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Unicredit: "Machen Sie sich keine Sorgen"

Foto: Nicoló Lanfranchi für manager magazin

Bankchef Jean Pierre Mustier über die Krise bei Unicredit "Machen Sie sich keine Sorgen"

CEO Jean Pierre Mustier über die Krise der italienischen Großbank, deren deutsche Tochter HVB - und die Symbolkraft haariger Maskottchen.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 6/2017 des manager magazins, die Ende Mai erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Von seinem Arbeitszimmer im 28. Stock des Unicredit-Towers in Mailand aus hat Konzernchef Jean Pierre Mustier (56) einen fantastischen Blick auf die lombardische Hauptstadt, die Po-Ebene, die schneebedeckten Alpen.

Doch es ist nicht das Panorama, das den Franzosen erfreut, als er manager magazin zum Gespräch empfängt: Tags zuvor haben seine französischen Landsleute Emmanuel Macron (39) zu ihrem neuen Präsidenten gewählt und damit dem Krisenkontinent Europa eine Atempause verschafft.

"Sehr emotional", so Mustier, sei der Wahlabend für ihn gewesen - "als Franzose und Europäer". Und als CEO, denn keine Bank habe europaweit eine solche Präsenz wie Unicredit: "Wir müssen sicherstellen, dass Europa nicht scheitert."

Das lässt sich auch über Unicredit  sagen - wegen der Last der faulen Kredite Europas gefährlichste Bank. Ihre Rettung ist Mustiers Auftrag.

manager magazin: Herr Mustier, als Unicredits Investmentbankchef sagten Sie einmal: "Der CEO-Posten ist großartig, wenn es gut läuft, aber ein Albtraum, falls nicht. Das ist kein Job, den ich genießen könnte." Ende 2014 verließen Sie das Haus, Mitte 2016 kehrten Sie zurück - als CEO, in der schlimmsten Krise der Bank. Sind Sie Masochist?

Jean Pierre Mustier: Als ich die Bank verlassen habe, war ich nicht überzeugt von der Strategie des damaligen Managements und der Kapitalausstattung des Konzerns. Und wenn das so ist, dann muss man mit den Füßen abstimmen und gehen. Der Abschied fiel mir unglaublich schwer.

mm: Danach wurde die Situation noch schlimmer, und trotzdem haben Sie den CEO-Posten übernommen. Also doch Masochist?

Mustier: Übertreiben Sie nicht. Als ich gefragt wurde, ob ich CEO werden möchte, war das für mich wie die Rückkehr in meine Familie. Sie wissen doch, hier in Italien geht es in allem etwas emotionaler zu.

mm: So gefühlig kennen wir Sie gar nicht. Sie gelten als harter Knochen. Gelinde gesagt.

Mustier: Aber so war es. Außerdem hat mich die Ausbildung als Soldat und Fallschirmspringer geprägt. Wer da eine Herausforderung angetragen bekommt, erfüllt sie. Wenn nicht, fühlt es sich schlecht an. Als ob man seinen eigenen Standards nicht genügt.

mm: Sie haben in Windeseile die Fondstochter Pioneer an Amundi verkauft, das Polen-Geschäft losgeschlagen, 13 Milliarden Euro Kapital eingeworben. Das schaffen Konkurrenten in fünf Jahren nicht. Sie wirken gehetzt.

Mustier: Schauen Sie: Die Kapitalmärkte bewegen sich enorm schnell. Wir können als Unternehmen nicht ewig warten, bis wir eine Strategie umsetzen. Das verstehen die Anleger immer weniger. Also muss es schnell gehen. Wir sind ein gutes Stück vorangekommen mit unserer Strategie "Transform 2019". Bis Ende 2019 wollen wir 9 Prozent Kapitalrendite erwirtschaften. Umbau und Optimierung der Prozesse dauern sicherlich noch 20 Jahre.

"Künstliche Intelligenz wertet Kreditanträge aus"

mm: 20 Jahre?

Mustier: Ja, sicher. Momentan sind wir dabei, uns auf Politik und Investoren einzustellen. Die verlangen ein sehr einfaches Geschäftsmodell. Andererseits sind wir inmitten einer technologischen Revolution. Vieles von dem, was heute noch Menschen machen, wird in den kommenden Jahrzehnten von Computerprogrammen erledigt.

mm: Sind Sie denn überhaupt in der Lage, in solch langen Zeiträumen zu planen - angesichts der Regulierungswut der Politik?

Mustier: Eine stärkere Regulierung nach der Finanzkrise war notwendig. Nach Aussage der Regulierer sind die Rahmenbedingungen inzwischen aber angemessen, und wir müssen aufpassen, kein Umfeld zu schaffen, in dem europäische gegenüber US-Banken benachteiligt wären. Das könnte sich negativ auf die Fähigkeit auswirken, Kredite zu vergeben und die Wirtschaft zu unterstützen.

mm: Ihre US-Rivalen sind Ihnen längst enteilt. J. P. Morgan etwa setzt auf künstliche Intelligenz, wenn es darum geht, Kreditanträge auszuwerten. Die gleiche Arbeit hat früher jährlich 360.000 Arbeitsstunden verschlungen.

Mustier: Im Rahmen unserer Strategie passen auch wir unsere Prozesse an, was zum Abbau von Arbeitsplätzen führt, allein in Westeuropa etwa 20 Prozent. Denn alles, was prozessbasiert ist, wird in Zukunft wahrscheinlich automatisiert werden. Das gilt für alle Branchen, auch die Banken. Uns erlaubt das, die Mitarbeiter andere Aufgaben erledigen zu lassen, etwa in der Betreuung unserer Kunden. Durch effizientere interne Prozesse spielen wir Arbeitskraft frei. Diese Entwicklung beginnt erst.

mm: Sie sprechen fast ausnahmslos von Vereinfachung, Streichungen. Wo bleibt da das Wachstum?

Mustier: Die Wachstumsraten in Westeuropa werden wohl niedrig bleiben. Um profitabler zu werden und unsere Kapitalkosten zu verdienen, müssen wir uns also auf das verlassen, was wir kontrollieren können. Durch die Transformation, die geringere Kosten ermöglicht, und durch sehr diszipliniertes Risikomanagement können wir unser Ziel von 9 Prozent Kapitalrendite bis Ende 2019 erreichen. Das machen skandinavische Banken seit mindestens zehn Jahren. Wir fangen jetzt damit an und müssen viel aufholen.

mm: Sie sitzen auf 55,3 Milliarden Euro an faulen Krediten. Unterstützen Sie die Idee von Andrea Enria, dem Chef der Aufsichtsbehörde EBA, eine europäische Bad Bank aufzubauen?

Mustier: Machen Sie sich um Unicredit keine Sorgen. Wir haben gerade erst 17,7 Milliarden Euro an ausfallgefährdeten Krediten zu einem guten Preis verkauft. Wir können das. Aber das ist ein sehr komplexer Prozess. Daher könnte der Enria-Vorschlag kleineren Banken helfen, ihre zum Verkauf stehenden Kreditportfolios zu strukturieren - vorausgesetzt, dass private Investoren die Mittel bereitstellen, um Marktpreise zu garantieren. Wir glauben: Leistungsgestörte Kredite sind die Folge davon, dass Mittelständlern in Europa strukturell der Zugang zu Kapital fehlt.

mm: Was meinen Sie genau damit?

Mustier: Im Vergleich zu den USA sind Europas Eigenkapitalmärkte unterentwickelt. Hoch ist dagegen die Bereitschaft der Banken, Kredite zu vergeben. Die Initiative der EU-Kommission zur Kapitalmarktunion ist ein sehr gutes Projekt. Doch muss auch die Beteiligung langfristiger Investoren an mittelständischen Unternehmen gefördert werden. Politik und Aufsicht sollten die sehr strengen Liquiditätsregeln für Pensionsfonds und Versicherer lockern und ihnen erlauben, über Eigenkapital oder nachrangige Anleihen stärker direkt in Unternehmen zu investieren. Das würde enorm helfen.

"Heute punktet man mit einfachen Geschäftsmodellen"

mm: Ihnen auch.

Mustier: Nur mittelbar. Wir sind eine paneuropäische Geschäftsbank mit einfachem Geschäftsmodell, Netzwerk in West-, Zentral- und Osteuropa und voll integriertem Investmentbanking. Wir kümmern uns um die Mittelständler, die nicht so leicht wie Großkonzerne Anleihen begeben können. Wir lieben es, Kredite zu vergeben, das ist das echte Banking!

mm: Sagt der in der Wolle gefärbte Investmentbanker Mustier.

Mustier: Als ich anfing in diesem Business, ging es vor allem um Derivate und mathematische Modelle, die für sich genommen langweilig sind. Heute punktet man mit einfachen Geschäftsmodellen. Es gibt nichts Spannenderes, als Unternehmen mit Krediten zu versorgen.

mm: Italiens Banken haben in der Vergangenheit mit vollen Händen Kredite vergeben, die kaum noch werthaltig sind und heute das ganze Finanzsystem gefährden.

Mustier: Das sind Fehler der Vergangenheit. Wir kriegen Europas Wirtschaft nur flott, wenn Kredite fließen.

mm: Herr Mustier, vor zehn Jahren galt Unicredit dank seiner Präsenz im deutschsprachigen Raum und in Osteuropa als Vorbild. Davon ist wenig übrig: Aus Polen haben Sie sich verabschiedet, in Österreich stand das Privatkundengeschäft zum Verkauf, die HypoVereinsbank (HVB) hat ihr Filialnetz halbiert. Die Fondstochter Pioneer ist auch weg. Unicredit wirkt wie ein Torso.

Mustier: Wieso das? Wir haben 24 Millionen Privatkunden in Europa, mehr als jede andere Bank, dazu eine Million Unternehmenskunden. Wir sind der zweitgrößte Kreditgeber in Europa und ziehen uns aus keinem Land mehr zurück. Wir wollen nichts mehr kaufen und nicht mehr verkaufen. Auch HVB und Bank Austria bleiben zu 100 Prozent bei uns. Was Pioneer betrifft: Als Bank kann man keinen mittelgroßen Fondsmanager rentabel betreiben, der Druck auf die Provisionen ist viel zu hoch. Und Übernahmen kamen nicht infrage.

mm: Nach den Maßstäben des alten Universalbankanspruchs ist das jetzt sehr wohl ein Torso.

Mustier: Nein. Klar ist doch, dass wir uns dramatisch verändern müssen - so wie alle Banken. Da muss man ehrlich zu sich sein - und entsprechend handeln.

mm: Sagen Sie das Ihren HVB-Kollegen in München, dort ist die Stimmung mies wie nie. Nach all den Sparrunden und Filialschließungen der vergangenen Jahre war die Hoffnung groß, dass jetzt mal andere dran sind. Stattdessen müssen wieder Tausende Mitarbeiter gehen.

Mustier: Dass die Stimmung mies ist, stimmt nicht. Sie sprechen mit den falschen Leuten!

mm: Sie wären nicht der erste CEO, bei dem die Wahrheit gefiltert ankommt.

Mustier: Wir verlangen von allen den gleichen Beitrag und steuern die Bank nicht nach Nationalitäten. Der Transformationsprozess ist extrem hart. Es ist bitter, wenn allein in Westeuropa 20 Prozent der Mitarbeiter gehen müssen, ich verstehe die Sorgen der Leute. Aber als ich unseren Strategieplan vorgestellt habe, habe ich viele SMS und Mails von Mitarbeitern aus Österreich und Deutschland gekriegt, die mir geschrieben haben: Endlich, Unicredit ist wieder da.

"Wenn alle gleich sind, machen alle die gleichen Fehler"

mm: Fast von der Bildfläche verschwunden ist dafür Theodor Weimer. Der HVB-Chef darf keine Bilanzpressekonferenz mehr machen, Townhall-Meetings gibt es auch nicht mehr, allenfalls mal eine Telefonkonferenz. In der HVB heißt es, als Preis für seine Vertragsverlängerung bis Ende 2020 sei er kaltgestellt.

Mustier: Auch das stimmt nicht. Theodor ist Mitglied im Executive Management Committee und leistet einen unschätzbaren Beitrag. Das Gremium trifft sich alle zwei Wochen und ist das wichtigste der Bank. Wir sind ein starkes Team, das sehr eng zusammenarbeitet und die neue Strategie gemeinsam entwickelt hat.

mm: Entledigt haben Sie sich Konzernveteranen wie Chief Operating Officer Paolo Fiorentino und Strategiechefin Marina Natale, die beide als sakrosankt galten. Wie haben Sie das geschafft?

Mustier: Das ist der natürliche Weg. Man muss manchmal rotieren, um neuen Leuten eine Chance zu geben. Das Geschäft verändert sich ja auch sehr schnell.

mm: Unseren Quellen zufolge musste Natale gehen, weil Sie sie verantwortlich machen für die Kollateralschäden der Übernahmen von HVB und Bank Austria 2005. Noch immer beanspruchen Hunderte Altaktionäre eine Nachzahlung, weil Unicredit bei der Berechnung des Deals einen Posten von 3,6 Milliarden Euro unter den Tisch fallen ließ.

Mustier: Was Sie über Frau Natale gehört haben, stimmt nicht.

mm: Fürchten Sie denn Nachzahlungen, womöglich in Milliardenhöhe, falls die Anleger ihre Ansprüche durchsetzen?

Mustier: Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich mich nicht äußern kann. Nur so viel: In dieser Angelegenheit haben wir in den vergangenen zehn Jahren vor Gericht obsiegt.

mm: Sie umgeben sich mit einem Küchenkabinett aus Nichtitalienern: Ihre Landsmänner Olivier Khayat und Guy Laffineur leiten das Investmentbanking sowie das Marktgeschäft, Vizerisikochef TJ Lim ist für den Abbau der faulen Kredite zuständig. Kann Unicredit nur von Outsidern gerettet werden?

Mustier: Als ich CEO wurde, habe ich niemanden eingestellt, da wir bereits extrem starke Teams hatten. Das Executive Management Committee besteht aus Menschen sechs verschiedener Nationalitäten und unterschiedlicher Backgrounds. Bei meinen früheren Karrierestationen war es immer so, dass alle von den gleichen Universitäten und Businessschulen kamen. Aber wenn alle gleich sind, denken auch alle gleich und machen die gleichen Fehler.

mm: Immerhin tragen alle Männer im Konzern Krawatten in Rot. Zufall oder ein Befehl des Exsoldaten Mustier?

Mustier: Das Managementteam hat bei der Präsentation unserer Strategie rote Krawatten getragen, um zu zeigen, dass wir als Team zusammenarbeiten. Seitdem haben die Kollegen das Rot, die Farbe unserer Bank, bei Krawatten und Tüchern übernommen, um zu zeigen, dass wir alle Teil dieser einen Gruppe sind. Es ist ein sehr starkes Zeichen der Solidarität. Das ist wie mit Elkette, dem Stoffelch und Maskottchen für "Transform 2019". Selbst bei Boardmeetings ist Elkette dabei und bringt uns "buona fortuna".

mm: Putzige Idee, aber wie motiviert man Kollegen, wenn man Sparwelle nach Sparwelle anstößt, den Siegeszug des Robo-Bankings predigt und nebenbei verkündet, Wachstum sei kein Thema?

Mustier: Unsere Maßnahmen sind sehr schwierig. Aber mit einer klaren strategischen Vision und dem richtigen ethischen Ansatz schaffen wir das passende Arbeitsumfeld. Zudem muss ein CEO vorangehen. Ich habe freiwillig auf 40 Prozent meines Gehalts verzichtet und bekomme für die Dauer unseres Strategieplans keinen Bonus. Unsere Motivation ist es, der Wirtschaft zu dienen und sie zu finanzieren. Heute Morgen, vor unserem Gespräch, war ich bei einer Gruppe neuer Absolventen, 60 Leute in den Zwanzigern. Ich habe denen gesagt: Lernt das Kreditgeschäft, das ist ganz wichtig. Dafür seid ihr hier genau richtig!

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