Roland Berger "Unternehmen brauchen Leitplanken"

Revolutionen, Krisen, Rohstoffblasen: Manager müssen langfristige Orientierungslinien einziehen, um unter diesen Bedingungen eine Firma steuern zu können. Das sagt Martin Wittig, Chef der Strategieberatung Roland Berger, dem manager magazin - und auch, warum Unternehmer wissen müssen, "was die DNA ihres Unternehmens ist".
Stark schwankende Kurse: Krisen schlagen auf die Börse durch - und auf die Planung der Unternehmen

Stark schwankende Kurse: Krisen schlagen auf die Börse durch - und auf die Planung der Unternehmen

Foto: MARIO TAMA/ AFP

mm: Herr Wittig, seit einigen Jahren steckt die Welt in einer scheinbar endlosen Reihe unvorhergesehener Umbrüche - von der Lehman-Pleite über die arabische Revolution bis hin zum extremen Auf und Ab der Rohstoffmärkte. Können Manager und Unternehmer eigentlich noch strategisch planen?

Wittig: Sie müssen. Denn ohne strategische Planung geht es nun mal nicht. Aber Sie haben recht: Die Welt ist volatil geworden. Nur die großen Entwicklungslinien bieten noch eine gewisse Verlässlichkeit. Unternehmen müssen deshalb anders planen als in der Vergangenheit und sich an Megatrends ausrichten.

mm: Beim diesjährigen Symposium in St. Gallen reden Sie über "Megatrends 2030". Da geht es um Demografie, Ressourcenknappheit, Klimawandel oder globale Wissenschaftsgesellschaft. Aber was im Geschäft eines Unternehmens in den nächsten zwei, drei oder fünf Jahren passiert, wird womöglich von ganz anderen Faktoren geprägt.

Wittig: Richtig. Wenn wir heute für ein Unternehmen planen, dann interessiert uns natürlich weiterhin: Um wie viel wächst der Markt? Wie entwickeln sich die Kunden? Wie die Wettbewerber? Aber die Antworten darauf können sich sehr schnell ändern. Das ökonomische Umfeld ist so instabil, dass ein Unternehmen völlig schiefliegen kann, wenn es sich auf ein spezifisches Szenario festlegt. Unsere Hypothese lautet deshalb: Unternehmen müssen sich an den globalen Megatrends orientieren. Zugleich müssen sie so beschaffen sein - zum Beispiel global in allen wichtigen Märkten aufgestellt, solide finanziert -, dass sie erratische, kurzfristige Veränderungen überstehen können.

mm: Megatrends statt Marktprognosen - verliert sich Strategie da nicht im Ungefähren?

Wittig: Der Grundgedanke ist: Ein Unternehmen braucht Leitplanken, entlang derer es sich entwickeln soll. Das schließt nicht aus, dass die Märkte sich zwischendurch auch mal in die Gegenrichtung bewegen können. Dann gilt es, Kurs zu halten - ohne dabei unterzugehen.

mm: In St. Gallen spielen die Begriffe "Werte" und "Ideen" eine herausgehobene Rolle. Auch eher wolkige Worte, oder?

Wittig: Das kommt darauf an, womit sie diese Begriffe konkret füllen. Wenn Sie Unternehmer sind, müssen Sie sagen können, was die DNA Ihres Unternehmens ist: Was kann Ihre Firma wirklich gut? Worauf wollen Sie das Geschäft ausrichten in dieser kurzfristig wechselhaften Welt, die sich langfristig aber klar in eine Richtung entwickelt? Dieses Bewusstsein über die Schwächen und Stärken der eigenen Struktur, Organisation, Produkte und Kultur und gleichzeitig die Fähigkeit, all das zu verändern - das macht erfolgreiche Unternehmen aus.

mm: Was meinen Sie mit DNA?

Wittig: Die DNA eines Unternehmens besteht aus Werten, die dieses Unternehmen unverwechselbar kennzeichnen, die es einzigartig machen.

mm: DNA klingt, als würden Sie vor allem über Familienunternehmen reden.

Wittig: Mit DNA meine ich ja nicht den biologischen genetischen Code, sondern verwende den Begriff im übertragenen Sinne. Aber tatsächlich machen vor allem Familienunternehmen die Wirtschaft im deutschsprachigen Raum so stark. Einen solchen globalen Mittelstand mit langfristiger Ausrichtung gibt es sonst höchstens noch in Norditalien. Übrigens auch in Nordamerika nicht: Dort fokussiert der Mittelstand zu 90 Prozent auf die Heimatregion.

mm: Was hat Internationalität mit Werten zu tun - oder mit "DNA", wie Sie das nennen?

Wittig: Ein Unternehmen zu internationalisieren und aus sich selbst heraus in neuen Märkten zu wachsen, nicht nur durch Zukäufe - das schaffen nur Firmen, die starke Werte haben und ein klares Verständnis von dem, was sie können. Diese Besonderheit zeichnet größere Player aus wie etwa Porsche - und kleinere wie Freudenberg und Herrenknecht. Oder, um ein Beispiel aus der Schweiz anzuführen, die Firma Stadler Rail, die erfolgreich mit Giganten wie Bombardier und Siemens konkurriert.

mm: Sie sehen das Unternehmen als Institution, die auf langfristiges Bestehen ausgerichtet ist. Das ist ja ein bemerkenswerter Kontrast zur kapitalmarktgetriebenen Haltung, wonach ein Unternehmen ein Portfolio ist, in dem man auch Teile austauschen, hinzukaufen und abstoßen kann.

Wittig: Das widerspricht sich nicht unbedingt. Jedes Unternehmen muss sich verändern. Wer stehen bleibt, wird nicht überleben. Die Schweizer haben viel früher auch Industrieunternehmen globalisiert und in ihrer Wertschöpfungskette angepasst. Deutschland hat dann relativ schnell nachgezogen. Ein Unternehmen als Institution sollte einen unendlichen Zeithorizont anstreben. Aber es muss sich natürlich den jeweils neuen Bedingungen adaptieren.

Weltweit einheitliche Normen erforderlich

mm: Haben Sie ein Beispiel?

Wittig: Ich komme noch mal auf das heute noch familiengeführte Unternehmen Freudenberg zurück …

mm: … ein Mischkonzern, der Autozulieferer, Spezialtextilien und -chemikalien herstellt und auch noch IT-Dienstleister ist, ansässig im baden-württembergischen Weinheim.

Wittig: Dieses Unternehmen steuert ausgesprochen erfolgreich eine globale Wertschöpfungskette. Produktion, Einkauf und Vertrieb finden an 150 Standorten weltweit statt. Gleichzeitig bleiben Funktionen, die die Firma unverwechselbar machen, zentral in Weinheim: vor allem Forschung und Entwicklung. Man weiß, was man kann und wie man es am besten verwirklicht: Die Wertschöpfungskette ist global, aber die Seele des Unternehmens bleibt schwäbisch.

mm: Und Großkonzerne scheitern an diesem Spagat?

Wittig: Nein, so pauschal stimmt die Aussage sicher nicht. Es gibt auch auf Langfristigkeit angelegte Konzerne wie BASF oder Volkswagen, die sehr erfolgreich auf den Märkten agieren.

mm: Noch mal die Frage: Was hat all das mit "Werten" zu tun?

Wittig: Viel. Denn um ein globales Unternehmen zu betreiben, brauchen Sie weltweit einheitliche Normen. Und zwar auf höchstem Niveau.

mm: Bislang sind Unternehmen bei der Internationalisierung eher den niedrigsten Kosten gefolgt. Das spricht eher dafür, dass die Standards, etwa bei Arbeits- und Umweltrechten, abgesenkt werden.

Wittig: Ich denke, das ist wenig zielführend. Und zwar nicht nur aus Mitgefühl heraus, sondern schon aus reinem Geschäftsinteresse. Diese Normen-Arbitrage, von der vor allem westliche Firmen in Teilen der Welt noch profitieren mögen, weil es etwa längere Arbeitszeiten und schlechtere Arbeitsbedingungen gibt, fällt in einer globalisierten Welt zunehmend weg. Denn für ein internationales Unternehmen ist es ruf- und geschäftsschädigend, auch "nur" seine Subunternehmer und Zulieferbetriebe unter nach unseren Maßstäben unwürdigen Standards produzieren zu lassen. Denken Sie an Apple und Foxconn, um ein prominentes Beispiel zu nennen. Es gelten zunehmend globale Normen, an die sich die Unternehmen halten, egal wo sie auf der Welt tätig sind oder einkaufen.

mm: Das klingt nach einer Utopie von der heilen, globalisierten Welt.

Wittig: Nein, das ist doch längst Realität. Im Kleinen sehen Sie das in Europa. Kurz nach dem Mauerfall gab es eine Normenarbitrage zwischen Westeuropa und dem ehemaligen Ostblock, in dem Unternehmen vor allem billig produzieren wollten. Die ist inzwischen weitestgehend weggefallen. Wer, sagen wir, eine große Schweißerei in Tschechien oder Polen betreibt, stattet sie heute genauso aus wie in Deutschland. Bei den Löhnen wird es noch länger ein Gefälle geben, aber auch das schrumpft und wird auf Dauer ganz verschwinden.

mm: Herr Wittig, was Sie da sagen, heißt doch auch: Unternehmen dürfen sich nicht auf die Geschäftspraktiken einlassen, die in ärmeren, unfreieren Ländern üblich sind.

Wittig: Wer sich darauf einlässt, kann jedenfalls leicht auf der Verliererseite stehen - sowohl in der Öffentlichkeit in westlichen Ländern als auch in den Schwellenländern selbst, wenn es zu politischen Umwälzungen kommt.

mm: Wir erleben es gerade in den arabischen Ländern. Mit einem Potentaten wie Gaddafi klarzukommen, reicht offenbar für westliche Unternehmen nicht. Wenn er von einer Revolution weggefegt wird, ist das Unternehmen leicht mit weg.

Wittig: Richtig. Internationale Unternehmen müssen sich so verhalten, dass sie vor Ort auf breite Akzeptanz stoßen. Auch um sich gegen solche Umschwünge abzusichern.

mm: Müssen Topmanager politischer werden? Müssen sie ein empfindliches Sensorium dafür ausbilden, was in einer Gesellschaft vor sich geht?

Wittig: Idealerweise ja. Außerdem sollten sie in die strategischen Szenarien des Unternehmens die Möglichkeit einbeziehen, dass die noch so preisgünstige Fertigung zum Beispiel in Nordchina ausfällt, weil es dort eben doch zu einer Revolution kommt.

mm: Halten Sie das für möglich?

Wittig: Ich halte es dort für eher unwahrscheinlich, weil die Chinesen ihren Weg moderiert gehen werden. Andere Länder stimmen mich da weniger optimistisch.

mm: Sie erwarten weitere Revolutionen? Wo denn?

Wittig: Das derzeit prosperierendste Land in Südostasien, das viele Unternehmen anzieht, ist Indonesien. Seine wirtschaftliche Struktur, dominiert von Unternehmerfamilien, ähnelt der Türkei. Als kostengünstiger Standort kann es noch als Beispiel für Arbitrageproduktion gelten. Allerdings habe ich durchaus Zweifel, dass es langfristig politisch stabil bleibt.

mm: Was heißt das? Keine Geschäfte in Indonesien?

Wittig: Nein, das heißt es nicht. Roland Berger Strategy Consultants bauen dort selber ein Büro auf. Trotzdem muss ich in meine Szenarien einkalkulieren, dass das Geschäft dort - zumindest zeitweise - leiden kann, weil Umschwünge passieren. Mit solchen Variablen muss man heute planen.