Das also soll die Zukunft sein. Die Büros gegenüber dem Frankfurter Messeturm hängen voll bunter Post-it-Zettel mit Statusmeldungen wie „to do“, „doing“ oder „done“. Morgens tritt man sich zum „Daily“ oder „Stand-up“, um über Fortschritte zu sprechen, alle zwei Wochen zur „Review“. Statt Abteilungen und Teams gibt es jetzt überall „Squads“ und „Tribes“, aus Projekt- und Teamleitern wurden „Product Owner“ und „Scrum Master“.

Die Fülle von schicken Anglizismen quittieren viele im Hauptquartier von Deutschlands größter Direktbank ING mit genervtem Augenrollen. Für alles andere, was dort geschieht, fallen teils heftige Worte. Denn das, was Vorstandschef Nick Jue (54) hier veranstaltet, ist so tiefgreifend und radikal, wie man es in der deutschen Finanzwelt noch nie erlebt hat. Der Niederländer ist dabei, die komplette Bank mit all ihren Strukturen und Prozessen in Rekordzeit nach der hippen Managementtheorie des agilen Arbeitens auszurichten. 

In den vergangenen gut eineinhalb Jahren hat Jue so ziemlich alles zerschlagen, was bei der ING bis dahin zählte. Teams und Abteilungen des Unternehmens hat er im Namen der Agilität aufgelöst, bis zu fünf Hierarchieebenen gestrichen und Führungspositionen neu besetzt. Im September wurden die letzten Fachbereiche umgestellt. Einstige Teamleiter sitzen nun neben Praktikanten im Großraumbüro – und die neuen Leiter bemühen sich redlich, in ihre Rollen hineinzuwachsen. „Sie müssen sich das so vorstellen: Sie arbeiten in einem Laden, der regelmäßig Bestleistungen erbringt, und dann kommt einer vom Mutterkonzern und sagt völlig undiplomatisch, das reicht nicht, alles Mist, wir müssen alles anders machen“, sagt ein ehemaliger Teamleiter.  

Ist das irre? Oder notwendig, um weiter im Markt bestehen zu können? In jedem Fall ist es der derzeit gewagteste Laborversuch der deutschen Unternehmenswelt. 

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