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Crashkurs für den Weltmarkt

Biotechnologie: Die Deutschen liegen weit hinter den USA zurück. Die Unternehmen sind zu klein, öffentliche Mittel werden nach dem Gießkannenprinzip verteilt. Politiker und Entrepreneure müssen umdenken.
Von Heide Neukirchen
aus manager magazin 2/2001

Sechzig Sekunden hat Peter Pohl (32) Zeit, um das Wichtigste über seine Konstanzer Firma GATC Biotech zu sagen. Tony Ratcliffe, CFO von Gemini Genomics aus Cambridge, ist der nächste Blitzkommunikator. Im Minu- tentakt spurtet als Dritter Dirk Vetter (37), Chef der Firma Graffinity Pharmaceutical Design, ans Mikrofon.

"Elevator pitches" heißen solche Express-Vorstellungen junger Entrepreneure auf den Investorentreff, wie diesmal in Cambridge und das nächste Mal in San Francisco. Für vertiefte Informationen gibt es halbstündige Power-Point-Präsentationen oder zwanglose Treffen an kleinen Tischen.

Die Goldschürfer der Genbranche jetten von Konferenz zu Konferenz. Nur wer Risikokapitalgeber, Fondsverwalter und Pharmamanager von der Einzigartigkeit seiner Technologie oder seiner Produktentwicklung überzeugt, hat Aussicht auf Kapital und Partnerschaften.

Bis Anfang der 90er Jahre blieben die Amerikaner bei solchen Happenings unter sich. Später gesellten sich Engländer dazu. Inzwischen gehören auch Entrepreneure aus Berlin, Heidelberg oder München zur Biotech-Avantgarde.

Eine bislang unveröffentlichte Studie der Boston Consulting Group (BCG) zeigt: Die deutsche Biotech-Industrie, die es vor zehn Jahren noch gar nicht gab, hat ein wichtiges Stück des Weges geschafft. Sie liegt heute hinter den USA und Großbritannien auf dem dritten Platz im Weltranking.

Ein erfreuliches Ergebnis. Und doch kein Grund zur Entwarnung: Welche Messlatte die BCG-Experten auch anlegten - ob Forschungseffizienz, Wissenstransfer, Infrastruktur oder Qualifikation der Mitarbeiter -, in allen Punkten halten die Amerikaner mit deutlichem Abstand die Spitzenposition.

Weniger groß ist der Abstand zu den Engländern. Die sind den deutschen Konkurrenten nur noch in einigen Disziplinen überlegen, etwa bei der Zusammenarbeit von Universitäten und Industrie. Die Briten haben zudem eine längere Erfahrung, auch im rechtlichen Umfeld. Simon Moroney (41), der Mitgründer der deutschen Morphosys, fliegt zum Beispiel zur Vorbereitung von Verträgen regelmäßig von München nach London, weil dort die besseren Kanzleien angesiedelt sind.

Die Gründe für den Nachholbedarf sind vielfältig. Deutsche Hochschulen arbeiten mit veralteten Lehrplänen und mit zahllosen Formularen, die den flotten Wissenstransfer behindern.

Zudem erschweren Steuergesetze die Rekrutierung gut ausgebildeter Mitarbeiter aus dem Ausland. So sind Stock-Options das wichtigste Incentive in der Biotech-Industrie; die deutschen Regelungen aber wirken sich auf Mitarbeiter und Unternehmen vergleichsweise ungünstig aus.

Kann die deutsche Biotech-Szene die verbliebene Kluft zu den internationalen Wettbewerbern schließen? Oder droht die Gefahr, dass nach der erfolgreichen Aufholjagd der Elan erlahmt, dass die Deutschen sogar wieder zurückfallen?

Vor sechs Jahren hatte die Bundesregierung den ersten "Bio-Regio-Wettbewerb" angestoßen. Der Erfolg überraschte. Mit Hilfe von drei Milliarden Euro öffentlicher Förderung und einer weiteren Milliarde von Venture-Capitalists gedieh das Pflänzchen Biotechnologie wie eine Zellkultur unter idealem Klima.

Was allein die bayerische Staatsregierung mit ihrem Milliardenprogramm geschaffen hat, ist in Europa einmalig. Im Bio-Valley Martinsried bei München arbeiten heute Weltklasseunternehmen wie GPC Biotech, Morphosys und Medigene.

Die bayerischen CEO kopieren die Konzepte ihrer US-Konkurrenten. Sie bemühen sich um Partnerschaften mit etablierten Kunden. Simon Moroney schloss elf Bündnisse mit ersten Pharma-Adressen, mit Unternehmen wie Bayer und Roche. Seine Erfahrung zeigt: Wenn ein junges Unternehmen mit großen Pharmafirmen Allianzen eingeht, wächst die Chance, dass ihm Venture-Capitalists und Aktionäre ihr Geld anvertrauen.

Als sinnvoll erweist sich auch der Zukauf in den USA. Medigene-Chef Peter Heinrich (46) übernimmt Neurovir. Sein Konkurrent Bernd Seizinger (44), CEO der Biotech-Firma GPC, fusionierte mit dem Bostoner Wettbewerber Mitotix. So gewinnen die Unternehmen an kritischer Masse; und zwar dort, wo die wichtigen Kunden sitzen.

Noch sind die deutschen Biotech-Firmen Zwerge - gemessen an den amerikanischen Vorbildern. Die Statistik zählt rund 280 Biotech-Unternehmen in der Bundesrepublik. Aber nur ein Dutzend hat bislang den Anschluss an die Weltklasse gefunden. Der Umsatz der gesamten Branche liegt mit knapp über einer Milliarde Mark nicht höher als der Erlös eines mittelgroßen Maschinenbaubetriebs.

Biotech-Firmen, die Gewinn machen, passen in ein Reagenzglas. 1999 gab es nur zwei Unternehmen mit positivem Jahresergebnis. In den USA sind es auch nur knapp 10 Prozent. Hüben wie drüben sind es Forschung und Entwicklung, die das Geld verbrennen.

An Kapital mangelt es den wenigsten Unternehmen in Deutschland. Die Branche schwächelt, weil mangelnde Professionalität der Grün- der und kleinliche Entscheidungen von Beamten und Politikern viele Firmen in der Entwicklung behindern.

Eine der dringlichsten Forderungen von Experten ist, die öffentliche Förderung auf wenige regionale Schwerpunkte zu konzentrieren.

Vier bedeutende Biotech-Reservate (Fachleute sprechen von Clustern) sind mittlerweile entstanden - in Berlin/Brandenburg, München/Martinsried, im Rhein-Neckar-Gebiet mit Heidelberg und im Rheinland. Daneben buhlen viele andere Regionen um die Gunst der jungen Unternehmer.

Die großen Cluster bieten mannigfaltige Vorteile. Heidelberg, wo sich rund um die Universität 30 Biotech-Unternehmen angesiedelt haben, zieht Fach- und Führungskräfte magisch an. Forschungsinstitute, Startups, Venture-Capitalists, Anwälte, Supermärkte und Tennisplätze liegen dicht beieinander. Brandheiße Technologietrends werden abends in der Kneipe "Olive" gehandelt.

Dirk Vetter ist der Strahlkraft des Heidelberger Clusters gefolgt. Er zog mit seinem Start-up Graffinity von Jena in die Neckar-Region. Büros und Labors musste er nicht lange suchen. Die Stadt lockte mit tipptopp renovierten und subventionierten Räumen im "Biopark".

Zwischen den Bio-Valleys herrscht ein kräftezehrender Wettbewerb. Jeder Wirtschaftsminister eines Bundeslands will sein eigenes Cluster züchten. Weil es dem Image und der Beschäftigung dient.

Jürgen Drews (67), Ex-Forschungschef von Roche und Aufsichtsrat mehrerer Biotech-Start-ups, ärgert sich über die Konkurrenz der Cluster. Zu Recht argumentiert er: Würden die Mittel nicht häppchenweise über die Bundesrepublik verstreut, sondern echte Schwerpunkte gebildet, käme in der Summe mehr heraus.

Anstatt an jeden, der nur das Wort Biotechnologie buchstabieren könne, beinahe beliebig viel Geld zu verteilen, sollten sich die Politiker eher um den Nachschub an neuen Entwicklungen kümmern, verlangt BCG-Experte Axel Heinemann: "So manche gute Idee kann nicht umgesetzt werden, weil der Wissenstransfer aus den Hochschulen in die Unternehmen stümperhaft organisiert ist. Bei Großforschungseinrichtungen klappt es besser."

An vielen Universitäten kümmern sich unerfahrene Angestellte um Patentanträge und die Kommerzialisierung von Erfindungen. "Wir hier in Deutschland", klagt Heinemann, "können nur davon träumen, wie professionell das MIT als Technologie-Transferstelle arbeitet."

Neun von zehn Biotech-Gründungen in Deutschland scheitern. Die Ursache liegt oftmals darin, dass es hier zu Lande keine institutionalisierte Beratungsinstanz gibt. Was den Gründern fehlt, ist ein professionelles, weltweites Scouting - also der Überblick über den technologischen Stand der Wettbewerber, über komplementäre Entwicklungen zum eigenen Produkt oder die Beurteilung, ob eine Patentanmeldung zielführend ist oder nicht.

Unternehmen, die ihre Gründungsphase überlebt haben, entwickeln meist Verfahren oder Geräte für die Biotechnik - aber keine Medikamente. Der Grund: Das Geschäft mit neuen Pharmazeutika ist höchst riskant - deutsche Venture-Capitalists machten um solche Firmen lieber einen Bogen. Das hat sich gerade erst geändert. So bietet bisher keine deutsche Biotech-Fabrik Medikamente an.

Auch Produkte, die sich in der klinischen Testphase befinden, lassen sich an einer Hand abzählen: Es sind 3. Die Briten können immerhin 45 vorweisen, die Amerikaner 280. Während sich US-Firmen wie Amgen und Genentech bereits neben den großen Pharmakonzernen etabliert haben, ist dies - so Uwe Perlitz von Deutsche Bank Research - "für deutsche Unternehmen nicht absehbar".

Clevere Entrepreneure suchen den Ausweg in der Kooperation mit Big Pharma. Die Konzerne sind gierig, der Biotech-Avantgarde Forschungsergebnisse oder Lizenzen abzukaufen. Nur: Die meisten Start-ups gelten mit durchschnittlich 29 Angestellten als zu winzig für große Deals.

Das erlebte auch der Technologielieferant Evotec Biosystems in Hamburg: Pharmakonzerne wie Novartis und Pfizer gehörten zu den ersten Käufern der schnellen Hightech-Apparate von Evotec. Doch bald war den Evotec-Gründern klar: "Im Verhältnis zu unseren Kunden war unsere Firma zu klein" (Finanzchef Jörn Aldag). Der Ausweg: Die Hamburger übernahmen die englische Firma Oxford Asymmetry International.

Die Zahl der M&A-Transaktionen in der deutschen Biotech-Industrie hat in einem Jahr um 25 Prozent zugenommen. "Wir sind an einer strategischen Weggabelung. Nun müssen wir entscheiden, ob wir durch inneres oder äußeres Wachstum größer werden", sagt Morphosys-Finanzvorstand Dave Lemus (39).

Aus sich heraus zu wachsen ist vielen deutschen Biotech-Unternehmen aber verwehrt, weil sie nicht genügend Mitarbeiter finden. "Die Knappheit an kompetenten Leuten könnte den Aufbau der deutschen Biotech-Industrie nachhaltig bremsen", warnt GPC-Chef Bernd Seizinger.

Den Firmen fehlen erfahrene Führungskräfte ebenso wie Mikrobiologen und chemisch-technische Assistenten. Der Mangel an erfahrenen Managern ist manchmal so eklatant, dass die Risikokapitalgeber Unternehmensberater in die Firmen entsenden oder selbst einspringen.

Die Investition könnte sich auszahlen. Die weltweite Wertschöpfung der jungen Industrie wird für 2010 auf 400 Milliarden US-Dollar geschätzt. Über die Hälfte soll die Pharmabranche erzielen.

Wie groß der Anteil ist, den sich deutsche Unternehmen von diesem gigantischen Markt sichern können, wagt heute keiner vorherzusagen. Unter den Beobachtern überwiegt jedoch die optimistische Sicht. "Wenn man die Biotechnologie mit einem Formel-1-Rennen vergleicht, verfügen die Deutschen inzwischen über ein konkurrenzfähiges Rennauto", lobt zum Beispiel Friedrich von Bohlen.

Der 38-jährige Nachkomme des Ruhrbarons Alfred Krupp gründete 1997 das heißeste deutsche Start-up: Lion Bioscience. Die Marktkapitalisierung liegt heute bei einer Milliarde Euro.

Bei aller Zuversicht schränkt aber auch von Bohlen ein: "Unser Rennauto liegt mindestens fünf Runden hinter den Amerikanern." Die Platzierung hängt ab von der Box. Will heißen: Rahmenbedingungen wie Bildung, Bürokratie, Gesetzgebung entscheiden über den Ausgang des Rennens in der Biotechnologie.

"An der Box", klagt von Bohlen, "brauchen wir Minuten, wo die anderen die Arbeit in Sekunden erledigen." Heide Neukirchen

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Kompakt

Die Boston Consulting Group (GPC) fand in eine Studie* heraus:

u Die deutsche Biotech-Industrie ist gut gestartet. Jetzt muss aber dringend nachgebessert werden.

u Der Wissenstransfer von den Hochschulen in Start-ups läuft häufig unprofessionell.

u Die Politiker verteilen die Fördermittel nach dem Gießkannenprinzip.

u Der Mangel an Arbeits- und Führungskräften ist dramatisch.

*"Positionierung Deutscher Biotechnologie-Cluster im internationalen Vergleich. Strategien für den internationalen Erfolg", Januar 2001.

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