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BMW i3: Elektroauto gegen alle Widerstände

Foto: Dirk Bruniecki für manager magazin

Elektroauto Reithofers Kampf um den BMW i3

Der BMW i3 ist ein gewagter Sprung in die Zukunft. Ein Inside-Report zeigt, wie Konzernchef Norbert Reithofer das Elektroauto gegen alle Widerstände vorantrieb.

Hamburg - "Wir dachten, wir würden gleich eine Schleichmühle fahren." BMW-Lenker Norbert Reithofer (57) erwartete einen wenig aufregenden Morgen. Der Kalender zeigte den Oktober 2008; im Münchener BMW-Werk stand ein Mini für den Konzernchef zur Probefahrt bereit.

Genauer gesagt: ein Elektromobil, Kofferraum und Rückbank vollgepackt mit Batterien und Elektronik. Ein Versuchs- und Vernunftfahrzeug.

Doch von Langeweile keine Spur. "Wie im Gokart" kurvte Reithofer um die Pylonen. Von da an war ihm klar: BMW  und Elektromobilität, Fahrvergnügen aus der Steckdose: Das könnte funktionieren.

Die Probefahrt im Mini E war für Norbert Reithofer der erste Test seiner Zukunftsstrategie. Die BMW-Führung wollte eine Revolution auf vier Rädern, ein Stadtauto - "kompromisslos fast bis zum Schwachsinnigen", wie ein Rivale halb kopfschüttelnd, halb bewundernd bemerkt.

Vorstellung auf drei Kontinenten

Viereinhalb Jahre später steht das Ergebnis in einer unscheinbaren Gewerbeimmobilie im Münchener Umland: der i3. Nach der ersten, in London, New York und Peking parallel zelebrierten Produktshow Ende Juli soll der Öko-BMW auf der Frankfurter Automobilausstellung IAA im September der Welt präsentiert und im November bei ausgesuchten Händlern stehen. Hier in Kirchheim, ausgerechnet in der Benzstraße, wartet er im gleißenden Scheinwerferlicht auf ein Fotoshooting.

Die Karosserie, Türen, Dach, Front- wie Rückseite: mit schwarzem Plastik beplanktes Carbon, aufgesetzt auf einen Unterbau aus Aluminium - eine Autoarchitektur, wie es sie noch nicht gab.

Der Antrieb: ein 170 PS starker Elektromotor, befeuert von einem rund 7000 Euro teuren Akkupaket. Massive 255 Kilogramm Batteriezellen, flach über den kompletten Unterboden verteilt (siehe Grafik links).

Die Reichweite: gut 160 Kilometer; selbst mit einem ab Mitte 2014 zusätzlich verfügbaren Zweizylinder-Motorradmotor nur 130 Kilometer mehr.

Ein reiner Stadtwagen eben, Höchstgeschwindigkeit sehr rationale150 Kilometer pro Stunde, dafür höchst emotionale 3,9 Sekunden Beschleunigungszeit von 0 auf 60. Vollgestopft mit Internetapplikationen und Spezialprogrammen, im Innenraum unbehandelte Carbonfaser, Holz aus nachhaltigem Anbau, mit Olivenblattextrakt gegerbtes Leder. Last but not least: Gebaut wird der i3 in Leipzig natürlich mit Windstrom.

Das Auto sollte Benchmark sein. "Antrieb und Energieverbrauch, Gewicht und Produktion: Wir wollten möglichst viele innovative Teile selbst entwickeln und bauen, den Produktions- und Entwicklungsprozess kontrollieren", sagt BMW-Produktionsexperte Daniel Schäfer (44). Und irgendwie rechnen solle sich der Wagen auch.

Musterbeispiel mit Risiken

Der i3 steht auf vier Rädern und ist doch ein Sprung in eine für die Automobilbauer andere Welt. Er ist eine echte Innovation, wie sie in hoch entwickelten Industrien nur alle paar Jahrzehnte vorkommt. Denn das wirklich Neue entsteht in der Regel außerhalb der großen Konzerne: bei Start-ups wie dem amerikanischen Autobauer Tesla oder in den Computern von Internetstars wie Larry Page (40; Google) oder Mark Zuckerberg (29; Facebook).

"Das Management etablierter Konzerne scheitert regelmäßig an Sprunginnovationen. Die Vorstände sind zu risikoscheu, sie müssen von den Innovatoren des Unternehmens sachte an neue Technologien oder Geschäftsmodelle herangeführt werden", sagt Oliver Gassmann, Professor für Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen. Doch egal ob im Automobilbau, in den Medien oder in der Telekommunikation - erfolgreich wird am Ende nur sein, wer sich technisch ganz nach vorn wagt.

Der BMW i3 zeigt, wie Konzerne Fortschritt managen können. Ein Musterbeispiel, wenn auch ein teures und bis zum Ende risikoreiches.

Am Anfang stand die Analyse: gründlich, strittig, manchmal langwierig.

Gut ein Jahr lang diskutierte Reithofer nach der Amtsübernahme 2006 mit seinen Vorstandskollegen über die BMW-Gruppe des Jahres 2020. Wie groß sie sein müsste, welche Autos sie bauen sollte, wer die Kunden der Zukunft wären. Regelmäßig trafen sich die Vorstände zu Wochenendworkshops im klösterlich schlichten Gut Schwärzenbach am Tegernsee. Sie diskutierten über gesellschaftlichen Wertewandel, analysierten die Folgen von steigendem Ölpreis und Klimawandel.

Es gab im Vorstand die Gruppe der Wachstumsgläubigen um Michael Ganal und den inzwischen zur Deutschen Bank  gewechselten Stefan Krause (50). Sie wollte, dass BMW  zukauft, sich Volvo  einverleibt, einen anderen Pkw-Hersteller oder sogar eine Lkw-Gruppe.

Und es gab das von Reithofer angeführte Trio mit Klaus Draeger (56) und Frank-Peter Arndt (57). Die "grüne Gruppe" hießen die drei bald im Konzern; "und das war wohl nicht nur positiv gemeint", erzählt Reithofer.

Er suchte nicht zuerst Wachstum. Er wollte eine Strategie für die Mobilität der Zukunft.

Warum BMW nicht länger warten durfte

Der Chef wusste, dass er nicht länger warten durfte: Die Japaner, insbesondere Toyota  , hatten längst zuverlässige Hybridantriebe im Angebot. Und ganz neue Konkurrenten machten ihm Sorge: Computerfirmen wie Apple  und Microsoft . Sie könnten sich die Autotechnik bei Zulieferern wie Magna  kaufen, sie standen für Hightech, ihnen - so schien es - trauten die Konsumenten so ziemlich alles zu.

Studien zufolge waren 2008 gut 20 Prozent der europäischen Premiumkunden bereit, bei Apple ein Elektroauto zu kaufen. "BMW musste reagieren. Es war höchste Zeit", sagt Jan Traenckner. "Gleiches gilt für die deutschen Konkurrenten", ergänzt der Beiratsvorsitzende des Bundesverbands Elektromobilität. "Doch die zeigen erstaunliche Geduld."

Die Strafe für ein Weiter-so könnte schlimm sein, das hatte Reithofer von seinem Lieblingsökonomen Fredmund Malik (68) gelernt: Der hatte im Vorstandsworkshop ausführlich über Kodak berichtet. Früher als die Konkurrenz besaß der US-Fotokonzern die Technik für Digitalkameras. Das Management jedoch fürchtete um das florierende Altgeschäft, wartete zu lange - und hat inzwischen Insolvenz angemeldet.

Den entscheidenden Anstoß für das Project i aber gab der damalige Strategiechef Friedrich Eichiner (58): "Wenn unsere Kunden uns weiter akzeptieren sollen, müssen wir hoch motorisierte und PS-starke Autos bringen", wies er die Richtung. "Aber gleichzeitig müssen wir dafür sorgen, dass wir die Nachhaltigsten und in Sachen CO2 Fortschrittlichsten werden. Ansonsten verlieren wir die gesellschaftliche Akzeptanz."

BMW sollte nicht nur schnell und sportlich, sondern auch ökologisch wertvoll werden: Die Marke, so der Beschluss, benötigte den perfekten Kleinwagen für den Städter der Zukunft.

Und der i3 - auch wenn er damals noch keinen Namen hatte - sollte der Inbegriff dieses neuen Images sein.

"Alter forscht"

Der Beginn war so etwas wie "Alter forscht". Reithofer vertraute das Projekt einem seiner erfahrensten Ingenieure an: Ulrich Kranz (55). Der hatte zuvor den Mini auf den Markt gebracht. Ende der 80er Jahre gehörte er zum Entwicklerteam des Roadsters Z1, Ende der 90er rettete er gemeinsam mit dem damaligen Werksleiter Reithofer den ersten BMW-Geländewagen X5 aus einem Wust von Problemen.

Diesmal bekam Kranz kaum mehr in die Hand als einen allgemein gehaltenen Startbrief. Die Vorgabe: ein Modell, das Premium und Nachhaltigkeit verbindet, das ideal für Großstädte ist und möglichst wenig Energie verbraucht. Und das Projekt sollte abstrahlen, es sollte Technologien erproben, die BMW später für andere Modelle nutzen wollte.

Der Weg dahin, die Technik und das Material blieben Kranz überlassen.

Er sammelte ein kleines Team um sich: Spezialisten aus allen BMW-Fakultäten, Einkauf wie Entwicklung und Finanzen, anfangs nur acht Mitglieder. "Jeder musste wissen, was die anderen machen", erklärt Kranz. "Jeder musste den Mumm haben, die Kollegen zu hinterfragen und herauszufordern."

Kranz suchte Leute, die schon Fahrzeuge in Serie gebracht hatten. Im Zweifel entschied er sich für eine Mischung aus Erfahrung und Abenteuerlust, wählte Kollegen, die Start-ups gegründet und in kleinen Firmen gearbeitet hatten. Formel-1-Ingenieure kamen später hinzu; sie waren Hybridexperten, sie kannten sich aus mit Leichtbau; und vor allem: sie waren "brutal schnell".

Und Kranz griff sich Spezialisten wie Peter Ratz (57), der schon einmal einen Elektro-BMW entwickelt hatte. Ein Versuchsfahrzeug zwar, schnell in die Ecke geschoben. Aber so ähnlich ging es auch dem ersten i3, nachdem der Vorstand ihn zu Gesicht bekommen hatte. "Das war ein reines Vernunftauto, nicht das, was unsere Kunden von emotionalem Design erwarten", monierte Reithofer. Er hatte von Kranz ein Modell erhofft, das moderne Stadtmenschen begeistert - und nicht nur ihren Intellekt überzeugt.

Modus des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Also schaltete er Adrian van Hooydonk (49) ein. Der Designchef hatte sich aus dem Projekt bis dahin herausgehalten. Jetzt gab ihm Reithofer einen klaren Auftrag: "Mach uns aus diesem Prototyp einen emotionalen BMW."

Es waren solche Momente, die Reithofer letztlich überzeugten: Er würde Project i wieder in die große Organisation integrieren müssen. Ulrich Kranz war im Konzern angekommen.

Bis Mai 2011 immerhin steuerte der Ingenieur sein Team als Schnellboot. Er berichtete direkt an den Vorstandschef, die breit gestaffelten Stäbe des Entwicklungsressorts blieben außen vor. Reithofer und Kranz wussten genau: Die Tausendschaften der Ingenieure, ein Großteil arbeitete in BMWs Münchener Forschungs- und Innovationszentrum FIZ, waren auf die Standardmodelle geeicht. Sie lebten im Modus des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses: hier ein paar PS mehr und ein paar Gramm CO2-Ausstoß weniger, da ein bisschen mehr Platz im Fond.

Programmierte Ikone

Aber die automobile Revolution, Carbon und Elektro, ein technologischer Sprung auf eine ganz neue Ebene? "Im FIZ hätte das wohl nicht geklappt", sagt Kranz. Um sein Schnellboot auf Tempo zu halten, traf er sich einmal im Monat mit Reithofer und Entwicklungschef Draeger: die drängendsten Probleme besprechen. Häufig genügte das nicht.

So hatte Reithofer Kranz zugestanden, er dürfe sich bei Bedarf Hilfe bei Entwicklern, Produktionsexperten und Einkäufern holen. Doch begeistert waren die nicht. Immer wieder musste der Chef persönlich eingreifen, die Konflikte "kraft meines Amtes" lösen.

Mit der Zeit bröckelte der Widerstand: Eines Tages stand in der Entwicklung ein Sportwagen vor Reithofer. Hoch motorisiert und doch Elektro, futuristisch-sportliches Design; von diesem Prototyp hatte Reithofer nichts gewusst.

Wie auch? Kranz war genauso wenig informiert. Diesen Elektro-BMW, bald bekannt unter dem Namen i8, hatte die Forschungsabteilung geschaffen. Die Entwickler, die zuvor auf der Leitung gestanden hatten, wollten Kranz & Co. zeigen, wie Elektromobilität aussehen kann.

Der Vorstand war begeistert. Auch dieses Auto sollte in Serie gehen: mit 354 PS, kombiniert aus Elektromotor und Dreizylinderturbo. Und mit einer Beschleunigungszeit von rasanten 4,8 Sekunden von 0 auf 100 Kilometer pro Stunde.Positionieren will Reithofer es ähnlich wie einst den Roadster Z8: kleine Serie, nur wenige Jahre im Handel, eine BMW-Ikone der Zukunft.

Als einige Führungskollegen auf einen größeren Motor drangen, ein Vier- oder gar Sechszylinderaggregat verlangten, blieb der Konzernchef stur. In einer "ziemlich turbulenten Vorstandssitzung" setzte er sich durch. Reithofer sah den doppelten Nutzen des Modells: "Damit hatten wir auch ein Positionierungsfahrzeug für den neuen Dreizylinder."

Viele Techniker waren gewonnen für das E-Auto, aber gäbe es auch genügend Käufer?

Selbst Martin Arlt (42), Leiter der Gesamtsteuerung von Project i, fragte sich anfangs, "ob die Leute unser Angebot annehmen und ob wir aus Elektromobilität in dieser frühen Phase wirklich ein Geschäft machen können". Überzeugt haben ihn die Kunden einer Versuchsflotte, die BMW ausschickte: 1100 Minis mit Batterien, später noch kompakte 1er, getunt zu Modellen namens Active E, mit genau dem Antrieb, den auch der i3 bekommen sollte.

Erlebnis Bremskraftrückgewinnung

Die Kunden standen Schlange, in Boston, Sacramento, San Francisco. Und die Testfahrer schwärmten von der enormen Beschleunigung und staunten über das Erlebnis der Bremskraftrückgewinnung.

Die Reichweite? Genügte den meisten, überraschenderweise. Für die, die mehr wollen, entwarfen die BMW-Strategen ein Doppelangebot. Entweder sie zahlen einen "deutlich vierstelligen" Aufpreis für den zusätzlichen Zweizylinder, oder sie dürfen - die wesentlich billigere Variante - ab und zu ein alternatives Modell ausleihen.

Trotzdem zweifelten viele BMW-Manager noch lange am i3. Martin Arlt war es, der die Mannschaft mit einem gewaltigen Projekt überzeugte. "Professionelles Change-Management" sei das gewesen, sagt ein Spitzenmanager, der selbst bekehrt werden musste.

Der Project-i-Steuermann holte das Personalressort an Bord, er engagierte den Vorstand für eine Roadshow, ließ Reithofer und Kollegen ab Ende 2011 nach und nach vor sämtlichen Entwicklern sprechen.

Die Unterstützung ist wichtig: für den i3, genauso aber für den nächsten 3er, den 5er und den X5. Die Zukunftsmodelle werden von Plugin-Hybriden angetrieben, sie werden Leichtbauteile nutzen, intelligent kombiniert mit Aluminium und hochfestem Stahl.

"Hardware talks! Wenn Sie ein Teil auf den Tisch legen, können Sie Powerpoint vergessen." Gemäß diesem Motto gaben die Elektromissionare zum Beispiel Carbonteile in die Runde, zeigten ihren Zuhörern, wie verharzt wird, wie Carbonteile entstehen, führten ihnen die Technologie- und Fertigungsverfahren der Zukunft vor.

Das Ergebnis: "Plötzlich waren die begeistert." Auch die Verängstigten, berichtet Arlt, hätten begriffen, dass die neue Technologie ihnen nicht die alte Bedeutung und Rolle nehmen, dass sich ihr Job nur ein wenig wandeln würde.

Leipzig, BMW-Werk, Karosseriebau: Im Normalfall donnern hier die Pressen, hämmern die Industrieroboter, schützen sich die Arbeiter mit Kopfhörern vor dem Lärm.

An diesem Morgen im Mai aber ist alles anders. Wer sich unterhalten will, muss nicht einmal die Stimme heben. Leise surrend reichen Roboterarme Karosserieteile von Station zu Station. Aus schwarzen (Kohlen-)Stoffmatten werden Rückwände, Front- und Seitenteile. Zum Schluss kleben die Maschinen sechs große Stücke zur Fahrgastzelle des BMW i3 zusammen, des ersten Carbonautos der Welt.

Fester als Stahl, leichter als Alu

Carbon. Kohle. Genauer CFK, carbonfaserverstärkter Kunststoff. Fester als Stahl. Leichter als Aluminium. Der Wunderstoff, der Flugzeugen ein Fünftel ihres Gewichts nimmt.

Aber für normale Pkw in der Massenproduktion? Selbst Reithofer fragte sich, wie man das schaffen könne. Doch Kranz hatte die Carbonkarosserie vorgeschlagen. Anders sei das Zielgewicht von weniger als 1250 Kilogramm nicht zu schaffen.

Reithofer ging aufs Ganze: Aus dem Car Guy wurde ein Carbon Guy. Rund 700 Millionen Euro investierte er in die Carbonfertigung, in Anlagen im amerikanischen Moses Lake, in Wackersdorf, Dingolfing und das Werk in Leipzig.

450 Millionen Euro flossen, geschätzt, in einen 16-Prozent-Anteil am Joint-Venture-Partner SGL Carbon. BMW-Großaktionärin Susanne Klatten (51) hält weitere knapp 28 Prozent der Aktien. Aber Reithofer steckte nicht nur insgesamt deutlich mehr als zwei Milliarden Euro in das Projekt. Er erhöhte auch den Druck, bestand darauf, den i3 schon 2013 zu verkaufen - und nicht erst 2014 oder 2015.

"Hätten wir uns nicht frühzeitig auf den Produktionsstart 2013 festgelegt, wäre das Ganze vermutlich nichts geworden", versichert Reithofer.

2011 indes war er noch nicht so weit. Die Kohlefaser hatte sein Team - abgesehen von Reparatur- und Crashproblemen, die später gelöst wurden - einigermaßen im Griff. Batterien und Elektromotor funktionierten.

Doch hatte man wirklich alles getan, um mögliche Zweifel und Hindernisse beim Kunden auszuräumen?

Vorbereiten auf einen ganz neuen BMW

Reithofer und Kranz bündelten alle für i3 und i8 wichtigen Dienstleistungen und Angebote im Projekt "360 Grad Elektrik", folgten dabei einer neuen Unternehmensphilosophie: "Wir wollen nicht nur der führende Hersteller von Premiumfahrzeugen sein", wirbt Projektleiter Marcus Krieg (41). "Wir wollen auch als Anbieter individueller Mobilität vorn sein."

Sein Team hilft Kunden bei der Installation der "Wallbox" getauften neumodischen Ladestationen. Es ist verantwortlich für die App, die den Weg zum Parkplatz an einer freien Ladesäule weist. Es kümmert sich um die Vertriebsstrategie.

Der i3 entspricht in gewisser Weise Apples iPod - ohne die von BMW gelieferten Services funktioniert das Geschäftsmodell nicht. Genauso wenig wie der iPod ohne iTunes.

Jetzt war sich Reithofer sicher, dass das Auto rechtzeitig kommen würde. Die Werbekampagne startete. Der Slogan "Born Electric" und die Botschaft "I can't wait" waren allgegenwärtig in Magazinen und auf TV-Sendern. Kosten spielten - ausnahmsweise einmal - keine Rolle. Andere hatten längst Elektroautos. Opel verkaufte den Ampera, Nissan den Leaf. Öffentlich sichtbar aber war ein Modell, das es nicht einmal zu bestellen gab.

Reithofer wollte vor allem eines: die Kunden vorbereiten auf einen ganz neuen BMW. Er sorgte sich, dass sie den i3 ablehnen würden, weil die Überraschung zu groß wäre.

Er fürchtete die Wiederkehr eines Desasters: des Ende 2001 gestarteten neuen 7ers. BMW hatte den iDrive erfunden, einen kleinen Knopf auf der Mittelkonsole. Drehen und drücken, so sollte der Fahrer Navigationsgerät, Telefon und Radio steuern. Simpel eigentlich, doch die Szene fühlte sich überfahren.

"Kapiert man ihn?", fragte stellvertretend die Illustrierte "Max". Die Antwort war klar: Nein. Die Kunden reagierten ablehnend. Auch das Design kam nicht an. Der 7er, das Flaggschiff, der Stolz der Company, geriet zum Flop.

"Wir hätten das neue System schon zwei Jahre vor Marktstart kommunizieren müssen", erinnert sich Reithofer. "Ein paar Jahre später war iDrive Standard. Aber so etwas muss einsickern, darf die Menschen nicht überrumpeln."

Nun, im Jahr 2013, sind die Autos fertig, die Kunden diesmal vorbereitet. Die Marketingkampagnen sind startklar, der Preis für die Basisvariante liegt nach langem Abwägen zumindest vorläufig bei gut 35.000 Euro.

Doch wird der i3 ein Erfolg? Oder verlängert er die Reihe der Elektroflops, der Amperas und Leafs, der Mitsubishi i-Mievs und Renault Fluences? Enttäuschende 2956 Elektroautos wurden in Deutschland 2012 ausgeliefert.

Mutmacher Tesla

BMW-Chef Reithofer macht sich Mut. Er zeigt eine US-Statistik für die ersten drei Monate 2013: 14.500 Elektroautos wurden dort ausgeliefert, ein Plus von 134 Prozent gegenüber dem Vorjahresquartal. Elektrospezialist Tesla  verkaufte von seiner neuen Limousine, dem Tesla S, mehr als Mercedes, BMW  und Audi  von ihren Topmodellen S-Klasse, 7er und A8.

BMW geht für 2014 von etwa 30.000 Kunden für den i3 aus. Von bis zu 100.000 verkauften E-Mobilen pro Jahr ab 2015 ist intern und sehr inoffiziell die Rede. Schließlich - und die Zahl ist offiziell - haben 100.000 potenzielle Käufer ihr Interesse an einer Probefahrt angemeldet; und ein "beträchtlicher Teil", sagt Vertriebschef Ian Robertson (55), leistete sogar eine Anzahlung.

Und was ist mit der Rendite? Reithofer spricht nur davon, dass "uns jedes verkaufte Fahrzeug positive Deckungsbeiträge bringen wird". Da die Entwicklungskosten komplett abgeschrieben wurden, dürfte das nicht allzu schwer sein.

Reithofer würde das i-Duo gern ergänzen, daran lässt er keinen Zweifel. Aber kommt schon bald der i5? "Nicht unbedingt", der Chef zögert und stellt eine größere Modellfamilie - wenn überhaupt - eher für die nächste Generation in Aussicht.

Bis dahin wird viel passieren: die Carbonverarbeitung wird um 50 Prozent billiger werden, die Leistung der Batterien auf das Doppelte steigen, ein kletternder Benzinpreis die Nachfrage womöglich zusätzlich erhöhen.

Setzt sich die EU-Umweltfraktion in Brüssel mit ihren verschärften Regulierungsplänen für 2025 durch (67 bis 78 Gramm CO2 pro Kilometer), könnte der i3 erfolgreicher werden, als BMW sich das wünscht. Denn größere Verbrennungsmotoren hätten schlicht keinen Markt mehr.

Das Project i wäre dann nicht länger Kür, ein Innovationssprung, dessen Scheitern zumindestens finanziell zu verkraften wäre. Ein Erfolg von Kranz und seinem Team wäre plötzlich bittere Pflicht.

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