Das nachfolgende Porträt stammt aus der Mai-Ausgabe des manager magazins, das am 22. April erschien. mm-Abonnenten und -Käufer kannten Baumann also schon gut, als er rund vier Wochen später Bayers Milliardenangebot für Monsanto live schaltete. Inzwischen wimmelt es vor Baumann-Porträts, die sich zum Teil stark auf das mm-Porträt beziehen.

Die Geschichte von Werner Baumann und Bayer beginnt mit einem großen Missverständnis. Ende der 80er Jahre sucht der frisch diplomierte Kaufmann (Spezialgebiet: Steuern und Bilanzierung) seinen ersten festen Job, durchläuft die Assessment-Center etlicher Firmen und erlebt viele professionelle Bewerbungsgespräche. Mindestens eine Stelle hat er auch schon sicher, bei einem der großen Wirtschaftsprüfer.

Doch dann, Wochen nach allen anderen Unternehmen, meldet sich ein Mann vom großen, traditionsreichen Chemie- und Pharmakonzern aus Leverkusen, Abteilung Rechnungswesen und Bilanzierung. Ob der junge Herr Baumann am Montag nicht mal vorbeischauen möchte? Der kommt gern - und wundert sich nur. Bei der Führung durchs Haus lernt er einen Zigarre rauchenden Abteilungschef kennen und einen Buchhalter, der tatsächlich noch mit Ärmelschonern arbeitet. Man plaudert ein wenig, redet übers Gehalt, aber keiner möchte von ihm wissen, was er denn so kann und will.

Ein paar Tage später trifft sich Baumann dann noch mit seinem künftigen Gruppenleiter - zum Bier im Keller des werkseigenen Gastronomiebetriebs "Zum Löwen". Wenig später erhält er ein Angebot.

Baumann sagt den Wirtschaftsprüfern ab und fängt am 1. September 1988 als Controller in Leverkusen an. In dem beschaulichen Konzern, so glaubt er, lasse sich nebenbei bequem die Doktorarbeit fertigstellen, das wäre bei dem Wirtschaftsprüfer zu stressig geworden.

So kann man sich irren. Die Promotion wurde nie fertig, stattdessen stieg Werner Baumann immer weiter auf. Ab Mai wird er Bayer als CEO führen.

Fast drei Dekaden sind seither vergangen, in denen sich der Konzern radikal gewandelt hat. Vor allem unter der Ägide von Marijn Dekkers (58), dem ersten nicht an der Kaiser-Wilhelm-Allee sozialisierten Konzernchef, ändert sich der Auftritt des einst unscheinbaren Riesen. Der Niederländer mit amerikanischem Pass definiert den Chemiepark am Rhein kurzerhand um: zur Innovation- and Tech-Company. Den Claim "Science for a better Life" lässt er so dick auftragen, wie man dies bis dahin nur von Volkswagen ("Das Auto") oder BMW ("Freude am Fahren") kannte. Er bringt die Vertriebsmaschinerie derart auf Touren, dass sich die Wirkstoffe aus den Labors der Pharmaforscher tatsächlich zu Bestsellern entwickeln. Und katapultiert das Traditionsunternehmen damit in völlig neue Sphären.

Im Sommer 2014 war der Konzern an der Börse erstmals wertvoller als alle Dax-Dickschiffe. Inzwischen liefern sich der Softwarekonzern SAP und Bayer ein Kopf-an-Kopf-Rennen, und für Bayer stellt sich die Frage, ob das Hoch unter Dekkers mehr war als eine höchst angenehme Zwischenphase.

Tatsächlich konnte Bayer - trotz milliardenschwerer Akquisitionen und einer Serie erfolgreicher Produkteinführungen - seine globale Marktposition gerade eben so halten. Ringsherum fusioniert und akquiriert die Konkurrenz in den beiden verbliebenen Kerngeschäftsfeldern Pharma und Agrarchemie (die Chemie ist abgespalten) aggressiver als je zuvor. "Die guten Jahre sind erst einmal vorbei", sagt ein hochrangiger ehemaliger Bayer-Manager, "in nächster Zeit ist harte Arbeit angesagt." Der Mann, der diesen Job erledigen soll, trägt die Haare kurz, die runden Brillengläser sind von einem Gestell in Anthrazitgrau eingefasst. Baumann ist weder groß noch klein, sein Blick ist offen, der Händedruck fest, der Tonfall rheinisch gefärbt. Die Anzuggröße signalisiert Disziplin. Er ist gut in Schuss für einen, der mit Sport nichts anfangen kann.

Mit 53 Jahren ist der Neue als CEO-Anfänger genau im richtigen Alter, er hat eine flinke Zunge, und das Wörtchen behäbig hat mit Baumann höchstens den Anfangsbuchstaben gemein. Und doch stellt sich die Frage: Zieht mit ihm, dem Langgedienten, wieder das alte Bayer im neuen Gewand ein? "Wir sind noch nicht da, wo wir hinwollen", sagt Baumann, "deswegen sollten Sie eine gewisse Kontinuität in der Veränderung erwarten - aber nichts Revolutionäres." Mit einer solchen Formulierung können sowohl Aktionäre als auch Betriebsräte gut leben. Baumann hat sich entschieden, seine Pläne im Ungefähren zu lassen.

In diesem Punkt ist er Werner Wenning (69) zum Verwechseln ähnlich. Acht Jahre lang hat der heutige Aufsichtsratschef das Unternehmen ruhig, aber mit entschiedener Hand geführt. Hat es aus der Schockstarre gelöst, in die es nach dem Skandal um den Cholesterinsenker Lipobay verfallen war, und es anschließend wieder aufgebaut.

Baumann ist Wennings Entdeckung. Als der Mitte der 90er Jahre Geschäftsführer in Spanien war, machte er den jungen Controller zu seinem Assistenten und brachte ihn anschließend bei der Diagnostiktochter in den USA unter.

Später schickte er ihn stets dorthin, wo für den Konzern gerade besonders viel auf dem Spiel stand: Baumann durfte sich als Wiederaufbauhelfer in der Health-Care-Sparte bewähren, als Integrationsbeauftragter nach der gewonnenen Übernahmeschlacht um den Berliner Konkurrenten Schering, er orchestrierte als Chief Operating Officer die Abspaltung und Auslagerung des Chemiegeschäfts an die Börse und war zuletzt verantwortlich für die Neukonstruktion der Konzernorganisation.

Großer Werner, kleiner Werner

Seine Arbeitsproben wurden nie beanstandet, zumindest nicht ernsthaft. Entsprechend euphorisch fällt die Beurteilung aus. "Er ist ein brillanter Denker, der die Sachen auf den Punkt bringt und es versteht, Menschen mitzunehmen", schreibt ihm Wenning ins Arbeitszeugnis In dieser Kopfnote steckt ein großes Stück Eigenlob - schließlich hat Wenning Baumann gut zehn Jahre lang auf die CEO-Rolle vorbereitet.

So eingespielt sind die beiden, dass der eine die Sätze des anderen vollenden kann. Auf den Fluren in der Konzernzentrale (intern W11) ist vom großen Werner und vom kleinen Werner die Rede, wenn es um Wenning und Baumann geht. Beide Finanzer, zahlenorientiert, faktengetrieben. Beide arbeitswütig, akribisch und detailversessen. Beide lebensarbeitslang Bewohner des Bayer-Chemietops. Und - auch das noch! - beide kommen aus bescheidenen Verhältnissen.

Baumann auf den Zögling Wennings zu reduzieren wäre aber unfair und falsch. Er führt sein eigenes Leben, hat seinen eigenen Kopf.

Seinen Eltern gehörte eine Bäckerei in Krefeld. Gerade groß genug, um die Familie zu ernähren, wenn alle mitarbeiteten, aber zu klein, um langfristig gegen die allerorten aus dem Boden wachsenden Ketten zu überleben.

Dem Jugendlichen wird schnell bewusst, dass er etwas anderes machen muss, ganz abgesehen von seiner Mehlstauballergie.

Und so ist er der Erste in der Familie, der studiert. Betriebswirtschaftslehre, zunächst in Aachen, anschließend in Köln. 200 Mark gibt es von der Familie, 800 Mark steuert das Bafög-Amt pro Monat bei. Zusammen mit zwei Freunden macht er eine WG in Köln-Lindenthal auf, zieht den Blaumann an und bringt die Wohnung vor dem Einzug erst mal richtig auf Vordermann.

Handwerklich begabt, baut er die Möbel selbst. Er hätte sich auch vorstellen können, Schreiner zu lernen und anschließend Architektur zu studieren. "Aber um da wirklich gut zu werden, fehlt mir die Kreativität." So gehört er heute zum Heer der Heimwerker, die Entspannung finden, wenn sie ihren Keller fliesen oder endlich die Wand zwischen Wohn- und Esszimmer einreißen dürfen.

Früh lernt er zu arbeiten. Schon als Schüler steht er hinter dem Tresen der Bäckerei, fährt auf seiner Vespa Medikamente für eine Apotheke aus. In den Semesterferien jobbt er in Köln bei Stockhausen, einer Beteiligung seines späteren Arbeitgebers, die sich auf Dermatologieprodukte spezialisiert hat. Nach Feierabend um 16 Uhr geht es noch für ein paar Stunden in die Werkstatt, die der für ihn zuständige Werksmeister nebenher am Laufen hält. "Für einen Studenten hatte ich ein ziemlich angenehmes Leben", sagt er.

Nach den Jahren im Ausland wird er zum Lokalpatrioten. Seine vier Kinder, in Spanien und den USA geboren, wachsen in Krefeld auf, wo schon ihre Eltern groß wurden. Gegenüber vom Grundstück der Schwester, fünf Türen entfernt vom Besitz der Schwiegermutter und gut 800 Meter vom eigenen Elternhaus.

Baumann mag die alten Zeiten. Das zeigt sich auch an seiner Leidenschaft für Oldtimer. Klar, dass er auch ein paar teure Stücke in der Garage stehen hat, einen Lamborghini etwa. Aber er redet lieber über die Fahrzeuge, zu denen er eine ganz persönliche Bindung hat.

Stößt zum ersten Mal an seine Grenzen

Die Vespa Rally, mit der er am Ende der Schulzeit die Medikamente ausfuhr, steht - in den Originalzustand von 1974 zurückpoliert - noch heute bei ihm zu Hause. Der Porsche Modell 928, den er sich aus Japan hat importieren lassen, fiel ihm zum ersten Mal als Spielzeug des Vaters eines Schulfreunds auf. Und den Golf GTI der ersten Baureihe, den er an einem freien Wochenende aus der Toskana nach Krefeld überführt hat, konnte er sich als Student nie leisten. Jetzt schon.

Das Potenzial, das Wenning in Baumann vermutet, wird zum ersten Mal in den USA so richtig sichtbar. Er geht als Leiter Controlling der Diagnostiksparte nach Tarrytown, im Bundesstaat New York. Es ist das einzige Geschäftsfeld, das nicht von Leverkusen aus geführt wird, die Freiheitsgrade sind hoch. Drei Jahre später wird er zum Finanzchef der global operierenden Sparte befördert. Bayer kauft sich zur globalen Nummer vier im Markt hoch. 2002 stehen zwei Milliarden Euro Umsatz in den Büchern und rund 7000 Leute auf der Gehaltsliste.

Baumann stürzt sich mit brennendem Ehrgeiz in die Arbeit - und stößt zum ersten Mal an seine Grenzen. Er reißt vieles an sich, will alles ganz genau machen, trägt die Probleme mit nach Hause, kann weder abgeben noch loslassen. Hinzu kommt, dass die Großgeräte zur Diagnose von Krebs oder von Herzkreislauferkrankungen nicht so recht zu einem Unternehmen passen wollen, das sich in erster Linie über chemische Formeln definiert. Das Geschäft läuft holprig und wirft auch in guten Jahren nur magere Renditen ab.

Als er sich festläuft und nicht mehr weiterkommt, lässt er sich coachen und lernt, dass er gelegentlich auch mal delegieren muss. "Ich werde einfach spät müde beim Arbeiten", sagt er über sich. Das Geschäft lässt sich trotzdem nicht halten, 2006 geht es schließlich (für einen guten Preis) an Siemens. Aber da ist er schon längst wieder zurück in Deutschland.

Wenning holt ihn nach Leverkusen, gibt ihm als Finanzchef und Chief Operating Officer eine Schlüsselrolle beim Wiederaufbau der durch den Lipobay-Fehlschlag schwer getroffenen Health-Care-Division. Der Auftrag ist klar. Bayer orientiert sich am US-Konkurrenten Johnson & Johnson: ein profitables Pharmageschäft als Kern, flankiert von einer schlagkräftigen Einheit für Präparate zur Selbstmedikation (vulgo OTC) - als Absicherung.

Aus eigener Kraft ist das nicht zu machen. Der Plan geht nur auf mit Übernahmen. Baumann lässt sein Team den Kauf- und Verkaufsprozess anhand einer fiktiven großen Animal-Health-Firma durchspielen. Er verteilt Rollen, lässt detaillierte Drehbücher und Ablaufpläne schreiben, hält damit phasenweise 150 Leute über sechs Monate auf Trab.

Am Ende steht ein fester Modus Operandi, nach dem in den folgenden zehn Jahren jeder Deal abgewickelt wird. Angefangen beim Kauf des OTC-Geschäfts von Roche über den Erwerb von Schering bis hin zur Abspaltung und Auslagerung des Chemiegeschäfts unter dem Dach von Covestro im Herbst vergangenen Jahres.

Ziemlich beste Kollegen

Das Bietergefecht um Schering im Frühsommer 2006 ist die entscheidende Weichenstellung, auch für Baumanns Karriere. Die Antibabypillen und die Multiple-Sklerose-Mittel des Berliner Konkurrenten sollen die darbende Pharmasparte der Leverkusener wieder auslasten. Bayer-Werker Baumann bekommt den Auftrag, die Einzelteile zu einem stimmigen Ganzen zusammenzuschweißen.

Mit 150 Leuten rückt er in Berlin an und muss schnell feststellen, dass er und seine Truppen nicht willkommen sind. Dass Bayer vom alten Schering-Management gerufen wurde, um den Angriff des Darmstädter Merck-Konzerns abzuwehren, spielt jetzt, da um jeden einzelnen Arbeitsplatz gefeilscht wird, keine Rolle mehr. Berlin darf zwar Zentrale der weltweiten Health-Care-Aktivitäten werden, hat aber die Hauptlast des Stellenabbaus zu tragen.

Der Ton auf den zahlreichen Betriebsversammlungen ist rau; Baumann lässt sich davon nicht beeindrucken. Anders als viele seiner Leverkusener Kollegen, die sich als Retter sehen und nicht als Besatzer schmähen lassen wollen, nimmt er selbst die härtesten Attacken der Betriebsräte gelassen auf.

Am Ende bleibt vom Schering-Topmanagement nicht viel übrig, in den Rängen darunter indes, so bescheinigen ihm seine damaligen Verhandlungspartner noch heute, gelingt ihm eine faire Mischung aus Bayer- und Schering-Leuten.

Schon bald läuft das Geschäft wieder flott und reibungsarm. Doch als Wenning Ende 2010 aufhört, ist es für Baumann noch zu früh, dem großen Meister nachzufolgen. Er steigt zunächst einmal als CFO in den Holdingvorstand auf, CEO wird der Niederländer Dekkers, den Wenning und der damalige Chefkontrolleur Manfred Schneider aus den USA nach Deutschland lotsen.

Baumann und Dekkers bilden ein ungleiches, aber gutes Gespann. Dekkers, der mit einfachen und zugleich einprägsamen Botschaften führt, Gesprächspartner mit seinem Charme einwickelt und gern delegiert. Baumann, der vieles - trotz Coaching - immer noch lieber selbst macht, der sein Wissen in dicken, mit farbcodierten Reitern und handschriftlichen Notizen gespickten Ordnern herumträgt, der sich in den von Wolkenschiebern dominierten Runden des Weltwirtschaftsforums in Davos sichtlich unwohl fühlt und einen staubtrockenen Humor pflegt.

Baumann feilt an seinem Auftritt und schaut sich ein paar Dinge bei Dekkers ab. Heute redet er ohne Powerpoint-Folien vor seinen Führungskräften. Das Meeting eröffnet er, indem er eine Handvoll Fragen einsammelt, die er anschließend in seinen nur in Stichworten vorbereiteten Text einbaut und beantwortet.

Erst abreißen, dann neu bauen

Als Dekkers im Frühjahr 2014 seinen Vertrag nur noch um zwei Jahre verlängern möchte, um danach mehr Zeit in den USA zu verbringen, beginnt es im Zusammenspiel allerdings zu haken. Im Herbst übernimmt Baumann die Verantwortung für Strategie und Portfoliomanagement, bekommt damit Aufgaben, die üblicherweise zum Terrain des CEOs gehören, und wird auf diese Weise auch nach außen als künftiger Boss inauguriert.