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Neue Märkte Erleuchtete Gewinne

Wie Unternehmen mit den Armen der Welt Geld verdienen können - und dabei auch noch den Menschen Gutes tun.
aus manager magazin 9/2007

Ashok Singh lümmelt auf einer mit Lederriemen bespannten Holzliege an einer staubigen Landstraße in der indischen Provinz Rajasthan. Am Gürtel klingelt das Handy des Fernfahrers mit dem Nokiatypischen Düdelü: Singh soll einen mit Steinplatten beladenen Laster zu einer Baustelle in Jaipur chauffieren.

"Das Nokia hat mein Leben verändert", erzählt der zweifache Vater. Weil er mit dem robusten Gerät immer erreichbar sei, erhalte er viel mehr Aufträge als früher und könne seine Söhne auf eine Computerschule schicken.

Wie Singh schwärmen unzählige Inder von den Produkten aus Finnland. Mehr als 50 Prozent Marktanteil hält der Konzern mit Hauptsitz Helsinki unter den derzeit rund 170 Millionen indischen Mobiltelefonierern. Nokia bedeutet auf dem Subkontinent Handy, so wie hierzulande Tempo für Papiertaschentuch steht.

Kein anderes Gerät bedient die Bedürfnisse der breiten Bevölkerung dort so perfekt wie das eigens für Indien designte Nokia 1100. Das rund 50 Dollar teure Modell umgibt eine Silikonhülle, die das Eindringen des Technikkillers Schmutz zwischen die Tasten verhindert. Eine Anti-Rutsch-Schicht sorgt dafür, dass das Handy nicht aus den schweißnassen Fingern glitscht. Und bei den häufigen Stromausfällen leistet die eingebaute Taschenlampe willkommene Dienste.

Mit dem 2003 eingeführten Produkt hat sich Nokia eine völlig neue Kundengruppe erschlossen. Die Finnen bedienten nicht mehr nur die wohlhabende Mittelschicht Indiens. Sie fanden Abermillionen zusätzliche Abnehmer in der ärmeren, aber aufstrebenden Masse.

Ein gigantischer neuer Markt. Weltweit verfügen vier Milliarden Menschen über ein Einkommen von weniger als 1500 Dollar im Jahr. Weil viele von ihnen pro Tag nicht mehr als zwei Dollar ausgeben können, werden sie von den meisten westlichen Firmen bislang kaum als Konsumenten wahrgenommen.

Dabei bieten die Ärmeren der Welt allein durch ihre schiere Menge attraktive Wachstumschancen. Der US-Wirtschaftsprofessor C. K. Prahalad berechnet die latente Kaufkraft der unterversorgten globalen Mehrheit auf rund 13 Billionen Dollar - mehr als das Bruttoinlandsprodukt von Japan, Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Italien zusammen. Unternehmen, die den unerschlossenen Markt "am Fuße der Wohlstandspyramide" bedienten, könnten ein Vermögen verdienen - und zugleich zur Lösung des globalen Armutsproblems beitragen, predigt Prahalad.

Solch erleuchtete Gewinne erzielen Unternehmen aber nur, wenn sie ihre Produkte und Dienste sowie Technik, Vertrieb, Marketing und Produktion auf die besonderen Anforderungen dieser Käuferschicht ausrichten. Und wenn sie gleichzeitig vor Ort ihrer Kundschaft neue Einkommensquellen eröffnen.

Wie diese Doppelstrategie mit einfallsreichen Geschäftsmodellen in den unterschiedlichen Märkten der sich entwickelnden Welt gelingen kann, hat die Unternehmensberatung Boston Consulting Group in einer exklusiven Studie für manager magazin ermittelt.

Ein internationales Team von Consultants konzentrierte sich dabei auf die "nächste Milliarde" Konsumenten in den Schwellenländern Indien, China, Brasilien sowie in den Staaten Osteuropas inklusive Russland. Vor Ort identifizierten die Boston-Statthalter zunächst in 391 Millionen Haushalten 1,2 Milliarden geringverdienende Verbraucher, die insgesamt aber über ein Ausgabevolumen von rund 950 Milliarden Dollar verfügen. Dann analysierten die Experten die Bedürfnisse dieser aufstiegswilligen Bevölkerungsschicht und die Vorgehensweisen von Unternehmen, die mit diesen Kunden bereits erfolgreich Geschäfte betreiben.

Aus den Erkenntnissen der Fachleute aus China, Indien und Brasilien lassen sich fünf Erfolgsfaktoren für profitable Geschäfte mit den Armen destillieren:

1. Respekt. Die vermeintlich Mittellosen agieren ausgesprochen qualitäts- und preisbewusst. Als Kunden gewinnen lassen sie sich nur mit erstklassigen Produkten, die ihnen echten Mehrwert bieten, und nicht mit veralteten oder gar minderwertigen Waren.

2. Nähe. Nur ein spezialisiertes Vertriebssystem erreicht die meist auf dem Land verstreut lebende Bevölkerungsmehrheit. Eine Zusammenarbeit mit lokalen Netzwerken empfiehlt sich oft.

3. Vertrauen. Nicht lethargische Almosenempfänger, sondern strebsame Typen bilden das Gros der nächsten Milliarde Kunden. Wer ihnen Kredit gibt, erhält sein Geld mit großer Sicherheit zurück.

4. Innovation. Durch neuartige Anwendungen bekannter Technologien lassen sich außergewöhnliche Wege für die Erfüllung

bislang unbefriedigter Bedürfnisse finden.

5. Disziplin. Um Gutes günstig offerieren zu können, müssen die Anbieter ihre Kosten durch veränderte Produktionsmethoden und -prozesse anpassen und streng kontrollieren.

Respekt - Der Arme ist König

"So richtig erfolgreich wurde Nokia in Indien erst ab dem Jahr 2004", sagt Devinder Kishore, Marketingchef des finnischen Konzerns in Delhi. Hohe Einfuhrzölle und häufige Defekte hatten seinen Landsleuten zuvor die Lust an den europäischen Produkten verdorben.

Die Nordländer änderten ihre Strategie. Aus Indien heraus sollte ein speziell für Entwicklungsländer designtes Produkt entstehen. Ein lokales Team betrieb Marktforschung direkt bei den potenziellen Käufern. Die Nokia-Leute beobachteten, in welch verschmutzter Umgebung die hart arbeitenden Durchschnittsinder mit verschmierten Händen die Tastaturen der Geräte bearbeiteten.

Ein Jahr später war das Modell 1100 lieferfertig, das modernste Technik mit Robustheit verband. Die Kampagne "made for India" startete. Nokia schaltete Fernsehspots in 15 Landessprachen mit handynutzenden Lkw-Fahrern als Helden. Die 1100-Truppe ließ die Software für das Schreiben von SMS an verschiedene Hindi-Dialekte anpassen. Sie führte jedem Großhändler und unzähligen Handyverkäufern in der Provinz die Vorteile des unverwüstlichen Geräts vor.

Dass die Führung in Helsinki ihren Leuten vor Ort die Freiheit gab, die Bedürfnisse ihrer Kunden ernst zu nehmen, zahlte sich für den Konzern aus. Nokia verkauft heute in Indien jeden Monat Millionen Geräte - mittlerweile auch teurere Modelle.

Seit Dezember 2006 produzieren in Chennai rund 6000 Mitarbeiter 25 Millionen Handys, die auch in angrenzende Staaten geliefert werden. Das Geschäft wächst rasant und liefert gleichzeitig erfreuliche Renditen ab - für den Konzern und für die Inder.

Abgesehen von den Arbeitsplätzen, die Nokia in Produktion, Forschung und Vertrieb im eigenen Hause sowie bei Zulieferern und Händlern schafft: Die Mobiltelefone verhelfen auch ihren Besitzern zu höheren Einkommen. Die Fischer in der Arabischen See vor dem südindischen Bundesstaat Kerala zum Beispiel rufen heute vom Meer aus bei verschiedenen Abnehmern entlang der Küste an. Ihren Fang liefern sie dann im Hafen desjenigen Händlers ab, der ihnen den besten Preis für Snapper und Hummer zahlt.

Das Beispiel Nokia zeigt: Waren, die den Anforderungen und dem Geldbeutel der nächsten Milliarde Konsumenten entsprechen, werden leicht zum Verkaufsschlager. Und durch einfallsreiche Anwendungen solcher Produkte verbessern viele der unternehmerisch gesinnten Armen ihre Lebenssituation.

Nähe - Raus aufs Land

Mit Shampoo in Portionspäckchen zu einer Rupie entwickelte Unilever schon vor 20 Jahren ein perfekt auf die Wünsche und Möglichkeiten der Dritten Welt abgestimmtes Produkt. Für den durchschlagenden Erfolg von Lifeboy-Seife, Wheel-Waschmittel oder Sunsilk-Shampoo sorgte aber nicht nur das Design. Erst durch ein weitverzweigtes Distributionssystem, das die Ware bis

in die entlegensten Weiler transportiert, konnte Unilever seine Produkte der großen Masse andienen.

Yadamma Chirumarthi bildet das letzte Glied dieser Lieferkette im Dörfchen Brahmana Vellamla, drei Stunden südöstlich von Hyderabad. Die Frau im bunten Sari trägt zwei Kartons voll einzelner Teebeutel, winziger Vaseline-Tiegel und Seifenstückchen von Tür zu Tür. In vier Orten verkauft sie die Unilever-Produkte an etliche hundert Haushalte.

Als Shakti-Amma - so der Name des Programms - setzt Yadamma im Monat rund 15 000 Rupien (270 Euro) um. An Provision verdient sie 1200 Rupien (21,50 Euro) und verdoppelt damit das Familieneinkommen.

So dient das Shakti-Projekt einerseits dem sozialen Zweck, Jobs für die traditionell unterprivilegierten Inderinnen zu schaffen. Zum anderen hilft es dem Konsumgüterriesen, neue Zielgruppen zu erreichen.

Bis zum Ende der 90er Jahre war die halbe Milliarde Menschen, die in Hunderttausenden weitverstreuter indischer Dörfer lebt, mit herkömmlichen Vertriebsmethoden nicht zu beliefern. Mit dem Shakti-System versorgt der britisch-niederländische Konzern mittlerweile rund 100 000 dieser isolierten Siedlungen. Schon fast die Hälfte seines Indien-Umsatzes stammt inzwischen vom breiten Land - Tendenz steigend. Bis zum Jahr 2010 sollen 100 000 Shakti-Ammas das Unilever-Portfolio in einer halben Million Weiler bekannt machen.

Geld verdienen und dabei Gutes tun - dieses Motto prägt schon seit Jahrzehnten die Strategie des Konsumgüterproduzenten. Die Firmenleitung erklärt in einem Werbebuch jedenfalls freimütig: "Was wir tun, ist keine Menschenfreundlichkeit. Es ist erleuchtetes Eigeninteresse."

Vertrauen - und ein bisschen Kontrolle

Die Kette Casas Bahia wächst als eines der wenigen Unternehmen im hoch inflationären Umfeld Lateinamerikas kräftig. Zwischen 2000 und 2006 legte die Firma beim Umsatz jedes Jahr zweistellig zu, der Gewinn wuchs gar um 35 Prozent. Der Grund: Die Eigner der 540 großen Möbel- und Haushalts-warengeschäfte in Brasilien vertrauen ihren Kunden. So war es, als der Gründer, ein polnischer Immigrant, in den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts mit einem Handkarren voll Bettwäsche durch das Umland von São Paulo zog, so ist es heute: "Mein Vater hat die Armen wie Reiche behandelt", sagt Geschäftsführer und Erbe Michael Klein.

Obwohl ihre Klientel zum größten Teil nur unregelmäßig kleine Einkommen bezieht und meist in Favelas lebt, geben sie Kredit. Bei Casas Bahia können Brasilianer, denen keine Bank ein Darlehen genehmigen würde, Möbel, Fernseher, Kühlschränke oder Computer auf Raten kaufen.

Mehr als 90 Prozent des Umsatzes von rund 5,6 Milliarden Dollar beruhen bei Casas Bahia auf solchen Finanzierungen. Sie werden zum größten Teil aus dem Kapital des Unternehmens gespeist. Sein Geld weiß Klein bei den

schwarz schuftenden Putzfrauen, Bauarbeitern oder Straßenhändlern in guten Händen. Nur etwa 4 Prozent der Kleinkredite, die er vergibt, muss er abschreiben. Bei seinen Konkurrenten sind es oft 16 Prozent.

Die große Zuverlässigkeit, mit der die Armen ihre Schulden bei Casas Bahia tilgen, hat einerseits mit dem raffinierten Prüfverfahren zu tun, mit dem das Unternehmen die Glaubwürdigkeit seiner potenziellen Schuldner testet. Zur Ehrlichkeit der Armen trägt aber auch das besondere Image von Casas Bahia bei.

"Wenn unser Laster einen Kühlschrank zu einer Slumhütte bringt, bedeutet das für alle: Hier lebt ein Ehrenmann, jemand der Kredit bekommt", beschreibt Klein das Phänomen. Diesen guten Ruf wolle niemand mutwillig ruinieren.

Durch den Vertrauensvorschuss ermöglicht Casas Bahia vielen gering- verdienenden Brasilianern den Zugang zum offiziellen Wirtschaftsleben. Dieses Privileg bleibt weltweit den meisten Armen noch immer verwehrt. Mit dem mangelnden Vertrauen in deren wirtschaftliche Leistungsfähigkeit verbauen sich viele Unternehmen den Zugang zu diesem attraktiven Markt. Dabei beweist nicht nur das Beispiel Kleins, sondern etwa auch der Erfolg der Grameen Bank von Nobelpreisträger Muhammad Yunus, wie zuverlässig und unternehmerisch Menschen agieren, die nicht viel mehr zu verlieren haben als ihre Würde.

Innovation - Es geht auch anders

Auch in Kenia haben die meisten Bauern bislang keinerlei Zugang zu Bankservices. Geld, das sie auf dem Markt einnehmen, müssen sie bar nach Hause tragen - ein hochriskantes Unterfangen.

An ein Handy jedoch kommen die meisten Bewohner des ostafrikanischen Landes heran. Seit Februar dieses Jahres können sie das Mobiltelefon für einfache Finanzdienste nutzen. Der Funknetzbetreiber Safaricom, an dem Vodafone 35 Prozent hält, bietet Einzahlungen von bis zu 50 000 kenianischen Schilling (550 Euro) auf ein virtuelles Konto an.

Die Summe - oder eine beliebige Teilmenge - kann bei jedem der regionalen Agenten des Unternehmens abgehoben werden. Zudem dürfen die Safaricom-Kunden per SMS Geld an andere Handybesitzer senden.

"Wir bringen die Bank zu denen, die keine Bank haben", beschreibt Safaricom-Finanzchef Les Baillie den neuartigen Netzservice. Die Innovation lohnt sich für das Unternehmen: Seit dem Start im Winter haben sich mehr als 200 000 Kenianer für den Service registrieren lassen. Ständig entstehen neue Anwendungen für die Telefonbank. Kleine Firmen bezahlen so ihre Mitarbeiter. Geschäftsleute schicken sich selbst Geld, bevor sie nach Nairobi fahren, um den gefährlichen Bargeldtransport zu vermeiden.

Längst erwirtschaftet der Dienst Gewinne, da das Installieren des neuen Datendienstes in der bestehenden Infrastruktur nur geringe Investitionen erforderte. Vodafone arbeitet bereits daran, in seinem globalen Netz auch internationale Überweisungen per Handy zu ermöglichen. Schon zum Jahresende sollen die ersten Staaten angeschlossen sein - vorausgesetzt, die Regulierungsbehörden ziehen mit.

Die andersartigen Bedürfnisse einer armen Bevölkerung können ganz neue Anwendungen bekannter Techniken anregen. Wer solche Anstöße für Innovationen nutzt, profitiert nicht nur als Unternehmen enorm. Er hilft auch, die Situation der Kunden zu verbessern. Eine Überweisung per SMS kostet heute in Kenia 1,90 Euro. Andere Dienstleister verlangten dafür bislang bis zu 20 Euro.

Disziplin - Wir können nur billig

Mit angepassten Produkten, adäquaten Vertriebswegen, intelligenten Finanzierungen und innovativen Ideen können westliche Unternehmen mit armen Menschen in aller Welt für beide Seiten erfreuliche Geschäfte tätigen. Allerdings nur unter einer Bedingung: Die Kosten müssen den häufig geringeren Verkaufspreisen entsprechen. Die aber lassen sich in der Heimat westlicher Konzerne meist nicht erzielen.

Siemens zum Beispiel identifizierte China frühzeitig als gigantischen Markt für seine Computertomografen (CT). Vor allem die unzähligen Krankenhäuser in der Provinz, die Chinas noch weitgehend bitterarme Bevölkerung versorgen, wollen ihre Geräteparks aufrüsten.

"Uns war von Anfang an klar, dass wir dieses riesige Potenzial nur mit einem Gerät erschließen konnten, das neueste Technik mit günstigen Preisen kombiniert", rekapituliert Bernd Montag. Der Geschäftsgebietsleiter CT bei dem Elektronikkonzern ließ deshalb vor drei Jahren eine 100-köpfige Ingenieurtruppe in Shanghai das Modell Spirit entwickeln.

Die robuste und leicht zu bedienende Maschine arbeitet mit dem aktuellsten Stand der Technik - nur die aufwendigsten Herzuntersuchungen sind nicht möglich - und kostet nur ein Achtel der CT-Oberklasse. Die günstige Produktion in der neuen Fabrik in Shanghais International Medical Zone resultiert vor allem aus einer veränderten Lieferkette. Die chinesischen Entwickler achteten darauf, die Zahl der Komponenten zu minimieren und möglichst viele Bauteile von lokalen Herstellern zu beziehen.

Das Ergebnis der Denkarbeit verkauft sich prima. Rund 500 CT liefert das Werk pro Jahr. Schon 2008 soll die Fabrik 40 Prozent der weltweiten Stückzahlen fertigen - und damit nicht nur Asien beglücken.

"Die Kollegen in Shanghai stellen ein echtes Weltmarktprodukt her", lobt Montag. Die "A-Klasse" unter den CT findet mittlerweile selbst in Deutschland Abnehmer. Schließlich kann und will sich nicht jedes Kreiskrankenhaus eines der Höchstleistungsgeräte für eine gute Million Euro aus dem Hause Siemens leisten.

Neue Märkte erschließen, Gutes tun und sein traditionelles Geschäft stärken. Mehr Erleuchtung geht nicht.

Eva Müller

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