Metro Allein gegen alle

Vorstandssprecher Hans-Joachim Körber ist der neue starke Mann des Handelsimperiums. Im mm-Gespräch gibt er Auskunft über seine Strategie.

mm:* Herr Körber, im Sommer ist der Metro-Übervater Conradi aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden. Ist Ihre Arbeit jetzt einfacher geworden?

Körber:

Die Arbeit ist die gleiche geblieben. Aber der Wechsel eines Aufsichtsratschefs ist sicherlich immer ein Einschnitt in einer Gesellschaft.

mm: Welche Rolle spielt Conradi heute in der Metro?

Körber: Er ist der vormalige Aufsichtsratsvorsitzende.

mm: Im Sommer war noch vom Verkauf der Metro die Rede. Ist der vom Tisch?

Körber: Der Verkauf der Metro AG war nie auf dem Tisch.

mm: Aber ein Thema.

Körber: Nein, nicht für den Vorstand und das Unternehmen. Natürlich gibt es bei uns immer wieder Überlegungen, wie sich der europäische Handel weiterentwickelt und wo wir die Metro in diesem Geflecht sehen. Unsere Branche ist ja sehr klein, mit einer überschaubaren Anzahl von Spielern, die sich gut kennen.

mm: Das Stadium der prinzipiellen Überlegungen hatten Sie doch schon hinter sich gelassen.

Körber: Es gibt im Prinzip keinen, der die Metro einfach kaufen könnte. Der Einzige, der es theoretisch von der Finanzkraft her könnte, wäre Wal-Mart. Für alle anderen käme nur ein Merger in Frage. Im Übrigen ist dies nur eine akademische Diskussion. Die Metro steht nicht zum Verkauf, und sie hat auch niemals zum Verkauf gestanden.

mm: Sie wollten eine Fusion mit der englischen Tesco-Gruppe. Woran ist die gescheitert?

Körber: Es macht keinen Sinn, einfach Umsätze zu addieren. Nur wertsteigernde Deals machen Sinn. Es hat deshalb nie konkrete Gespräche mit den Briten gegeben, es hat lediglich Ideen gegeben.

mm: Die Marktkapitalisierung von Tesco oder der holländischen Ahold ist wesentlich höher als die der Metro. De facto stünden Sie bei einer Fusion als Juniorpartner da.

Körber: Vorab darf ich Sie an die positive Entwicklung unseres Aktienkurses erinnern. Für einen solchen Merger fehlen in Europa, auch zur Rechtfertigung der Kaufpreise, die Synergien.

mm: Was unterscheidet Sie da von der Industrie?

Körber: Grundsätzlich nichts. Aber in unserer Branche werden etwa 85 Prozent der Sortimente im jeweiligen Land eingekauft. Nehmen Sie das Beispiel Polen. Wir haben fast zwei Jahre gebraucht, die Polen davon zu überzeugen, dass wir zwar ein ausländisches Unternehmen sind, dass wir aber rund 85 Prozent in Polen einkaufen. Gerade im Lebensmittel-Einzelhandel ist ein hoher Anteil an frischen Produkten dabei. Die kommen meist aus dem jeweiligen Land. mm: Das klingt fast so, als ließe sich ein Handelsunternehmen gar nicht internationalisieren. Dabei machen Sie heute rund 40 Prozent Ihrer Umsätze außerhalb Deutschlands.

Körber: Wir holen aus unserer internationalen Präsenz sehr wohl Synergien, die sich aus der Systemnutzung oder bei den Importen ergeben. Nehmen Sie mal ein ganz einfaches Beispiel: Der Lachs, den wir in Nor-wegen für den Konzern einkaufen, verkaufen wir in ganz Europa. Oder: Wir können Wein aus Italien quer durch den Kontinent distribuieren.

mm: Widerspricht das nicht genau dem, was Sie gerade gesagt haben?

Körber: Nein, aber im Handel gilt wirklich: All business is local. Am Ende müssen wir die Bedürfnisse der lokalen Kunden treffen. Der entscheidet. Das ist ein ganz hartes Geschäft, jeden Tag stimmt der Kunde ab. Sie rechnen abends ab und wissen: Es war ein guter Tag, oder es war ein schlechter Tag.

*Das Gespräch führten die Redakteure Petra Schlitt und Wolfgang Kaden.

Körber im Gespräch:

mm befragte den neuen starken Mann im Metro-Konzern zu zukünftiger Strategie, Aktienmärkten und seiner Beziehung zu Investmentbankern. Lesen Sie das Interview hier:

Die Metro-Aktie

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