das klare Wort war überfällig.

Endgültig unübersehbar sind die Probleme der Branche, seit die Börsen-Hausse der Jahre 1999/2000 ausgelaufen ist. Obwohl teilweise durch erhebliche Sondererträge geschönt, sind die Gewinne in diesem Jahr überall eingebrochen. Eine Trendwende ist angesichts der schwachen Konjunktur nicht in Sicht.

Brutaler Ausleseprozess läuft

Die Folge: massiver Arbeitsplatzabbau. Die Deutsche Bank streicht 7100 Stellen, die Dresdner verzichtet auf 7800, die HypoVereinsbank (HVB) auf 9100 Mitarbeiter. Bei der Commerzbank fallen 3400 Jobs weg, weitere 1500 unbesetzte Planstellen werden gestrichen.

Und längst trifft es nicht mehr nur das Fußvolk. Zwei Commerzbank-Vorstände mussten gehen, auch bei der Dresdner quittierten zwei den Dienst. HVB-Lenker Albrecht Schmidt (63) vergraulte gleich mehrere Leistungsträger. Bei der maroden Bankgesellschaft Berlin wurden reihenweise Vorstände ausgetauscht, zuletzt auch der glücklose Konzernchef Wolfgang Rupf.

Endlich also entschiedene Führung, endlich Erfolg versprechende Strategien? Was auf den ersten Blick wie entschlossenes Handeln aussieht, ist wohl eher Ausdruck anhaltender Ratlosigkeit. Die Zunft hat ihren Weg in die Zukunft noch längst nicht gefunden.

Tiefe Schnitte sind unvermeidlich - nicht nur bei den privaten Banken, sondern auch bei Sparkassen und Genossenschaften. Die Überkapazitäten, um die das Geldgewerbe seit mehr als einem Jahrzehnt weiß, sind immer noch vorhanden.

Hier zu Lande gibt es fast viermal so viele Bankstellen wie Tankstellen. Die Filialdichte ist so hoch wie sonst kaum irgendwo: Eine Filiale versorgt im Schnitt knapp 1400 Einwohner; in Großbritannien, Schweden und den Niederlanden sind es klar über 3000.

Es rächt sich nun bitter, dass viele Banken die guten Jahre ungenutzt verstreichen ließen. Strategisch haben sich viele Institute kaum weiterentwickelt. Radikale Kürzungen im Filialnetz blieben aus. Das Geschäft mit dem Mittelstand ist immer noch wenig rentabel.

Mangelnde Weitsicht des Topmanagements - das ist für Experten eine der Hauptursachen der heutigen Krise. Ein ums andere Mal ließen Deutschlands Spitzenbanker Chancen zu Fusionen aus. "Die 90er Jahre", resümiert ein Investmentbanker, "waren für die deutschen Banken ein verlorenes Jahrzehnt."

Die Quittung gibt es an den Kapitalmärkten. Im internationalen Vergleich ist die Börsenbewertung deutscher Banken kümmerlich. Und das Ansehen bröckelt weiter: Die Rating-Agentur Moody's führt das hiesige Geldgewerbe (gemessen an der Finanzstärke) nur noch auf Platz 21 in der Welt, hinter Ländern wie Italien oder Portugal.

Jedem in der Branche ist nun klar, dass es so nicht weitergehen kann. Alle wissen, dass Kostensenkungen allein kaum reichen dürften, um die von Analysten geforderte Eigenkapitalrendite von 15 Prozent nach Steuern dauerhaft zu erreichen.

Karten werden neu gemischt

Was die Geldmanager tun werden, ist indes noch unklar. Unter den Großbanken kennt nur eine ihre Richtung: die Dresdner. Sie wird künftig ganz in die Allfinanzstrategie ihrer Mutter, der Allianz, eingebunden.

Die Übernahme durch den Versicherer hat die Orientierungslosigkeit bei der Bank endgültig beendet. Dresdner-Chef Bernd Fahrholz (54) hat klare Verantwortlichkeiten geschaffen, den Vorstand radikal verjüngt, einen drastischen Sanierungskurs eingeschlagen, das Profil des Geldhauses geschärft und die Struktur gestrafft. Die Dresdner Bank, lange führungsschwach und unsortiert, weiß endlich, wo es langgeht.

Die Dresdner als Modell? Dass die drei anderen deutschen Großbanken allesamt unabhängig weiterwerkeln können, ist eher unwahrscheinlich.

Die Commerzbanker glauben das wohl selbst nicht mehr. Ihr Institut ist in allen Geschäftsfeldern zu klein; macht immer noch fast alles, aber nichts überragend gut. Vorstandssprecher Klaus-Peter Müller (57) hat bereits Fusionsgespräche mit dem italienischen Unicredito hinter sich. Die wurden von der Börse nicht goutiert und daraufhin abgeblasen.

Müller will seine zuletzt in die Verlustzone geratene Bank nun im Alleingang sanieren und erst anschließend wieder mit potenziellen Partnern reden - wer immer das sein mag.

Auch die Eigenständigkeit der HypoVereinsbank ist nicht gesichert. Ihr droht ein ähnliches Schicksal wie der Dresdner. An dem bayerischen Geldhaus hat sich die Münchener Rück offiziell 25,7 Prozent gesichert. Insider glauben, dass es tatsächlich bereits mehr als 30 Prozent sind. Eine ideale Position für den weltgrößten Rückversicherer: Falls Konzernchef Hans-Jürgen Schinzler (61) will, kann er aus seinem Erstversicherer Ergo und der HVB jederzeit einen weiteren Allfinanzkonzern bilden.

HVB-Chef Schmidt kämpft unterdessen verbissen für die Eigenständigkeit der Bank. Er setzt weiter auf sein schwammiges Konzept "Bank der Regionen". Gerade hat Schmidt eine Strukturreform durchgepeitscht, um die miserable Rentabilität wieder zu steigern. Ohne den Großaktionär aber dürfte bei der HVB nicht mehr viel laufen.

Solche Sorgen hat die Deutsche Bank nicht. Der Branchenprimus ist profitabler als die Konkurrenz. Vor allem aber: Er ist wohl als Einziger in der Lage, unabhängig zu bleiben.

Doch auch der Geldgigant ist nicht ohne Probleme. Der Börsenwert ist so niedrig, dass der Deutschen Bank eine internationale Großakquisition schwer fallen würde. Ursache dafür sind die Probleme im Heimatmarkt. Das Geschäft mit deutschen Privatkunden und Mittelständlern verdirbt die Gewinnmarge.

Kein Wunder, dass etliche Investmentbanker im Unternehmen - ihre Sparte steuert den Löwenanteil zum Konzernergebnis bei - die Altlasten loswerden möchten.

Noch ist unklar, welchen Kurs der künftige Chef Josef Ackermann (53) einschlagen wird. Bisher hat er nur gesagt, dass er die Bank für zu breit aufgestellt hält.

Am wahrscheinlichsten ist, dass der Schweizer sie endgültig zum Global Player im Großkundengeschäft macht. Im Massengeschäft sucht er eine "größere Lösung". Die Privatkundeneinheit Deutsche Bank 24, so wird spekuliert, könnte Ackermann abgeben oder in ein neues Bündnis einbringen.

Da gibt es schon Entwürfe. Mancher Bankvorstand träumt vom Revival einer alten Idee: einer deutschen Retail-AG, in der die Großen des Gewerbes (ohne die Dresdner) ihre mickrigen Marktanteile im Privatkundengeschäft bündeln und so gegen die Sparkassen antreten könnten.

Dass die Zusammenlegung von Teilbereichen möglich ist, haben die drei Frankfurter Geldkonzerne mit der Fusion ihrer Hypothekentöchter bewiesen. Sinnvoller nächster Schritt wäre die Bündelung der Abwicklungsabteilungen, des so genannten Transaction Bankings. Doch die Gespräche über eine gemeinsame Lösung kommen nur mühsam voran.

Wer übrig bleibt

Was also sind die Perspektiven der Geldhäuser? Teillösungen, eventuell auch mit ausländischen Partnern, scheinen derzeit die einzige Chance der Großbanken, ihre unrentablen Geschäftsbereiche in den Griff zu bekommen. Vollfusionen im Inland sind wohl nicht mehr drin; alle Varianten wurden schon erfolglos durchgespielt.

Marktanteile aus dem öffentlichrechtlichen Block der deutschen Kreditwirtschaft herauszukaufen, das dürfte ebenfalls nicht gelingen. Gewiss, die Sparkassen sind nicht von Rentabilitätsproblemen verschont geblieben; ihre öffentlichen Träger sind jedoch nicht bereit, den Großbanken das Terrain abzutreten.

Die öffentlich-rechtlichen Landesbanken wiederum müssen sich zwar jetzt auf Druck der EU-Kommission von ihren staatlichen Schutzherren abnabeln. Doch diese Institute sind für die privaten Geldhäuser keine attraktiven Partner.

Trotz aller Probleme, trotz all dieser Unsicherheiten: Topbanker geben sich in diesen Tagen überzeugt, dass die Gesundung gelingt und die überfällige Konsolidierung kommt.

Vielleicht ist die Branche ja doch für Überraschungen gut. Notfalls mit Unterstützung der Versicherer.

Mancher Experte setzt auf ein Szenario, in dem die Allianz eine Schlüsselrolle spielt: Sie könnte sich - allen gegenteiligen Beteuerungen zum Trotz - in ein paar Jahren vom Firmenkunden- und Kapitalmarktgeschäft der Dresdner Bank (Corporates & Markets) trennen. Dieser Bereich würde gut zum entsprechenden Geschäft der Commerzbank passen, die im Gegenzug Filialen und Asset Management bei der Allianz abliefern würde.

Fehlte nur noch die Übernahme der HVB durch die Münchener Rück, und die Konsolidierung wäre perfekt.

Übrig blieben zwei Allfinanzkonzerne, mit der Deutschen Bank ein Global Player und eine neue Firmenkundenbank mit europäischer Perspektive.

Oder mischt vielleicht doch noch das eine oder andere ausländische Institut hier zu Lande mit? Die schweizerischen, spanischen, niederländischen und britischen Geldriesen zeigen wenig Neigung, groß in Deutschland einzusteigen, solange der hiesige Markt so klägliche Renditen bietet.

Die Deutschen, so scheint es, müssen ihre Probleme erst einmal selbst lösen. Der Leidensdruck ist jetzt jedenfalls groß genug, die Krise kann nicht mehr verdrängt werden.

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