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Tui: Reisewarnung

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Schocks in Serie Neue Zweifel am Geschäftsmodell der Tui

Terror, Brexit, Krisen: Tui-Reiseleiter Joussen muss Schocks in Serie verkraften - und neuen Zweifel an seinem Geschäftsmodell.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 9/2016 des manager magazins, die Ende August erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher als später bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Viele Probleme verschwinden über Nacht. Manche allerdings entstehen dann erst, so wie bei Tui-Chef Friedrich "Fritz" Joussen (53). Am Ende des 23. Juni, eines historischen Donnerstags, knipste er ruhigen Herzens seine Nachttischlampe aus. Wie diese EU-Abstimmung in Britannien ausgehen würde, war ja wohl klar, jedenfalls nach Ansicht der Experten. Am nächsten Morgen, beim ersten Blick aufs Tablet, fühlte sich Joussen dann wie bei der "Versteckten Kamera", die auf entgleisende Gesichtszüge lauert.

Kaum ein deutscher Konzern ist so stark auf der Insel engagiert wie der Reiseriese aus Hannover; die britische Landesgesellschaft überragt die deutsche. Die Tui-Aktie wird in London gehandelt. Der Brexit bedeutet da eine mittlere Katastrophe.

Drei Wochen später wiederholte sich der unerwartete Schrecken. Der Manager kreuzte auf Urlaub mit der "Europa 2" vor Norwegen, erholte sich beim Blick auf Fjorde und Gletscher vom Brexit-Schock. Da platzte zu später Stunde die Meldung vom Putsch in der Türkei herein. Am nächsten Morgen war klar: Die türkische Saison - durch Terror ohnehin schon ramponiert - wird ein komplettes Desaster.

Fritz Joussen hat seine Fassung wiedergefunden. "Ich sehe in der neuen Lage auch viele Chancen für uns", macht er in Optimismus und rekelt sich lässig in seinem Sessel. Tatsächlich verschaffen ihm gute Geschäfte mit Kreuzfahrten und Spanienurlauben einen gewissen Ausgleich. An seiner Gewinnprognose hält er fest.

Die Börse indes, gnadenloser Gradmesser von Stimmungen, sieht es weniger entspannt. Der Aktienkurs ist kräftig abgerutscht; und liegt jetzt gerade mal beim Stand von vor knapp zwei Jahren, als Tui in eine vermeintlich sonnige Zukunft aufbrach. Damals feierten sie die Wiedervereinigung des gespaltenen Unternehmens.

Die Kursrallye ist erst einmal vorbei. Nun klebt Staub in den Klamotten. Und die alten Zweifel sind zurück: Passen klassische Reisekonzerne überhaupt noch in die Zeit?

Die Investoren bevorzugen eindeutig die neuen, virtuellen Touristiker - Onlineplattformen wie Booking.com, Expedia oder Airbnb. Allein die Booking-Mutter Priceline ist fast zehnmal so viel wert wie Tui. Der Jahresüberschuss des M-Dax-Konzerns betrug im vergangenen Geschäftsjahr 340 Millionen Euro, Booking schaffte zuletzt das Fünffache, geschätzte 1,8 Milliarden Euro.

Ein Veteran der Touristik hat daraus unlängst die Konsequenz gezogen: die Schweizer Kuoni, immerhin die langjährige Nummer drei in Europa. Sie verkaufte ihr Veranstaltergeschäft, wickelte sich gleichsam selbst ab.

Joussen will von einem Monster namens Booking nichts wissen. "Der Booking", wie er den Giganten verkumpelt, spielt seiner Ansicht nach ein ganz anderes Spiel. Bei dem Portal gehe es allein um Vermittlungsdienste. Tui hingegen produziere selbst, mit eigenen Hotels, Kreuzfahrtschiffen und Flugzeugen.

Schock im Stammhaus

Das belegt noch nicht, dass Tui ein taugliches Geschäftsmodell besitzt. Es erklärt höchstens, warum der Reiseklassiker nicht so einfach ausbrechen kann. Die ganzen Hotels, Schiffe und Flugzeuge verkaufen und mit viel Aufwand und ungewissem Erfolg das nächste Booking hochziehen - das kann Joussen seinen Investoren nicht zumuten. "Wir sind keine Venture-Capital-Gesellschaft", stellt er klar.

Also macht er das Gegenteil und baut sein Stammgeschäft mit handfesten Werten rigoros aus. Heute steuern die rund 320 Hotels und 14 Kreuzfahrtschiffe, die Tui ganz oder teilweise besitzt, knapp ein Drittel zu den Erträgen bei. Diese Quote soll in drei Jahren auf 50 Prozent steigen. Ein Booking als reiner Datenschieber werde womöglich irgendwann von Google verdrängt. Gut gelegene Ferienanlagen hingegen seien nicht so leicht zu ersetzen, glaubt der Tui-Chef.

Sein Kalkül geht allerdings nur auf, wenn das exklusive Angebot auch als exklusiv wahrgenommen wird. Und dies fällt Tui in vielen Urlaubsregionen zunehmend schwer. Auf Mallorca etwa sind über die diversen Portale so viele Hotels zu finden, dass keiner mehr zwingend einen Reisekonzern braucht.

Abgehängt: Aktienkurse von Tui und Priceline

Abgehängt: Aktienkurse von Tui und Priceline

Foto: manager magazin

Hinzu kommt: Ausgerechnet bei seinen erfolgreichsten Marken muss Tui den Gewinn mit Partnern teilen. Sowohl bei den Rui-Hotels als auch bei der "Mein Schiff"-Flotte halten die Hannoveraner nur 50 Prozent; die andere Hälfte gehört der Familie Riu beziehungsweise dem Cruise-Giganten Royal Caribbean.

Vor allem aber kann Joussen den Anteil der Gäste, die in Tui-Betten nächtigen - derzeit 7 Millionen von rund 20 Millionen Kunden im Jahr - nicht beliebig steigern, schon wegen des dann immensen Auslastungsrisikos. Tui bleibt darum im Wesentlichen ein Veranstalter, wie man ihn kennt - und damit Teil eines erodierenden Gewerbes.

Schock im Stammhaus

Das zeigt sich nirgends deutlicher als bei Tui Deutschland. Das Stammhaus - immerhin Marktführer - enttäuscht die Verantwortlichen seit Jahren. Joussen will den Bereich endlich von Grund auf sanieren und hat dort vor gut einem Jahr seinen härtesten Mann installiert: Sebastian Ebel (53). Zusätzlich zu seinem Vorstandsposten (Hotels, Kreuzfahrten, IT) dirigiert Ebel die Ur-Tui, zu der neben dem Veranstalter unter anderem die Robinson Clubs gehören, der Ferienflieger Tuifly und das Portal Tui.com.

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Ebel pflegt einen forschen Auftritt im typischen Touristikerlook: dunkelblaues Sakko, weißes Hemd, beigefarbene Canvashose. Fehlt zum klassischen Reisemarschall nur noch der Tropenhelm. Gleich zwei Blackberrys führt er mit sich, einer ruht in einer auffälligen Gürteltasche, was ihn irgendwie bewaffnet erscheinen lässt.

Anfang der 2000er war Ebel schon mal bei Tui, rieb sich aber im Kampf gegen Widersacher auf. Als der Engländer Peter Rothwell 2006 bei einer Managementtagung ein neues Organigramm vorschlug, in dem Ebel nicht mehr vorkam, floh der Deutsche auf sein Zimmer und kündigte tags darauf.

Jetzt hat Joussens Ausputzer Tui Deutschland nicht weniger verordnet als eine komplette Kehrtwende. Seine Vorgänger hatten den Veranstalter im Zweifel lieber klein und fein gehalten, anstatt Zusatzgeschäften mit schmalen Gewinnspannen nachzujagen. Ebel will wieder mehr Volkstümlichkeit. Der Marktanteil soll von 20 auf 25 Prozent steigen, das Mehr an Volumen am Ende auch wieder mehr Geld einbringen.

Verramschte seine Premiummarke

Die Zahl der angebotenen Hotels hat er darum massiv erhöht. Verkauft wird nicht nur Exklusives aus dem Tui-Reich - wie es Joussens Strategie vermuten lassen könnte -, sondern auch Unterkünfte, die bei der Konkurrenz im Katalog stehen. "Überschnittene Häuser" nennen Touristiker so was. Außerdem offeriert Ebel zusätzlich zur Premiumware wieder Dreisternequartiere, "wenn sie gut sind".

Rustikal geht es zu bei dieser Kulturrevolte. Eine Reihe von Managern musste gehen oder wich halb freiwillig, etwa der Chef von Tuifly, die Digitalmanagerin oder der langjährig erfolgreiche Leiter der Last-minute-Tochter L'tur. "Ebel ist ganz Ebel geblieben", urteilt einer, der ihn lange kennt, "wer nicht spurt, ist weg."

Abhandengekommen ist freilich auch der Erfolg. Der Marktanteil soll zwar tatsächlich gestiegen sein - aber zulasten des Ergebnisses. Ausgelobt sind 200 Millionen Euro Betriebsgewinn, den Tui D in ein paar Jahren schaffen soll. Aufräumer Ebel landet in diesem Jahr wohl zum zweiten Mal in Folge bei unter 100 Millionen Euro - früher undenkbar wenig.

Das mag an den Methoden des gelernten Kostenkillers liegen, der das Wort Controlling nach eigenen Angaben schon mal mit "K" schreibt. "Es war wichtig, die Organisation aufzurütteln", beschwört er. Kritiker meinen, er packe zu viel gleichzeitig an, mache übermäßig Druck, ja er verbreite Angst. Jedenfalls scheinen nicht alle dem Tempo des Arbeitswütigen gewachsen, der in seiner Freizeit noch als Präsident den Zweitligisten Eintracht Braunschweig anführt.

Die schlechten Resultate mögen außerdem am Timing liegen. Der Angriff kommt zur Unzeit. Der deutsche Markt für Pauschalreisen wird 2016 wegen der Großwetterlage um 10 Prozent einbrechen. Wer da Marktanteile gewinnen will, muss in den Preiskampf. Schon melden sich Stimmen, Tui verramsche seine Premiummarke und schädige sie auf Dauer. Ebel könnte neu lernen, was er längst wissen dürfte: dass sich die Preise - einmal gesenkt - kaum wieder erhöhen lassen.

Vielleicht ist die Aufgabe aber schlicht zu groß. Überall stößt der Reformer auf ewige Versäumnisse. So werden die meisten Urlaubspakete wie eh und je übers Reisebüro verkauft, das kostet Provisionen. Die eigene Website hingegen zieht sauber gerechnet wohl nicht mal jede zehnte Buchung.

Und dann gibt es noch diese wendigen, gar nicht so kleinen Mittelständler wie Alltours, Schauinsland und FTI. Das Veranstaltergeschäft beherrschen sie mit viel weniger Aufwand als die große Tui.

In der Fachpresse gab es schon Meldungen, Ebel - gerade erst angetreten - sei bereits wieder amtsmüde. Das wurde dementiert. Immerhin: Ein Manager mit Perspektive heuert im Oktober an. Dann kehrt der frühere Tui-Manager Roland Keppler (52) zurück von der Daimler-Tochter Car 2 Go. Er soll zunächst die Harmonisierung der verschiedenen Tui-Fluglinien vorantreiben, erst danach kommt er für andere Aufgaben infrage.

Neuer Glanz für die Marke

Ebel kann sich ohnehin nicht erlauben, seinen Gewaltmarsch abzubrechen. "Ich habe versprochen, Tui Deutschland auf die nächste Stufe zu bringen", bekennt er sich zu seinen Pflichten. Ein vorzeitiger Abgang könnte seine Karriere beenden - im ganzen Haus. "Es geht für ihn ums Ganze", sagt ein Mitglied des Aufsichtsrats. "Wenn Ebel bei Tui Deutschland scheitert, ist er auch als Vorstand nicht mehr haltbar."

Gruppenchef Fritz Joussen sieht wohl die Schwächen seines Modells. Er glaubt nicht, dass reine Reiseveranstalter noch eine große Zukunft haben, deklariert das jedoch als "persönliche Meinung"; vermutlich um Ebel nicht in den Rücken zu fallen.

Der Konzern steht vor einem Wettlauf: Er muss mit eigenständigen Angeboten schneller wachsen, als das Veranstaltergeschäft wegbricht. Zukäufe könnten da helfen. Tui hat wieder Geld, seit die Portalgruppe Hotelbeds mit hohem Gewinn verkauft wurde. Abstoßen will Tui zudem die Spezialveranstalter etwa für Antarktisreisen, die passen laut Joussen nicht mehr zum Konzept.

Gelegenheiten für Zukäufe gibt es offenbar. Investmentbanker munkeln von Gesprächen mit der norwegischen Passagierlinie Hurtigruten, die für 1,2 Milliarden Euro zu haben sein soll.

Neuer Glanz für die Marke

Joussen sagt nur, dass er die Barreserven für Akquisitionen möglichst nicht angreifen will. Und ein Zukauf durch Aktientausch ist aus seiner Sicht erst dann lohnend, wenn der Kurs deutlich höher steht. "Wir sind in einer Situation", philosophiert er, "in der wir selbst Hand anlegen und mit eigenen Kräften Werte schaffen." Und wenn es nur darum geht, der Marke ordentlich frischen Lack zu verpassen.

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Tui: Reisewarnung

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Tui tritt in den verschiedenen Ländern unter einer Vielzahl von Namen auf. Der Konzernchef will das Kuddelmuddel beenden und international auf Tui umstellen. Schon sein Vorgänger Michael Frenzel (69) hatte damit geliebäugelt, es aber wegen der hohen Kosten sein lassen.

Marketingmanager Erik Friemuth (48), den Joussen wie viele seiner Manager beim alten Arbeitgeber Vodafone abwarb, macht jetzt ernst mit der Einheit. In den Niederlanden hat er bereits im vergangenen Herbst umgestellt. Das Aus für die Traditionsmarke Arke ging erstaunlich glatt durch. Allerdings wurde den Holländern auch mit einer wohl 40 Millionen Euro teuren Kampagne eingebläut, welche Vorzüge der Name Tui habe. Zum Dank gab es für Tui in den Niederlanden den Schmähpreis "nervigster Werbetreibender des Jahres".

Frankreich und Belgien sind ebenfalls durch, in Kürze folgt Skandinavien und dann im nächsten Jahr Großbritannien. Die Insulaner kämpften bis zuletzt für ihre eigene Hauptmarke Thomson Holidays.

Den deutsch-britischen Machtkampf hat Joussen gewonnen. Sichtbares Zeichen ist die neue Bedeutungslosigkeit seines vormaligen Rivalen Peter Long (64). Der sitzt heute als einfaches Mitglied im Aufsichtsrat. Dass er noch mal Chefkontrolleur wird, wie ursprünglich vereinbart, gilt als ausgeschlossen.

Nur eine einzige Konzession scheint es für ihn zu geben. Der englische Veranstalter First Choice, den Long einst selbst anführte, darf weiter so heißen.

Joussen will Tui globale Strahlkraft verleihen. Fraglich nur, wer sich von ihr blenden lässt. Einstweilen bleibt Tui ein Konzern mit lächelndem Logo und bangen Investoren. Der Vorstandschef setzt auf Symbolik, hat selbst kürzlich für über eine Million Euro Tui-Aktien gekauft. Irgendeiner muss ja mal ein Zeichen setzen.