Branchenvergleich Frankreich gegen Deutschland

Frankreich ist der wichtigste Handelspartner der Bundesrepublik in Europa. Über Jahre lief es westlich des Rheins besser als hierzulande, jetzt hat sich die Entwicklung gedreht. Ein Überblick zeigt, wer die Nase in welcher Branche derzeit vorn hat.
Foto: Getty Images; Corbis

Hamburg - Es ist eine Freundschaft, in der es bisweilen knirscht. Frankreich und Deutschland stellen die beiden bedeutendsten Volkswirtschaften Europas. Beide Staaten sind zudem eng miteinander verflochten - nicht zuletzt wirtschaftlich. Doch gerade große Unernehmensübernahmen über beide Landesgrenzen hinweg haben in der Vergangenheit auch zu Unbehagen geführt.

Dennoch wünscht Frankreichs konservative Regierung jetzt wieder eine engere Zusammenarbeit zwischen deutschen und französischen Konzernen. So sollten Siemens und Areva gemeinsam Windkraftanlagen bauen, um besser gegen die Konkurrenz aus China gerüstet zu sein. Das sagte Agrarminister Bruno Le Maire jetzt dem manager magazin - noch weitergehende Vorschläge lesen Sie in der aktuellen Ausgabe. Doch wie ungleich ist das wirtschaftliche Kräfteverhältnis zwischen Frankreich und Deutschland derzeit wirklich? Ein Branchenüberblick zeigt Stärken und Schwächen.

Autoindustrie: Volkswagen vs. PSA Peugeot Citroën

Frankreich vs. Deutschland: 0:1

Frankreich vs. Deutschland: 0:1

Foto: dapd

Im Autogeschäft liegt Frankreichs Nummer eins, PSA Peugeot Citroën , hinter dem deutschen Primus Volkswagen  schon fast uneinholbar zurück.

154 Milliarden Euro Umsatz schrieb VW 2011, PSA knapp 60 Milliarden Euro. Während VW-Chef Martin Winterkorn vom kleinen Up bis zum Bugatti alles im Sortiment hat, hängt das Wohl und Wehe von PSA-Boss Philippe Varin vom Massengeschäft ab. VW ist weltweit präsent, hat seit kurzem ein neues Werk in den USA und eilt in China von Rekord zu Rekord. PSA erzielt fast 60 Prozent seiner Verkäufe im autogesättigten Europa. Varin musste sogar Kronjuwelen wie die Logistiktochter Gefco zu Geld machen und die Expansion im Wachstumsmarkt Indien einfrieren, um die Löcher in der Bilanz zu stopfen.

Und nun zeichnet sich sogar das Ende der so lange stolz verteidigten Unabhängigkeit ab: Im Februar gab General Motors bekannt, sieben Prozent an PSA übernehmen zu wollen. Varin spricht tapfer von einer "Allianz", aber um auf Augenhöhe mit GM zu verhandeln, müsste der PSA-Chef auf ein ziemlich hohes Podest klettern.

Schienenverkehr: Deutsche Bahn vs. SNCF

Frankreich vs. Deutschland: 0:2

Frankreich vs. Deutschland: 0:2

Foto: Oliver Berg/ dpa

Mit Neid blickt Frankreichs Bahnchef Guillaume Pepy auf seinen Konkurrenten Rüdiger Grube: Denn Grube hat vieles, was Pepy auch gerne hätte.

Deutschland hat seinen Schienenkonzern schon vor mehr als zehn Jahren mit der großen Bahnreform samt Teil-Entschuldung zu einem guten Teil aus den Fängen der öffentlichen Hand gelöst und für den Wettbewerb fit gemacht. So konnte Grubes Vorgänger Hartmut Mehdorn mit zahlreichen Zukäufen aus dem Staatsbetrieb einen internationalen Logistikkonzern mit 38 Milliarden Euro Umsatz machen - der eine Weile sogar vom Börsengang träumen durfte.

Pepys Elan bei der SNCF (Umsatz 2011: 33 Milliarden Euro) hingegen bremsen noch immer viele Probleme eines Staatskonzerns: Trägheit, zu viele Mitarbeiter, hohe Schulden. Obendrein hat Frankreich das Netz vom Betrieb getrennt. Weil die Netzgesellschaft RFF die Nutzungsgebühren für die SNCF stetig erhöht hat, sinkt Pepys Marge im Geschäft mit dem Schnellzug TGV - dem profitabelsten Geschäftsbereich - erheblich. Deshalb hat Pepy im vergangenen Jahr eine 180-Grad-Wende vollzogen und plädiert nun für einen Zusammenschluss von Netz und Betrieb nach deutschem Vorbild. Derweil brüten Pepy und Grube an neuen deutsch-französischen Kooperationen.

"Wenn wir uns bekämpfen, erreichen wir überhaupt nichts. Es geht nur miteinander und nicht gegeneinander", sagt Grube. Der Satz dürfte ihm leicht fallen, schließlich ist er der Stärkere.

Versicherungen: Allianz vs. Axa

Frankreich vs. Deutschland: 0:3

Frankreich vs. Deutschland: 0:3

Foto: AFP

Dauerhaft niedrige Zinsen, Staatsanleihen im Imagetief, volatile Aktienmärkte und teure Naturkatastrophen: Für Versicherungskonzerne sind die Zeiten nicht gerade optimal. Dennoch kann Allianz-Chef Michael Diekmann entspannter in die Zukunft blicken als sein französischer Konkurrent, Axa-Anführer Henri de Castries. Die Rollen könnten sich sogar umkehren: Die Allianz  wird zum Angreifer, während Axa  noch den Keller aufräumt.

Lange Jahre war es Axa, die mit zahlreichen Zukäufen der dynamischere Konzern zu sein schien. So wurde aus einer regionalen Versicherung in Rouen seit Mitte der 70er-Jahre die Nummer zwei in Europa - und damit erster Rivale der Allianz. Doch derzeit muss Axa-Boss de Castries sein Haus erstmal schrumpfen, um es für neue Abenteuer gesunden zu lassen. Nur dank mehrerer Verkäufe - wie einer einst verheißungsvollen Beteiligung an einem chinesischen Versicherer - schaffte Axa 2011 einen Gewinnsprung auf 4,3 Milliarden Euro. Der Umsatz sank leicht auf 86 Milliarden Euro. Ohne diesen Treibsatz wäre der Konzerngewinn von Eurokrise und Marktturbulenzen arg geschröpft worden. Und das Verkaufsprogramm läuft weiter: Für die Private-Equity-Tochter nimmt Axa Gebote entgegen.

Da hat es Allianz-Chef Diekmann leichter. Auch er räumte kürzlich zwar ein, dass die satten Profitabilitätsniveaus vergangener Jahre vorerst nicht mehr erreichen lassen. Und bilanziell schmerzen ihn nach wie vor missglückte Ausflüge ins Bankgeschäft (Dresdner Bank) und natürlich die Abwertung südeuropäischer Staatsanleihen. Zudem tut sich die Allianz schwer, bei Produkten wie der Kfz-Haftpflicht im Wettbewerb gegen beißfreudige Onlineanbieter zu bestehen. Die Folge: Bei 103 Milliarden Euro Umsatz ging der Nettogewinn um fast die Hälfte auf 2,8 Milliarden Euro zurück. Aber im Gegensatz zu de Castries wähnt Diekmann das Schlimmste hinter sich: Größere Übernahme, orakelte der Allianz-Chef kürzlich, seien wieder denkbar.

Industriegüter: Siemens vs. Alstom

Frankreich vs. Deutschland: 0:4

Frankreich vs. Deutschland: 0:4

Foto: DPA

Anno 2004 schien die Sache schon so gut wie ausgemacht: Alstom, schwer angeschlagen von Problemen in seiner Turbinensparte, würde von Siemens geschluckt werden. Aber im letzten Moment intervenierte Frankreichs Regierung und päppelte den Mischkonzern mit Steuergeld wieder auf. Seither haben sich die Kräfteverhältnisse zugunsten von Alstom verbessert - wenn auch nur ein wenig.

Die Größenverhältnisse sind zwar längst geklärt. Alstom  ist mit seinen 20 Milliarden Euro Jahresumsatz fast viermal kleiner als Siemens  mit 73,5 Milliarden Euro. Und in zahlreichen Geschäftsfeldern von Schnellzügen über Kraftwerke bis zu Energieübertragung sind beide direkte Wettbewerber. Aber Alstom schlägt sich tapfer. Zuletzt konnte Konzernchef Patrick Kron gesunde Zugänge bei den Auftragseingängen melden, und die Ergebnisse waren auch ordentlich. Doch fehlt es Alstoms Produktportfolio an Zukunftspotenzial. Denn die klassischen Sparten Transport, Kraftwerke und Netze versprechen weit weniger Wachstum als die für Erneuerbare Energie. Aber die ist mit Abstand die kleinste.

Gans anders Siemens: Konzernlenker Peter Löscher baut sein Haus konsequent in einen "grünen Riesen" um. Zwar hinterlassen einige Problemfelder kleinere Flecken in der Bilanz - etwa der überteuerte Kauf des Diagnostikspezialisten Dade-Behring, die Dauerkrise von Nokia Siemens Networks oder Lieferprobleme bei ICEs. Aber mit der Medizintechnik, dem Autozuliefergeschäft sowie einer dynamischen Erneuerbare-Energien-Sparte steht Siemens auf mehr und deutlich stärkeren Beinen als Alstom.

Telekommunikation: Deutsche Telekom vs. France Télécom

Frankreich vs. Deutschland: Ein Unentschieden hievt die Zwischenbilanz auf 1:5

Frankreich vs. Deutschland: Ein Unentschieden hievt die Zwischenbilanz auf 1:5

Foto: PATRIK STOLLARZ/ AFP

Mit eine gewissen Portion gegenseitiger Anteilnahme dürften Deutsche-Telekom-Chef René Obermann und France-Telécom-Boss Stéphane Richard derzeit einander beobachten: Denn beide zwicken recht ähnliche Probleme.

Vor ein paar Monaten noch hatte Obermanns auf den großen Befreiungsschlag hoffen können. Der Verkauf von T-Mobile USA für 39 Milliarden Dollar an AT&T hätte ihm ein von einem großen Problem, dem US-Geschäft, befreit und zugleich mit viel Cash ausgestattet, um die anderen Baustellen anzugehen - das kriselnde Osteuropageschäft und den Ausbau von Netzen und Angeboten, um den gestiegenen Kundenerwartungen zu entsprechen. Und den Schuldenberg von 43 Milliarden Euro etwas abzutragen hätte der Deutschen Telekom  (Umsatz 2011: 59 Milliarden Euro) wohl auch nicht geschadet. Aber der Deal scheiterte an den amerikanischen Wettbewerbsbehörden.

Obermanns Kollege Richard kämpft derweil in Paris an ähnlichen Fronten. Die France-Télécom-Töchter in Spanien und Afrika bringen nicht die erwünschten Ergebnisse - in Ländern wie Ägypten oder der Elfenbeinküste schaden politische Unruhen dem Geschäft noch zusätzlich. 2011 bracht der Nettogewinn um 20 Prozent auf knapp vier Milliarden Euro ein - bei einem Umsatz von 45 Milliarden Euro. Also senkte Richard die Dividende und kassierte ein schon verkündetes Aktienrückkaufprogramm wieder ein. Im heimischen Mobilfunkmarkt purzeln zudem die Preise, weil der aggressive neue Wettbewerber Free Mobile die Etablierten unter Druck setzt.

Die beiden Ex-Monopolisten ähneln also zwei Hinkenden. Kein Wunder, dass sie die Zusammenarbeit intensiviert haben, etwa in Polen, Großbritannien oder sogar im Einkauf. Schon spekulieren deutsche Aufsichtsräte über eine deutsch-französische Hochzeit - vielleicht in fünf Jahren.

Industriegase: Linde vs. Air Liquide

Frankreich vs. Deutschland: Das nächste Unentschieden schiebt die Zwischenbilanz auf 2:6

Frankreich vs. Deutschland: Das nächste Unentschieden schiebt die Zwischenbilanz auf 2:6

Foto: AFP

Sie liefern sich seit Jahren ein Kopf-an-Kopf-Rennen, die beiden Gas-Konzerne Linde und Air Liquide . Beide sind global aufgestellt, beide haben eine ähnliche Größe: Linde  schrieb zuletzt 13,8 Milliarden Euro Umsatz, Air Liquide 14,5 Milliarden Euro. Beide erreichen eine ähnlich gute Profitabilität. Knapp die Hälfte des Weltmarktes in ihrem Kerngeschäft mit Gasen wie Stickstoff oder Sauerstoff haben Linde-Boss Wolfgang Reitzle und Air-Liquide-Chef Benoît Potier unter sich aufgeteilt.

Anders als in vielen anderen Industriesektoren sind die Franzosen hier allerdings eher das Vorbild, dem die Deutschen nacheifern. In seinen zehn Jahren an der Linde-Spitze hat sich Reitzle manches abgeschaut, was Air Liquide vorgemacht hat. Er kaufte zu, um seine Marktmacht zu stärken - vor allem 2006 durch die Mega-Übernahme des britischen Wettbewerbers BOC  für zwölf Milliarden Euro. Zuletzt verstärkte er mit einem Zukauf das Geschäft mit medizinischen Dienstleistungen, in dem Air Liquide schon seit Längerem hohe Margen erzielt.

Immer mit einem Seitenblick auf den Konkurrenten nutzen die Duellanten Reitzle und Potier jede Möglichkeit, ihre Unternehmen zu stärken. Nur eine (theoretische) Option dürfte ihnen dabei wohl verwehrt bleiben: Eine Fusion der beiden Konzerne würden die Wettbewerbsbehörden kaum zulassen.

Banken: Deutsche Bank vs. BNP Paribas

Frankreich vs. Deutschland: 3:6

Frankreich vs. Deutschland: 3:6

Foto: REUTERS

Der deutsch-französische Vergleich im Bankgeschäft ergibt auf den ersten Blick eine eindeutige Hackordnung: Frankreichs Primus BNP Paribas ist an der Börse 44 Milliarden Euro wert, Konkurrent Deutsche Bank nur 33 Milliarden. Als der frisch inthronisierte BNP-Chef Jean-Laurent Bonnafé kürzlich die Jahresergebnisse vorstellte, brüstete er sich, die rentabelste Bank Europas zu führen.

Auch wenn sein Haus arg vom Wertverlust südeuropäischer Staatsanleihen gebeutelt wurde und BNP  erhebliche Anstrengungen unternehmen musste, um Risiken aus der Bilanz zu tilgen, scheint Bonnafé seinen Kollegen von der Deutschen Bank  ein paar Schritte voraus zu sein. Stärke der BNP ist seit Langem, dass dem Investmentbanking ein starkes und ertragreiches Privatkundengeschäft gegenübersteht. Als bei der Deutschen Bank in der Finanzkrise Milliardengewinne von heute auf morgen verpufften, blieb die BNP aufrecht stehen - dank Tausender Filialen in Frankreich, Belgien, Italien oder den USA.

Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann scheint diese Lektion beherzigt zu haben. Mit der Übernahme der heimischen Postbank, die er vor wenigen Wochen abgeschlossen hat, hat Ackermann das Privatkundengeschäft deutlich aufgewertet. 3,7 Milliarden Euro vor Steuern trug das Geschäft mit Kleinsparern und Mittelstand 2011 zum Bankergebnis bei - mehr als das Investmentbanking. Ackermanns Nachfolger Anshu Jain und Jürgen Fitschen müssen nun beweisen, dass sie die zwei Säulen ihrer Bank ähnlich erfolgreich weiter entwickeln können, wie das Konkurrent BNP schon seit längerem gelingt.

Energie: Eon vs. EdF

Frankreich vs. Deutschland: 4:6

Frankreich vs. Deutschland: 4:6

Foto: REUTERS

Eon-Chef Johannes Teyssen hat bald 58 Gründe, um seinen Amtskollegen Henri Proglio von Electricité de France  zu beneiden: 58 Kernkraftwerke betreibt EdF derzeit, und Proglio arbeitet gerade daran, die Laufzeiten der meisten - längst abgeschriebenen - Anlagen auf 60 Jahre zu verlängern. Teyssen hingegen musste gerade zwei seiner Meiler abschalten, die anderen müssen im kommenden Jahrzehnt folgen, weil die Bundesregierung den Atomausstieg beschlossen hat.

Während EdF ungerührt seine Kreise zieht, steht Eon  vor einem tief greifenden Umbau. Kürzlich musste Teyssen den ersten Verlust der Firmengeschichte melden. 2,2 Milliarden Euro betrug der Fehlbetrag, 2010 hatte Eon noch einen Gewinn von knapp sechs Milliarden Euro ausgewiesen. Jeden achten von 80.000 Jobs will Teyssen abbauen. Vor allem aber gelobt er zu tun, was Eon zu viele Jahre lang nicht recht gelingen wollte: auch bei erneuerbaren Energien und in wachstumsträchtigen Auslandsmärkten endlich ein Großer zu werden. Teyssen steckt Milliarden in Wind- und Sonnenkraft. Und gerade ist er in Brasilien eine Allianz eingegangen. Die Türkei und Indien sollen noch dieses Jahr folgen.

EdF-Boss Proglio kann die Dinge entspannter angehen. Die heimischen Kernkraftwerke liefern satte Erträge ab. Ein Betriebsergebnis (Ebit) von 8,3 Milliarden Euro bei einem Umsatz von 65 Milliarden Euro kann sich sehen lassen. Längst ist EdF ein Global Player, mit Milliardenumsätzen in Italien, Großbritannien, Belgien, Südafrika oder den USA. Dass er nur Monate vor dem deutschen Atomausstieg seine Beteiligung an Energie Baden-Württemberg zurückgab, erscheint heute fast wie ein hellseherischer Akt.

EU-Energiekommissar Günther Oettinger stichelte kürzlich, Eon gehöre international nur zur Regionalliga und sollte doch mit dem Konkurrenten RWE fusionieren. Teyssen dürfte das geärgert haben. Proglio dürfte gelächelt haben.

Logistik: Deutsche Post vs. La Poste

Frankreich vs. Deutschland: 4:7

Frankreich vs. Deutschland: 4:7

Foto: Oliver Berg/ picture alliance / dpa

Eigentlich konnte Jean-Paul Bailly nur staunen, was sein Konkurrent Frank Appel da kürzlich in Bonn für Jahresergebnisse bekannt gab: Allein die Gewinnsteigerung der Deutschen Post  World Net von 600 Millionen Euro war höher als der gesamte Jahresgewinn, den Baillys La Poste 2011 einfuhr. Während Deutschland aus seinem gelben Ex-Monopolisten einen der größten Logistikkonzerne der Welt geschmiedet hat, wagt sich Frankreich mit La Poste nur quälend langsam hinaus in die Welt - europäische Marktöffnung hin oder her.

Immerhin hat Frankreichs Regierung La Poste 2010 endlich eine Aktiengesellschaft umgewandelt und so - theoretisch - die Möglichkeit zu einem Börsengang geschaffen, der dem Unternehmen eine neue Währung für Übernahmen bringen würde. Aber nach wie vor halten der Staat und seine Investmentbank CDC 100 Prozent der Anteile. Die Aktionäre werden mit ihrem Konzern nicht recht froh: Die Finanz- und Staatsschuldenkrise belasten die Bilanz von La Poste seit Jahren. Denn der gehört nach wie vor die französische Postbank, und die wurde von den Turbulenzen an den Finanzmärkten voll erwischt. Eine internationale Expansion des Stammgeschäfts mit Briefen und Paketen hat La-Poste-Chef Bailly auch deshalb bisher erst sehr zaghaft gewagt.

Die Deutsche Post dagegen hat ihr Bankgeschäft an die Deutsche Bank verkauft, vor wenigen Wochen reichte sie ihre letzten Anteile planmäßig nach Frankfurt weiter - eine Sorge weniger für Postchef Appel. Mit den Ergebnissen der weltweiten Aktivitäten Expressgeschäft, Supply-Chain-Services für Industrieunternehmen und der See- und Luftfracht kann Appel derweil höchst zufrieden sein: Für dieses Jahr erwartet er eine weitere Steigerung des Betriebsgewinns (Ebit) auf bis zu 2,6 Milliarden Euro. Mit einem Umsatz von 52,8 Milliarden Euro ist Deutschlands Post mehr als doppelt so groß wie Frankreichs (21,3 Milliarden Euro).

Wie La-Poste-Boss Bailly diesen Rückstand jemals aufholen will, weiß wohl nur der Wind.

Stahl: Thyssen-Krupp vs. Vallourec

Frankreich vs. Deutschland: Ein Unentschieden bringt das Schlussergebnis 5:8

Frankreich vs. Deutschland: Ein Unentschieden bringt das Schlussergebnis 5:8

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Gemeinsam haben Thyssen-Krupp-Chef Heinrich Hiesinger und Vallourec-Lenker Philippe Crouzet, dass ihre Unternehmen eine DNA besitzen, die einmal aus Stahl bestand. Beide sind nach wie vor dem Stahlgeschäft verbunden, aber auf gänzlich unterschiedliche Weise - ihr Vergleich zeigt, wie unterschiedlich beide Unternehmen auf die großen Krisen der europäischen Stahlindustrie reagiert haben.

Vallourec wählte die Variante "klein, aber fein": Crouzet und seine Vorgänger machten das Unternehmen (Umsatz zuletzt gut vier Milliarden Euro) zum Weltklassespezialisten für Stahlröhren. Die kaufen besonders gern Öl- und Gaskonzerne sowie die Autoindustrie bei Vallourec. Diese Kunden investieren viel, wenn Ihre Branchen boomen, stutzen aber auch die Ausgaben stark, sobald es bergab geht. Darunter leidet Vallourec. Ausgleichen kann der Konzern das allerdings zumindest teilweise durch seine globale Präsenz. Brasilien, Nigeria, China, Indonesien, USA: Als einer der wenigen französischen Industriekonzerne ist Vallourec wirklich weltweit präsent.

Thyssen-Krupps  Lösung auf die Stahlkrisen hieß "Diversifikation und Größe". Nach Umsatz ist Hiesingers Konzern zehnmal so groß wie Crouzets. Aber er hat derzeit auch - gefühlt - zehnmal größere Probleme. Die neuen Stahlwerke in Brasilien und den USA haben Thyssen-Krupp Milliardenverluste eingebracht. Nun versucht Hiesinger, das Portfolio, das zu Beginn seiner Amtszeit vor gut einem Jahr von Stahlblechen über Aufzüge und Industrieanlangen bis zu Werften reichte, zu lichten. Teile des Stahlgeschäfts hat er schon verkauft, ebenso die Werften. Das soll erst der Anfang sein. Immer wieder wurde zuletzt gar spekuliert, ThyssenKrupp könne beizeiten mit Siemens  zusammen gehen. Die ThyssenKruppianer dementieren das allerdings hartnäckig.