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Management: Wie sich Firmen sich auf die Krise vorbereiten

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Tod der Euro-Zone Wie Konzerne sich wappnen

Athen lässt die Finanzmärkte erbeben. Selten war die Lage so bedrohlich wie derzeit. BCG-Partner Daniel Stelter beschreibt, wie Firmen sich gegen die drei größten Risiken - Tod der Euro-Zone, Inflation, Stagnation - wappnen.

Hamburg - Wie ein Tsunami rollt die Schuldenwelle der westlichen Industrienationen auf die Wirtschaft zu. Eine noch größere Finanzkrise könnte die Weltkonjunktur abermals und tiefer in den Abgrund reißen als 2009. Selbst im besten Fall, wenn sich die Schuldenländer konsolidieren und Griechenland auch nach dem Referendum in der Euro-Zone verbleibt, würde die Sparpolitik das weltweite Wachstum spürbar dämpfen.

Die Aktienmärkte kündigen mit ihrem tiefen Fall seit Anfang August bereits eine Rezession an. Wenig Wachstum in den USA und Japan, fehlende Dynamik in weiten Teilen Europas - damit dürfte auch das exportfixierte Wachstum Chinas an Kraft verlieren.

Schmiert die Weltwirtschaft also ab? Und endet damit das zweite deutsche Wirtschaftswunder schneller, als es begonnen hat? Oder können sich die heimischen Unternehmen auch aus der nächsten Krise retten?

Daniel Stelter, Seniorpartner der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG), hat exklusiv für manager magazin das wahrscheinlichste Konjunkturszenario für die kommenden Jahre entworfen. Zusätzlich beschreibt er die Risiken für Extrementwicklungen, die Unternehmen zumindest auf dem Radar behalten sollten - das Ende des Euro zum Beispiel oder eine Hyperinflation .

Nach der Prognose des Konjunkturexperten wird sich das globale Wachstum deutlich verlangsamen. Kurze Boomphasen werden sich immer schneller mit Rezessionen abwechseln. Die Zentralbanken werden dagegensteuern und die Wirtschaft mit Geld versorgen. Aus dieser Liquiditätsschwemme plus steigenden Rohstoffpreisen ergibt sich langfristig ein erhöhtes Inflationsrisiko (siehe Kasten "Schutzwall").

"Die Unternehmen müssen sich auf eine ausgedehnte Phase hoher Unsicherheit und Volatilität, geringeren Wachstums und staatlicher Eingriffe einstellen", fasst Stelter zusammen Gelingt den deutschen Firmen die Anpassung, können sie - so wie Heraeus 2010 - auch in Zukunft prosperieren. Schließlich haben sie sich in der vergangenen Dekade eine gute Ausgangsposition für harte Zeiten erarbeitet. manager magazin hat die Vorgehensweisen hiesiger Topunternehmen analysiert und zeigt, welche Lehren sich aus den Beispielen ableiten lassen. Die gute Nachricht: Durch geschickte Steuerung können Manager nicht nur das Überleben ihrer Firmen sichern, sondern auch deren Marktposition nachhaltig verbessern.

Der ideale Masterplan für die neue Realität besteht aus sechs Elementen:

  • solide Bilanzen und intelligente Finanzierung
  • exzellentes Risikomanagement und schnelle Reaktionsfähigkeit
  • weitere Flexibilisierung von Beschäftigung und Produktion
  • echte Globalisierung durch Fertigung vor Ort
  • größere Diversifizierung im Waren- und Kundenspektrum
  • starke Innovationskraft und ein attraktives Produktportfolio

Mit Eigenkapital gegen die Abhängigkeit

Erste Priorität gilt der finanziellen Solidität eines Unternehmens - zuvorderst durch eine Stärkung des Eigenkapitals. Eine Maßnahme, die die meisten Familienfirmen und ein gut Teil der Großkonzerne bereits ergriffen haben. Die Reserven der 160 Firmen der Dax-Familie etwa stiegen zusammengerechnet auf derzeit mehr als 180 Milliarden Euro von knapp 100 Milliarden Euro vor zwei Jahren.

Viele Firmen haben ihre Abhängigkeit vom Kapitalmarkt seit dem Schock des Jahres 2009 drastisch verringert. Doch was tun, wenn eine hohe Verschuldung zum Geschäftsmodell gehört wie das Salz ins Meerwasser? Der Gesundheitskonzern Fresenius  ist mit einer Reihe von Übernahmen innerhalb weniger Jahre in den Dax aufgestiegen, wie vor ihm schon seine Dialysetochter Fresenius Medical Care (FMC). Erst im August hat FMC angekündigt, für knapp zwei Milliarden Dollar in den USA einzukaufen, und wird damit die Nettoverschuldung des Gesamtkonzerns auf deutlich über neun Milliarden Euro hochtreiben, das Dreifache des Gewinns vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (Ebitda).

Ulf Schneider (46), Fresenius-Vorstandsvorsitzender, will sich von den Konjunkturrisiken weiterhin nicht kirre machen lassen. "Auch wir gehen davon aus, dass die nächsten Jahre für die Weltwirtschaft insgesamt keine guten Jahre sein werden, aber wenn Sie an ein Geschäft glauben, müssen Sie den Mumm haben, es auszubauen."

Gleichzeitig jedoch sorgt Schneider durch den geschickten Umgang mit dem Kapitalmarkt für den Ernstfall vor. Fresenius arbeitet mit hundert Banken zusammen, streut so das Risiko; überdies sind nur rund 40 Prozent der Schulden klassische Bankkredite, das Gros wird über Anleihen finanziert, deren Fälligkeit weit gestreckt ist. Und der Cashflow der übernommenen Unternehmen - allesamt aus der Gesundheitsbranche - dürfte auch im Krisenfall stetig fließen und so beim Schuldendienst helfen.

Seit einigen Monaten ist die Abteilung von Finanzchef Stephan Sturm (48) trotzdem ständig in Bereitschaft. Als die Zinsen Anfang August wieder fielen, ließ Sturm seinen Blackberry sogar während des Sylt-Urlaubs heißlaufen; vom Strand aus und mithilfe der Zentrale in Bad Homburg sicherte er Fresenius gute Konditionen für kommende Fälligkeiten. "Das hat Spaß gemacht", sagt der Ex-Banker, "außerdem lernen wir so, dass wir ständig alert sein müssen."

Den Finanzmarkt haben Schneider & Co. von ihrer Krisenfestigkeit überzeugt. Während der Dax von Anfang August bis Mitte September um 21 Prozent nachgab, sank der Fresenius-Kurs nur um 2 Prozent.

Eine Geldklemme für solide Adressen ist nicht in Sicht. Dirk Schumacher, Chefvolkswirt von Goldman Sachs , konstatiert: "Gute Namen - und das können auch Mittelständler sein - können sich, im Moment jedenfalls, problemlos über die Bondmärkte refinanzieren."

"Aktives Risikomanagement"

Die finanzielle Ausstattung ist die Basis von allem, die Reaktionsfähigkeit im Krisenfall sorgt dafür, dass keine großen Löcher in die Bilanz gerissen werden. "Aktives Risikomanagement" nennt Eva Dewor, Geschäftsführerin der Beratungsfirma Accenture, solch vorsorgliches Analysieren und Handeln. Nach einer Umfrage ihres Hauses hat seit der jüngsten Krise etwa die Hälfte der deutschen Unternehmen in Systeme für eine bessere Voraussage von Bedrohungen investiert. Allerdings gelinge es bisher erst wenigen Vorreitern, die daraus gewonnenen Erkenntnisse auch mit ihrem laufenden Geschäft zu verknüpfen - BASF  zum Beispiel. Der Ludwigshafener Chemiekonzern gilt seit dem Ausbruch der Finanzmarktkrise 2008 als Vorbild für schnelle Reaktion.

"Wir hatten schon im März gespürt, dass viel heiße Luft in den Bestellungen war", erinnert sich der damalige BASF-Chef Jürgen Hambrecht (65). Und so bereitete sich der Vorstand bereits gedanklich auf einen Einbruch der Geschäfte vor, während die Umsatz- und Gewinnkurven noch nach oben wiesen. Als im September die Pleite der Investmentbank Lehman Brothers folgte und viele Unternehmen noch auf eine schnelle Überwindung des Schocks hofften, handelte Hambrecht mit seinem Team konsequent.

Allein am Standort Ludwigshafen legte BASF vorübergehend 80 Anlagen still, nachdem die Bestellungen gleichsam über Nacht auf 20 Prozent des Üblichen eingebrochen waren. Auch die Arbeitskosten wurden dank der Flexibilität der Belegschaft reduziert. In ausgelasteten Anlagen nahmen viele Mitarbeiter Urlaub, damit Kollegen aus daniederliegenden Betrieben deren Job übernehmen konnten. Auch wenn die Krise eine harte Prüfung war - "ich fand das meine tollste Zeit bei der BASF", begeistert sich Hambrecht noch heute über "das beispiellose Teamwork". Seitdem hat der Chemiekonzern seine Prozesse vereinfacht und weiter flexibilisiert; viele Anlagen brauchen heute eine deutlich geringere Auslastung, um Gewinne zu machen.

In der Flexibilisierung der Produktion sieht auch die Schweizer Spezialchemiefirma Clariant  das größte Potenzial. Während viele Unternehmen noch auf Vorrat fertigen, will Clariant in Zukunft mehr und mehr auf Bestellung arbeiten.

Im Rahmen eines Pilotprojekts kategorisieren die Chemiker zunächst einige ausgewählte Produkte aus dem umfangreichen Spektrum von Pigmenten, Additiven, Emulsionen, Waschmittelrohstoffen oder Katalysatoren nach dem Bedarfsverhalten der Kunden: Die Produktion der "Arbeitspferde", die regelmäßig in großen Mengen anfallen, soll in Zukunft im Monatsrhythmus an die echte Nachfrage angepasst werden. Bei den "Hasen", die mal kiloweise und dann wieder in Tonnenmengen benötigt werden, soll künftig nicht mehr auf Vorrat, sondern nur noch im konkreten Kundenauftrag gefertigt werden.

Das neue System vereinfacht auch die Produktionsplanung und die Fertigung selbst. Statt jedes Endprodukt einzeln zu bevorraten, liegen nur noch diejenigen Zwischenprodukte auf Lager, aus denen sich schnell die Wunschwaren der Kunden produzieren lassen. So will Clariant die Reaktionszeiten bei Nachfrageschwankungen verbessern, hohe Lieferzuverlässigkeit sicherstellen und die Kosten auf beiden Seiten optimieren.

Klar, für die Umsetzung dieser neuen Abläufe braucht Clariant das Einverständnis seiner Klientel. Die jedoch zeigt sich zumindest im Pilotversuch kooperativ. Schließlich erzielen beide Seiten durch die gemeinschaftliche Planung Wettbewerbsvorteile.

Lokale Produktion schützt vor Währungsturbulenzen

Finanzielle Sicherheit und operative Beweglichkeit - mit diesen beiden Faktoren sind Unternehmen schon recht wetterfest aufgestellt. Wer sich jedoch mit seiner Produktion auf eine Region oder gar ein Land konzentriert, dem drohen existenzielle Gefahren: Sei es durch protektionistische Maßnahmen oder durch Währungsturbulenzen.

Schutz vor derlei Unwägbarkeiten bietet nur die lokale Produktion in den jeweiligen Märkten. So erklärt sich zum Beispiel Linde-Chef Wolfgang Reitzle (62) für weitgehend unabhängig von den seit Monaten schwelenden Währungsängsten in Europa: "Egal was mit dem Euro passiert, wir werden diese Krise sicher überstehen."

Der Grund für seine Zuversicht: Linde  produziert seine Gase hauptsächlich vor Ort, direkt bei den Raffinerien, Chemieanlagen und Stahlwerken, die sie für ihre Prozesse benötigen. Nur noch 10 Prozent des gesamten Geschäfts stammen aus Deutschland. Dafür hält das Dax-Unternehmen Marktführerpositionen in den Boomregionen Asiens und Osteuropas und gilt als Nummer zwei in Südamerika.

Dadurch fallen die Kosten immer in der gleichen Währung an wie der Umsatz. Trotz Währungsschwankungen bleibt die Marge konstant.

Die Kundschaft hat Linde ebenfalls weit gestreut: Ob Chemie- oder Energiebranche, Krankenhäuser oder Automobilhersteller, Lebensmittelindustrie oder Elektronikfertigung - keine Kundengruppe nimmt eine dominante Stellung mit mehr als 20 Prozent Anteil am Gesamtumsatz ein.

Auch Bertram Kandziora (55) ist vor der Krise nicht bang. Im Gegenteil: "In der Krise ist vor dem Aufschwung", sagt der Vorstandsvorsitzende des Motorsägenherstellers Stihl. Schon 2009 habe das Unternehmen neue Produkte entwickelt und in Zukunftstechnologien investiert. In Batterien für eine ganz neue Gerätegeneration zum Beispiel. Die Heckenscheren, Motorsägen und -sensen, Laubbläser und Rasenmäher laufen allesamt mit Energie aus einem auswechselbaren Akku. Die kabellose Kraft arbeitet sehr viel leiser als herkömmliche Gartenhelfer.

Mit der nervenschonenden Technik erschloss sich die Marke einen frischen Kundenkreis - Gartenfreunde und die wachsende Zahl von Holzofenbesitzern, die lieber Strom statt Benzin nutzen wollen. "Die innovative Produktfamilie brachte uns echten Zusatzumsatz", erzählt Kandziora. Nicht zuletzt weil Stihl auch neue Wege im Marketing beschritt. Der schwäbische Mittelständler schaltete Fernsehwerbung, und zwar massiv vor Sport- und Tagesschau. "Man darf in der Krise halt nicht am falschen Ende sparen", kommentiert der Ingenieur trocken.

Dank starker Finanzbasis Zukunftsinvestitionen wagen; schnell auf früh erkannte Marktentwicklungen reagieren; weltweit produzieren und dort unterschiedlichste Käufergruppen mit hochinnovativen Produkten bedienen. Das Rezept für dauerhafte Krisenresistenz klingt so einleuchtend wie Erfolg versprechend. Die Umsetzung der mehrdimensionalen Strategie indes stellt höchste Ansprüche an Management wie Organisation.

Der Weg aus der Krise - zum Beispiel Heraeus

Für den Edelmetallkonzern Heraeus zum Beispiel glänzte der Weg aus der Krise silbern. Im schlimmsten Konjunktureinbruch seit der großen Depression sank der Produktumsatz des Hanauer Unternehmens um gut 11 Prozent. Der Jahresüberschuss ging 2009 sogar um fast 30 Prozent zurück. Rund 500 der knapp 13.000 Arbeitsplätze mussten abgebaut werden. Die Entwicklungsabteilung aber schuftete unter Hochdruck.

Auf der Suche nach neuen margenträchtigen Nischenprodukten experimentierten die Metallurgen, Chemiker und Ingenieure mit innovativen Anwendungen für Platin, Gold oder Silber. Mit einer der vielen Neuentwicklungen, die sich Heraeus Jahr für Jahr patentieren lässt, landeten die Forscher einen Volltreffer: eine Silberpaste für die Fotovoltaik. Das Material erhöht die Stromleitfähigkeit von Solarpanels enorm.

Die Erfindung machte Heraeus in diesem Segment der Energiebranche zu einem der Top-drei-Zulieferer der Sonnenkönige. Ein Jahr nach der weltweiten Krise vermeldete der Konzern das beste Geschäftsjahr seiner 160-jährigen Geschichte. Der Bereich Edelmetalle allein verzeichnete 2010 einen Umsatzsprung von 110 Prozent, wozu neben steigenden Goldpreisen die neue Kontaktpaste beigetragen hatte.

Fast scheint es, als stünde Heraeus stellvertretend für die gesamte deutsche Wirtschaft. Vom tiefsten Abschwung der Nachkriegsgeschichte haben sich die heimischen Unternehmen in atemberaubendem Tempo erholt. Allenthalben verkündeten Firmen für das Nachkrisenjahr 2010 Rekordumsätze und -gewinne. Auch das erste Halbjahr 2011 lief für die deutschen Unternehmen hervorragend an.

Schon bald allerdings könnte die deutsche Sonderkonjunktur - getragen von rasant steigenden Exporten in die aufstrebenden Länder, allen voran China - wieder abstürzen. Den heimischen Unternehmen steht nach Meinung der meisten Konjunkturexperten ein brutaler Doppelschlag bevor: Die Effekte der kaum noch kontrollierbaren Staatsschulden treffen sie gleichzeitig mit einem Rückgang des weltweiten Wachstums.

Damit Mitarbeiter und Management bei der Vielzahl der Aufgaben nicht die Orientierung verlieren, hat die Heraeus-Geschäftsleitung ihren Plan für die turbulenten Jahre bis 2020 in einer Leitbroschüre niedergelegt. Auf der Titelseite prangt ein Leuchtturm - als Symbol für sichere Navigation in guten und schlechten Wetterlagen.

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