Dienstag, 18. Juni 2019

Führungskräfte "Erfolg haben die Härtesten, nicht die Besten"

Erschöpft: Viele Führungskräfte arbeiten weit über die Grenze der normalen Belastbarkeit hinaus

2. Teil: Kaum Wertorientierung im Topmanagement

mm: Aber momentan ist Deutschland doch hochgradig erfolgreich. So ganz schlecht können die Spitzenleute ihre Sache doch nicht machen.

Ritter: Natürlich nicht. Wir haben viele sehr gute Leute in Spitzenpositionen, übrigens auch beim Staat. Aber wie gut sind wir für die Zukunft aufgestellt?

mm: Was Sie da sagen, klingt als prangerten Sie das Versagen der deutschen Eliten an.

Ritter: Das ist Ihre Schlussfolgerung. Aus meiner Sicht kann davon keine Rede sein. Aber klar ist auch, dass jede Gesellschaft den Blick über den Tag hinaus richten sollte. Dazu wollen wir unseren Beitrag leisten.

Leipprand: Wir vermeiden übrigens den Begriff "Elite". Uns geht es um gute Führung. Wir sind der Meinung, dass wir eine neue Führungspraxis in Deutschland brauchen. Und das beschränkt sich nicht nur auf die obersten Entscheider. Wer Führungspositionen übernimmt - egal an welcher Stelle in der Gesellschaft -, der muss sich seiner übergreifenden Verantwortung bewusst sein und entsprechend handeln.

Allmendinger: Ich prangere Menschen nicht an. Es geht mir um Strukturen und Werte. Mit welchen Strukturen könnten wir das Denken, Verstehen und Handeln viel stärker gesellschaftsbezogen und damit sektorübergreifend gestalten? Wie können wir es schaffen, dass wertorientiert geführt wird? Welche Anreize können wir hier setzen? Es gibt uns schon zu denken, dass Topmanager in den langen Gesprächen nur selten über Werte gesprochen haben. Oder darüber, welchen Sinn sie eigentlich in ihrer Arbeit sehen.

mm: Ist das nicht völlig normal? Wer Entscheidungen treffen muss, kann doch nicht ständig über Grundsätzliches nachgrübeln. Dann kommt er oder sie doch nie zu Entscheidungen.

Allmendinger: Von Grübeln haben wir nicht gesprochen. Aber Reflexion sollte schon sein.

mm: Und dafür bleibt kein Raum?

Allmendinger: Viel zu wenig. Das sagen uns die Topmanager ja auch. Moralische Dimensionen kommen oft zu kurz. Wie gehe ich mit Mitarbeitern um? Wie schaffe ich es, dass diese langfristig dem Unternehmen verbunden bleiben, dass sie sich wohlfühlen? Was passiert mit meinen Beschäftigten, wenn ich Arbeitsplätze abbaue? Was kann ich dazu beitragen, dass Teile der deutschen Bevölkerung nicht völlig abgehängt werden? Für viele Menschen an der Spitze ist das weit weg.

mm: Weit weg?

Allmendinger: Ich meine damit, dass man die einzelnen Menschen oft nicht mehr sieht oder kennt. Wer an der Spitze großer Organisationen steht, der gerät leicht in die Gefahr, Menschen, für die er Verantwortung trägt, nur noch als abstrakte Größe wahrzunehmen - als Zahl oder Betrag in der Kostenrechnung. Der direkte Umgang beschränkt sich auf einen relativ kleinen persönlichen Kreis: Sekretärin, Referenten, ein paar andere Vorstände. In den Familienunternehmen ist das ganz anders.

mm: Herr Leipprand, Sie haben gesagt, es gehe Ihnen darum, die Führungspraxis in Deutschland zu erneuern. Ein großes Ziel.

Leipprand: Führungskräfte dürfen nicht nur von Geld getrieben sein. Sie müssen sich als Dienstleister verstehen: Ihre Dienstleistung besteht darin, anderen - Teams, Belegschaften, der Gesellschaft - eine Richtung zu geben. Grundsätzlich gesprochen geht es darum, Gruppen von freien Individuen auf gemeinsame Ziele hin auszurichten. Das Idealbild vom einsamen Helden an der Spitze passt nun wirklich nicht mehr in die Gegenwart.

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