Geschäfte in Indien Achtung vor dem Super-Inder

Indien macht westlichen Konzernen zunehmend das Leben schwer. Wie sich deutsche Unternehmen vor Ungemach schützen können, wenn sie Geschäfte in Indien machen wollen.
Taj Mahal in Agra: Indien bietet zahllose Sehenswürdigkeiten - und auch einige Fallstricke für Unternehmen, die auf dem Subkontinent expandieren

Taj Mahal in Agra: Indien bietet zahllose Sehenswürdigkeiten - und auch einige Fallstricke für Unternehmen, die auf dem Subkontinent expandieren

Foto: DPA

Die Erfahrungen deutscher Geschäftsleute mit ihren Partnern in Indien sind oftmals bitter. Für manche Investoren gerät der Subkontinent gar zum Desaster. manager magazin beschreibt in seiner Mai-Ausgabe anhand spektakulärer Fälle - von Porsche  über Bayer  bis Fraport  -, dass Rechtsunsicherheit, Behördenwillkür und Korruption immer weiter um sich greifen.

Doch nicht nur mit den Institutionen des Landes gibt es Probleme. Auch deutsch-indische Gemeinschaftsunternehmen bereiten häufig Ungemach. Zusagen gelten plötzlich nicht mehr, Termine werden nicht eingehalten und die Zahlen in der Buchhaltung haben mit der Realität nichts zu tun. Kein Wunder also, dass 50 Prozent aller deutsch-indischen Joint Ventures schon innerhalb der ersten drei Jahre scheitern, so eine Studie der Unternehmensberatung Dr. Wamser + Batra.

"Schuld an dem Fiasko sind häufig die Deutschen selbst", sagt Geschäftsführer Mike D. Batra. Der auf Indien spezialisierte Consultant kennt Fälle, wo deutsche Manager bei einer internationalen Messe einen indischen Unternehmer getroffen haben und beeindruckt waren von dessen Eloquenz und Charme. Der Inder setzte sich hervorragend in Szene, er beschrieb sein dicht geknüpftes Kontaktnetz - und schon war der erste Geschäftskontakt angebahnt. "Die Deutschen überschätzen ihre indischen Gesprächspartner nicht selten", so Batra, "sie glauben, sie haben den Super-Inder vor sich und willigen dann viel zu schnell in eine Partnerschaft ein."

Wer sich vor Blendern schützen will, sollte sich mit dem Markteintritt lieber etwas Zeit lassen. Zunächst einmal muss geprüft werden, ob man sich wirklich mit einem Joint Venture von einem indischen Partner abhängig machen will oder ob nicht eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der sinnvollere Schritt ist. Läuft es schließlich doch auf ein Gemeinschaftsfirma hinaus, ist eine intensive Prüfung der Seriosität und Zuverlässigkeit des künftigen Partners unverzichtbar - eine banale Regel, die aber in der Realität viel zu wenig beachtet wird.

Kein Treu und Glauben

Mit der Tugend des ehrbaren Kaufmanns ist es in Indien meist nicht weit her. Es wird traditionell eher der Weg des Kompromisses gesucht. Das hat auch Rudolf Weiler erlebt, der bis vor kurzem eine Fabrik in der Industriestadt Pune betrieb. Gerade in den letzten Jahren, sagt Weiler, habe er zunehmend den Eindruck bekommen, "dass das Einhalten von geschäftlichen Verabredungen nicht so wichtig erscheint."

Daher raten Experten unisono, großen Wert auf die Vertragsgestaltung zu legen. Jedes noch so winzige Detail muss festgeschrieben werden, nichts darf für selbstverständlich gehalten werden. Dies gilt insbesondere bei Gemeinschaftsunternehmen: Sämtliche Zuständigkeiten und Kontrollmechanismen müssen definiert werden, damit möglichst kein Ermessensspielraum bleibt. In Indien gilt das Common Law. Das heißt: Es gilt nur, was im Vertrag steht. Auf ein Handelsgesetzbuch wie in Deutschland kann man sich nicht berufen.

Im Vertrag muss unter anderem stehen, welches Wissen weitergegeben wird und welches nicht. Keinesfalls sollte die deutsche Firma dem indischen Partner ihr gesamtes Know-how abtreten und ihn somit in die Lage versetzen, ein Gerät oder einen Motor alleine zu bauen.

Indische Verträge sehen nicht nur das "Vote by Shares" vor, sondern als Alternative auch das "Vote by Hands". Darauf lässt man sich besser nicht ein. Vielleicht sind die deutschen Boardmitglieder einmal verhindert, dann könnte das Treffen auch ohne sie stattfinden und der indische Partner hätte die Möglichkeit, nach Gutdünken Beschlüsse zu fassen.

Auch eine mögliche Beendigung des Joint Ventures sollte im Vertrag geregelt sein. "Leider werden Exit-Themen von deutscher Seite oft nicht angesprochen", so die Erfahrung von Berater Batra, "weil die Leute denken, sie würden den indischen Partner vergraulen." Die Folge dieser Lässlichkeit können langjährige Streitereien darüber sein, wer wann seinen Anteil an wen verkaufen darf - und zu welchem Preis.

Versteckte Zeitbomben

Wer in Indien eine Firma gründet, dem sollte klar sein, dass auf dem Subkontinent eine ganz andere Mentalität herrscht als in Deutschland. "Man kann sich in Indien auf niemand verlassen", klagt Klaus Maier, Geschäftsführer der auf Indien spezialisierten Unternehmensberatung Maier + Vidorno. Jeder mogelt sich durch, stets das Wörtchen "Jugaad" auf den Lippen: Es wird schon irgendwie gehen, auch wenn nicht alles perfekt ist.

Egal ob in den Behörden oder in Firmen - "überall wird geschludert, vieles gerät in Vergessenheit", sagt Maier. "Da tickt so manche Zeitbombe, wenn man zum Beispiel feststellt, dass für fünf Jahre die bundesstaatenübergreifende Verkaufssteuer nachzuzahlen ist, weil ein Mitarbeiter versäumt hat, die notwendigen Freistellungsformulare einzutreiben."

Allein wegen dieses Hangs zur Nachlässigkeit, aber auch wegen der weitverbreiteten Korruption und Gefälligkeitswirtschaft, sollte sich ein Unternehmer von dem Gedanken verabschieden, eine Firma in Indien quasi per Fernsteuerung von Deutschland aus zu betreiben. Er selbst muss immer wieder vor Ort nach dem Rechten sehen; es muss zumindest eine Person in der Tochtergesellschaft geben, der er wirklich vertrauen kann.

Doch das allein reicht nicht. Ex-Indien-Unternehmer Weiler hat die Erfahrung gemacht, dass es in einem Joint Venture gar nicht so sehr darauf ankommt, ob man nur mit 20 Prozent beteiligt ist oder ob man die Mehrheit hält. "Die deutsche Seite muss sich unbedingt selbst um das Controlling kümmern und alle laufenden Vorgänge in der Firma im Auge behalten," empfiehlt Weiler, das sei das Wichtigste überhaupt.

Zudem sollte ein Investor von Anfang an auf Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit achten. "Man darf sich nicht vertrösten lassen, wenn Berichte nicht rechtzeitig kommen oder wenn sie unvollständig sind", sagt Unternehmensberater Batra. "Leider gehen die Deutschen oft nicht rigoros genug vor, es wird zu viel toleriert."

Den Rechtsweg umgehen

Die indischen Gerichte sind chronisch überlastet. In den Amtsstuben häufen sich Millionen von unerledigten Fällen. Die Weltbank-Organisation "Doing Business" hat in diversen Staaten untersucht, wie lange es dauert, Vertragsansprüche durchzusetzten, wie viel die Verfahren kosten und wie viele Schritte es zu einem Urteil braucht. 185 Staaten sind in dem Ranking aufgelistet, Indien liegt auf Platz 184.

Von Integrität kann man auf der obersten Instanz sehr wohl sprechen. Auf den unteren Ebenen indes sind Justizangestellte und Richter anfällig für Gefälligkeiten. Eine beliebte Methode ist, mit Geld oder sonstigen Geschenken Gerichtsurteile hinauszuzögern und so den Gegner mürbe zu machen: Mal ist der Anwalt der Gegenpartei nicht da, mal fehlt der Richter, ein andermal der Staatsanwalt.

Zu allem Übel gibt es keine Gebührenordnung, indische Anwälte rechnen auf Stundenbasis ab. "Daher haben die Rechtsvertreter meist gar kein Interesse an schneller Einigung", so Berater Batra. Und weil - anders als in Deutschland - die obsiegende Partei die Gerichts- und Anwaltsauslagen nicht erstattet bekommt, können die Kosten schnell in unkalkulierbare Höhen steigen.

Experten raten, die Gerichte zu umgehen, wann immer sich eine Chance bietet. Voraussetzung dafür ist, dass Joint Venture Partner eine internationale Schiedsklausel im Vertrag festschreiben. Durch eine solche Vereinbarung wird der Rechtsweg zu den staatlichen Gerichten ausgeschlossen, der Schiedsspruch tritt an die Stelle des Urteils. Er ist bindend und kann vollstreckt werden. Im Unterschied zum staatlichen Prozessweg hat das Schiedsverfahren nur eine Instanz.

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