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Ulf M. Schneider: Ein Wunderkind wird Erwachsen

Foto: Markus Hintzen für manager magazin

Porträt des Nestlé-Chefs Wer ist Ulf Schneider? Der beste deutsche Manager seiner Generation

Ulf Mark Schneider ist der beste Konzernlenker seiner Generation und gleichzeitig auch der unbekannteste. Wer also ist der Mann? Eine Nahaufnahme.

Das folgende Porträt veröffentlichten wir in der Dezember-Ausgabe des Jahres 2013 des manager magazins anlässlich der Wahl Ulf Schneiders zum "Manager des Jahres". Aufgrund Schneiders Wechsel zu Nestlé veröffentlichen wir es jetzt erstmals auf manager-magazin.de. Damit Sie künftig besser früher als spät über alles wirklich Relevante in der Wirtschaft informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Was unterscheidet einen guten Manager, Wissenschaftler oder Politiker von einem außergewöhnlichen? Talent? Wille? Oder ist da noch etwas? Ulf Markus Schneider ist 15 Jahre alt, als sein Vater an einem Samstagnachmittag in sein Jugendzimmer im rheinland-pfälzischen Neuwied kommt. Ulf hat die Chance, die zehnte Klasse des Gymnasiums zu überspringen. Doch er zögert, bis der Vater sagt: "Warum willst du zwölf Monate länger in der Schule sein, wenn du die Zeit sparen und irgendwo in der Welt etwas machen kannst, das dich wirklich interessiert?" Ulf springt. Die Klassenkameraden sind plötzlich nicht mehr so wichtig.

Schneider ist 28 Jahre alt, hat eine Promotion in St. Gallen und ein Executive-Studium in Harvard hinter sich, da soll er für seinen Arbeitgeber Haniel einen kleinen Bauzulieferer in Ostdeutschland sanieren. Sein Chef will, dass er sich Unterstützung von Beratern wie McKinsey oder Boston Consulting holt. Schneider, der Novize, widerspricht: "Nein, das mache ich lieber selbst." Im September 2013 übernimmt er, mittlerweile 48 und Vorstandschef der Fresenius SE, nach langem und zwischendurch fast aussichtslos erscheinendem Kampf den Großteil der Krankenhäuser der im M-Dax notierten Klinikkette Rhön. Statt der kompletten Firma, wie zunächst geplant, kauft er einfach die wichtigsten Krankenhäuser. Es ist ein trickreicher Deal, und eine Konstruktion, die Schneiders Gegner nicht auf dem Zettel hatten.

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Ulf M. Schneider: Ein Wunderkind wird Erwachsen

Foto: Markus Hintzen für manager magazin

Extrem schnell, ausgesprochen selbstbewusst, ziemlich hartnäckig und kreativ, das ist Ulf M. (für Mark, wie er sich rufen lässt) Schneider. Mit einer ganzen Reihe milliardenschwerer Übernahmen schraubte er in den zehn Jahren als Vorstandschef den Umsatz um den Faktor 2,7 auf 19,3 Milliarden Euro und vervierfachte den Gewinn auf zuletzt 3,1 Milliarden Euro (siehe Grafik "Blitzsaubere Bilanz") .

Ein Manager, kein Berater

Fresenius ist der weltgrößte Dialysespezialist und der größte private Krankenhausbetreiber in Deutschland. Vieles davon ist Schneiders Werk. Lange galt er nur als Managementwunderkind. Seit er den Kampf um die Rhön-Kliniken gewonnen hat, ist er ein Stück weiter. "Dieser Deal ist sein Meisterstück und gleichzeitig der Beleg, wie konsistent und nachhaltig er seine Strategie umsetzt", sagt Beraterlegende Roland Berger, der den Fresenius-Mann zusammen mit fünf anderen namhaften Mitgliedern einer Jury des manager magazins zum Manager des Jahres 2013 wählte (siehe Kasten "Preisrichter") .

Foto: Christian O. Bruch

Dietmar Palan, Diplom-Kaufmann. Volontariat bei der Georg von Holtzbrinck-Schule für Wirtschaftsjournalisten. Redakteur bei der Wirtschaftswoche und Focus. Seit 1999 als Finanzkorrespondent, geschäftsführender Redakteur und Reporter bei manager magazin.Impressum: Dietmar Palan 

Damit ist Schneider auch in dieser Kategorie der Jüngste - kein anderer CEO hat von mm diese Auszeichnung erhalten, bevor er 50 war. Die Wahl fiel auf den besten Manager seiner Generation - gleichzeitig auch auf den wohl unbekanntesten unter den großen Konzernführern der Republik. Wer also verbirgt sich hinter dem Namen Ulf M. Schneider? Die erste Bestandsaufnahme fällt unspektakulär aus: ein schlanker, knapp 1,90 Meter großer Mann mit hoher Stirn und blassem Teint; das Jackett legt er gleich ab, als den Raum betritt; der Hosenbund sitzt weit oben über dem sauber gebügelten Hemd. Die Augen, bernsteinfarben und hinter den Brillengläsern unterschiedlich groß wirkend, schauen interessiert, nicht scharf. Wenn Schneider spricht, dann eher leise, nur selten schimmert der Dialekt seiner Heimat durch: wie Altkanzler Helmut Kohl spricht er das "sch" in Geschichte wie "ch" aus. Viel mehr bleibt auf den ersten Blick nicht haften, allenfalls der Gedanke, dass die Harvard Business School Hunderte seines Typus ausspuckt.

Kurze Pause, schnelle Pointe

München, Mitte Oktober 2013: Schneider steht auf der Bühne des Audimax der Ludwig-Maximilians-Universität München, vor ihm 750 Studenten. Er wirkt unverkrampft und kontrolliert zugleich, konzentriert sich voll auf seine Zuhörer, schnörkellos wie eine Gerade.

Irgendwann redet er über sich, über seine Zeit in Harvard, über seine größte berufliche Niederlage: Wie er sich bei McKinsey in New York bewirbt, alle Interviews meistert, schließlich aber am damaligen Senior Director Marshall Lux scheitert. Weil der ihn provoziert und er die Kontrolle über sich und das Gespräch verliert. Kurze Pause, schnelle Pointe: Ein paar Jahre später trifft er einen der damaligen Gesprächspartner wieder. Der wirft ihm mit breitem Grinsen diesen Satz an den Kopf: "You were a smart kid, but you were no consultant." Seine Botschaft: Macht euch nicht für irgendeine Traumfirma passend, sondern sucht ein Unternehmen, das zu euch passt. Die Studenten verabschieden ihn mit mächtigem Applaus, auch weil da einer der sonst so unnahbaren Dax-Granden einen Teil von sich selbst preisgegeben hat. Das zuvor so klare Bild vom BWL-Streber bekommt seine ersten Unschärfen.

Wodka und Mett zum Frühstück

Schneiders Elternhaus ist bürgerlich, wie das der meisten Topmanager. Der Vater ein zäher Aufsteiger, der sich vom kaufmännischen Angestellten zum Prokuristen und später zum Vorstand einer kleinen Firma hocharbeitet. Sein Studium holt er nach, da ist er längst im Beruf. Er hat gelernt, etwas aus sich zu machen, und das gibt er erfolgreich an beide Kinder weiter: Die Tochter ist heute Professorin für Augenheilkunde in Basel.

Der Sohn eifert dem Vater nach und wählt Wirtschaftswissenschaften im schweizerischen St. Gallen. Im Sommer klebt Schneider schon mal die Fenster in seinem Apartment mit Papier ab, damit ihn die grelle Sonne nicht von der Arbeit ablenkt. Seine Freunde ziehen ihn damit auf, dass er am liebsten noch das morgendliche Zähneputzen zu einem Wettkampf umbauen würde. Mit 22 ist er durch, als einer der Jahrgangsbesten.

Gern würde er sich jetzt auf der Stelle an der Harvard Business School einschreiben. Doch die Eliteanstalt akzeptiert nur Kandidaten, die wenigstens zwei Jahre Joberfahrung vorweisen können. Schneider bewirbt sich trotzdem und bekommt einen der begehrten Plätze - mit dem Hinweis, dass er zuvor die geforderte Zeit absitzen müsse.

Was jeder andere als Auszeichnung sehen würde, erscheint ihm als Zumutung. Also schreibt er dem Dekanat, dass es sich hier ja nur um einen Irrtum handeln könne. Die Antwort fällt amerikanisch knapp aus: Take it or leave it. Das sitzt, und Schneider geht erst einmal zwei Jahre zum Duisburger Familienkonzern Haniel als Vorstandsassistent.

Die Traditionsadresse spielte damals eine ähnliche Rolle wie Fresenius heute: Als Aufkäufer kleiner und mittlerer Unternehmen, die der Duisburger Familienkonzern anschließend zu etwas Neuem und Größerem zusammenfügt. Schneider fängt als Assistent bei Hans Dieter Neumann an, der damals gerade die Baustoffsparte der Haniels hochzieht.

Es ist die Zeit des Chaos nach der Wende, als riesige Kombinate in ihre Einzelteile zerlegt und verkauft werden. Wer sich am schnellsten den Durchblick verschafft, gewinnt.

Auf die kleinen Signale kommt es an

Schneider sitzt beinahe von Anfang an bei jeder Übernahmeverhandlung mit am Tisch. Bald darf er selbst Teile der Gespräche führen. Die wichtigste Lektion von damals ist heute noch fester Bestandteil seiner Verhandlungstaktik: Auf die kleinen Signale kommt es an.

Im Osten gehören damals Berge von Mettbrötchen und Batterien von Kognak- und Wodkaflaschen zum Verhandlungsritual, ersetzen oft sogar das Frühstück. Dass seine Leute den Alkohol gelegentlich dezent entsorgen, duldet Schneiders Mentor noch, nicht aber, wenn einer das angebotene Essen stehen lässt. So etwas wäre den Haniel-Leuten als Wessie-Arroganz ausgelegt worden. Zwei Jahre dauert der Schnellkurs in Sachen Mergers & Acquisitions, dann lässt Neumann ("er war mein bester Assistent") ihn nach Harvard ziehen.

Zurück in Duisburg, spürt Schneider Ende der 90er Jahre, dass Haniels Aufbruch zu Ende geht - und sucht sich eine Firma, die ihm ähnlich viele Freiheiten lässt wie das Familienunternehmen zu Beginn seiner Karriere.

Im Herbst 2001 wird Schneider Finanzvorstand bei der Fresenius-Tochter Fresenius Medical Care (FMC) und ist damit bei einer Dax-Firma angekommen, die unter Konzernchef Gerd Krick einiges anders macht als der große Rest. Der Gesundheitsdienstleister operiert als Klammer vieler kleiner Firmen, die vom jeweiligen Management operativ weitgehend unabhängig geführt werden.

Als Krick (75) ihn nach etwas mehr als einem Jahr fragt, ob er sein Nachfolger werden wolle, ist er überrascht, sagt aber - ohne seine Frau zu fragen - sofort Ja. "Alles andere wäre eine Beleidigung gewesen." Und warum hat Krick ihn ausgewählt? "Bauchgefühl", antwortet der heutige Aufsichtsratschef, und dass es ihm imponiert habe, dass der Mann einfach immer und überall der Beste sein will.

Ein Leben, vier Töpfe

Wer Schneider mit der Aussage seines Kontrolleurs konfrontiert, erlebt einen nachdenklichen Manager, der mit einem Bild antwortet, von dem er sagt, dass er fest daran glaube. Gedanklich gebe es vier Töpfe in seinem Leben. Der erste trägt die Aufschrift "Das eigene Selbst", auf dem zweiten steht "Die Aufgabe", auf den dritten hat er "Die Familie" geschrieben, auf dem vierten ist schließlich "Die Freunde" zu lesen.

"Unter normalen Umständen kriegen Sie aber nur genügend Wasser, um zwei dieser vier Töpfe richtig aufzufüllen", fasst er sein Dilemma zusammen. Anders gesagt: Er hat sich dafür entschieden, "Die Aufgabe" und "Das eigene Selbst" ganz zu füllen, Letzteres fällt praktischerweise eng mit seinem Job zusammen. Für Freunde, über die er wenig spricht, und für seine Beziehung, über die er schweigt, investiert Schneider dann, was übrig bleibt. "Am Ende", sagt er, "ist alles eine Frage der Zeit." Der Wettbewerb um die Premiumadressen im Gesundheitssektor ist hart, die Preise sind hoch. Schneider zieht seine Deals deshalb im Stil eines Private-Equity-Investors durch. Er kauft größtenteils auf Pump. Die übernommenen Firmen müssen anschließend Zins und Tilgung aus ihren Cashflows erwirtschaften. Fresenius geht kalkuliert große Wagnisse ein; die Bilanz steckt voller Goodwill der übernommenen Firmen, doch die Aktionäre und Geldgeber haben Vertrauen. Schneider kennt sich aus mit Finanzen, aber für ihn sind sie nur Mittel zum Zweck. Er ist das Gegenteil von einem Controller und Verwalter.

Retten, was zu retten ist

Mit jeder Übernahme, jedem Größenschub wird es für Schneider allerdings schwieriger, den Kontakt zur operativen Basis zu halten, der für das Funktionieren seines dezentralen Systems so essenziell ist. "Es gibt Momente, da müssen Sie alles stehen und liegen lassen und sich um die Probleme kümmern, das kann man keinem anderen überlassen." Das gilt auch für den Fall, dass ihm die Konkurrenz einen entscheidenden Manager abwerben will. "Wenn ich so etwas mitkriege, sitze ich beim Betreffenden am nächsten Tag auf dem Schoß und versuche zu retten, was zu retten ist", sagt er.

Kaum einer seiner Spitzenleute hat Schneider bisher den Rücken gekehrt, das spricht für ihn. "Er ist fair, man weiß, was man an ihm hat", sagt ein Topmann.

Letztlich - da ist er sehr verlässlich - geht es Schneider immer ums Unternehmen. Wenn er mit Finanzvorstand Stephan Sturm mittags über die Feldwege südlich der Firmenzentrale in Bad Homburg joggt, spricht man auch mal über die Frage, ob Quartalszahlen Investoren ausreichend informieren.

Schneiders berufliches Netzwerk bildet gleichsam eine Funktion seiner strategischen Interessen ab. Wenn er etwa eine Firma ins Visier nimmt, sucht er den Anschluss an Eigentümer, Aufsichtsräte und Topmanager. In so einem Fall ist ihm der Zeitaufwand nie zu groß. Er sucht Nähe, weil er glaubt, dass er dadurch den entscheidenden Vertrauensvorschuss bekommt, für den Fall, dass es wirklich einmal zu einem Deal kommen sollte.

So war ihm bereits 2005 klar, dass die Krankenhäuser des Rhön-Konzerns die Kliniken von Fresenius perfekt ergänzen würden. Damals hatte er mit dem Kauf der Helios-Kette gerade seine erste große Akquisition im Krankenhausmarkt abgeschlossen. Spätestens ab 2007 telefonierte er dann regelmäßig mit Rhön-Gründer- und -Großaktionär Eugen Münch (68). Von da an dauerte es noch einmal fast vier Jahre, bis der Klinikpatriarch endlich bereit war loszulassen.

Da hatte sich Schneider längst die Rolle des ersten Ansprechpartners gesichert. Die Bindung zwischen Schneider und Münch erwies sich als so stabil, dass sie auch eine fast eineinhalb Jahre anhaltende und mit allen juristischen Tricks geführte Übernahmeschlacht ohne Vertrauensverlust überstand.

Kein Eiweiß, bitte

Seine Fähigkeit, seinen Verhandlungspartnern in die Köpfe zu schauen, kombiniert er mit einem beinahe fotografischen Gedächtnis und einer akribischen Vorbereitung. Wenn er sich mit einem Klinikchef zehn Minuten lang über einen Betriebsrat unterhalten kann, kommt das im Gespräch wie ein Zufall daher. Doch Schneider weiß, welchen Eindruck es hinterlässt, wenn der Chef von 170.000 Mitarbeitern sich an die Gewohnheiten eines einzelnen Betriebsrats erinnern kann.

Auch als CEO findet er leicht Zugang zu anderen, weil er die gängigen gesellschaftlichen Statussymbole der Topmanager ignoriert. Trotz blendender Zahlen gehört er zu den Geringverdienern unter den Dax-CEOs. Wenn er die Zentrale seiner Klinikkette besucht, fliegt er Economy statt Business. Für das letzte Stück nimmt er sich einfach ein Taxi, Dienstwagen samt Fahrer bleiben in Bad Homburg. Zum Essen geht der Vorstandschef in die Kantine, wählt dort eiweißarme Kost (Proteine können die Kapillargefäße in den Nieren verstopfen, hat er von seinen Dialyseexperten gelernt) und sucht sich wie alle anderen einen freien Platz.

Ulf Schneider ist eigen. Rotarier und Baden-Badener Gespräche müssen ohne ihn auskommen. Aufsichtsratsmandate in Deutschland interessieren ihn nicht, ein Verwaltungsratssitz im Ausland, sei es in der Schweiz oder in seiner zweiten Heimat, den USA, könnte ihn schon eher reizen. Mit McKinsey-Altmeister Herbert Henzler (72) ist er befreundet, aber dem von ihm und Extrembergsteiger Reinhold Messner (69) angeführten elitären Bergwandertrupp, zu dem auch Linde-Chef Wolfgang Reitzle (64) und Verleger Hubert Burda (73) gehören, würde sich Schneider nicht anschließen.

"Now it's up to you."

Auch die Nähe zur politischen Macht erscheint ihm überflüssig. Ja, eine Zeit lang gehörte er zu den Managern, die der damalige hessische Ministerpräsident Roland Koch (55) um sich versammelte. Aber diese Runde traf sich nur zweimal im Jahr. Lediglich ein einziges Mal, vor gut einem Jahr, stieg er in eine Kanzlermaschine. Da begleitete er Angela Merkel als Teil ihrer Wirtschaftsdelegation nach China. Weitere Reisen dieser Art sind nicht mehr geplant.

Netzwerken beim Bergsteigen oder im Regierungsflieger kommt dem scharfen Rechner ineffizient vor. Zu hohe Vorhaltekosten. Die Wahrscheinlichkeit ist einfach zu gering, dass die Leute, die er bei diesen Gelegenheiten trifft, ihm oder dem Unternehmen irgendwann wirklich einmal weiterhelfen könnten.

Cambridge bei Boston, Anfang November 2013: Schneider sitzt mit etwa 40 Fresenius-Leuten in einem Seminarraum der Harvard Business School. Die Gruppe ist Teil des Topkaders, international breit gestreut von Chile bis Polen. Die Diskussion mit dem Konzernchef ist fester Bestandteil des fünftägigen Führungskräfteprogramms.

Schneider reduziert die Distanz, sitzt auf gleicher Höhe mit seinen Managern, das Sakko hängt sauber gefaltet über einer Stuhllehne. Er redet frei, keine Präsentation, keine Folien. Er will Fragen hören und gibt ausführliche Antworten. Er schildert, wie er das Wachstum antreiben will. Dass er in Deutschland das Krankenhausgeschäft irgendwann, wenn ihn der Gesetzgeber lässt, um die ambulante medizinische Versorgung erweitern und den niedergelassenen Ärzten Konkurrenz machen will. Er erzählt von Gedankenspielen, das Know-how seiner Dialysespezialisten bei FMC künftig auch für die Dauerversorgung von Diabetespatienten zu nutzen.

Es sind Ideen, mit denen sich ganze Märkte auf den Kopf stellen lassen. Tatsächlich hat der ein wenig unscheinbar wirkende Schneider Möglichkeiten, die Chefs von größeren oder strahlenderen Unternehmen wie Martin Winterkorn (66; VW) oder Herbert Hainer (59; Adidas) verwehrt bleiben. Schneider kann die Spielregeln im Gesundheitssystem mitdefinieren, und das weltweit. Erkennbare Grenzen: keine.

Das treibt ihn an - und soll seine Manager motivieren. Die fünf Wörter, mit denen er seine Leute bei dem Harvard-Seminar nach Hause schickt, sind eine Aufforderung und eine Lebensmaxime zugleich: "Now it's up to you."

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