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Thyssenkrupp: Das indische Abenteuer

Foto: THILO SCHMUELGEN/ REUTERS

Historischer Umbau des Traditionskonzerns Wie sich Thyssenkrupp zum Befreiungsschlag zittert

Die Stahlallianz mit Tata Steel Europe ist endlich unterschriftsreif. Schon sieht der Plan einen schnellen Börsengang vor. Ist das realistisch?

Die folgende Geschichte ist eine leicht veränderte Version unseres mm-Reports aus der April-Ausgabe 2018 , die Ende März erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Ein Glück, dass Heinrich Hiesinger (57), der Bauernsohn, einen Sinn für Traditionen hat. Stundenlang sieht er zu, wie Tausende Menschen in Uniformen armeschwenkend an ihm vorbeiziehen, begleitet von der begeisterten Stimme einer Moderatorin, die weit über das Gelände schallt. Der Zug scheint gar nicht aufhören zu wollen, Motivwagen reiht sich an Motivwagen, wie im rheinischen Karneval. Nur die Temperatur ist höher (35 Grad im Schatten), und auf den Wagen werden keine politisch bissigen Karikaturen gezeigt, sondern die Arbeit der einzelnen Tata-Unternehmen. Die Zeremonie endet mit der Blumengabe vor einem Heldendenkmal.

Es ist der 3. März, Founder's Day. In der Millionenmetropole Jamshedpur (230 Kilometer Luftlinie westlich von Kalkutta) feiern sie den 179. Geburtstag von Jamshedji Nasarwanji Tata, dem Gründer des größten indischen Industriekonglomerats. Dessen riesiges Stahlwerk prägt in der Region das Leben, selbst die Wasser- und Energieversorgung stammt von Tata. Daher kann man in Jamshedpur - anders als sonst in indischen Großstädten - getrost aus dem Wasserhahn trinken.

Urenkel Ratan Tata (80), ehemals selbst CEO und nach wie vor Miteigner der Holding Tata Sons (100 Milliarden Dollar Umsatz), hat Hiesinger zu dem Event eingeladen. Der Deutsche soll verstehen, wie die Tata-Welt tickt, bevor man sich mit ihm einlässt. Anfang April wollen Hiesinger und Tata-Chef Natarajan Chandrasekaran (54; kurz: Chandra), bei der Prozession ebenfalls an Hiesingers Seite, drei große Stahlwerkskomplexe in Deutschland, Holland und Wales aus ihren Konzernen herauslösen und in ein Gemeinschaftsunternehmen überführen. Durch die Abspaltung soll ein neuer Stahlgigant entstehen, "eine klare, starke Nummer zwei in Europa", wie ThyssenKrupp-Finanzchef Guido Kerkhoff (50) in Anspielung auf Marktführer ArcelorMittal  selbstbewusst verkündet. Umsatz: 15 Milliarden Euro.

So mag die Zukunft aussehen. Die Gegenwart jedenfalls schien düster, sie zwang Hiesinger, sich auf das aufreibende indische Abenteuer einzulassen. ThyssenKrupp wirkt mit seinem wild durcheinandergewürfelten Geschäft (Aufzüge, Autozulieferer, Stahl, Handel) wie ein Konglomerat aus den 90er Jahren, unattraktiv für viele Investoren. Die Stahlsparte, extrem konjunkturanfällig und nun auch noch akut von Strafzöllen bedroht, ist im Weltmaßstab längst viel zu klein.

Eine Fusion lag nahe - und voll im Trend, wie Siemens  Gamesa  (Wind) oder Siemens-Alstom (Züge) zeigen. In zwei Jahren, wenn die Fusion geschafft ist, wollen Hiesinger und Ratan Tata mit ihrem Stahlkonstrukt an die Börse. So könnten sie sich kontrolliert aus einem eisenharten Geschäft zurückziehen.

Doch hat die deutsch-indische Verbindung tatsächlich das Potenzial, einen schlagkräftigen neuen Player zu formen? Oder folgen da nur zwei Hoffnungslose gemeinsam einer Mode des Kapitalmarktes?

Der Anfang jedenfalls ist schwerer als erwartet. Die Vorarbeiten nahmen mehr als drei Jahre in Anspruch. Der Brexit brachte das Konzept durcheinander, ein abrupter Wechsel an der Tata-Spitze sorgte für monatelange Ungewissheit.

In Deutschland gingen Tausende Metaller gegen den Deal auf die Straße, politisch unterstützt vom damaligen Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel. Mal machte er sich öffentlich für eine nationale Lösung anstelle der Fusion mit Tata stark. Mal forderte er die deutsche Montan-Mitbestimmung für den Konzern, der seinen Sitz in Amsterdam haben wird. Am Ende beruhigte Hiesinger die Gemüter mit einem Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen bis zum Jahr 2026.

Die Vorbehalte sind dennoch nicht ausgeräumt. "Wir müssen stolze Inder, calvinistische Holländer, Südwaliser und selbstbewusste Stahlarbeiter aus dem Ruhrpott irgendwie zusammenbringen", beschreibt ein ThyssenKrupp-Manager die anstehende Aufgabe.

Die Ausgestoßenen selbst stören sich an Pensionslasten und Schulden in Höhe von 6,5 Milliarden Euro, die ihre Mutterkonzerne bei ihnen abladen. Wie solle man "mit dieser finanziellen Ausstattung die nächste Durststrecke durchstehen", stöhnt Günter Back, Gesamtbetriebsratschef der Stahlsparte von ThyssenKrupp.

Hiesinger sieht sich bestärkt durch die Gutachter von Deloitte. Die Wirtschaftsprüfer werden dem Hüttenensemble voraussichtlich uneingeschränkte wirtschaftliche Tragfähigkeit attestieren. Und auch Tata-Boss Chandra ist zuversichtlich: Er glaubt an eine "starke Stahleinheit, die erfolgreich Wachstumsmöglichkeiten nutzen wird".

Sicher, Wunsch und Wille sind da. Was sonst hätten Hiesinger und Kerkhoff mit dem angestammten Stahlgeschäft anfangen sollen, nachdem die Expansionspläne der Vorgänger so krachend gescheitert waren. 2013 wurde eines der beiden unseligen Überseewerke abgestoßen, das andere zum Verkauf gestellt. Und die leidige Edelstahlsparte ging auch weg.

Eine Million Pfund Verlust pro Tag

In Europa köcheln einfach zu viele Länder und Firmen ihren eigenen Stahl. Zudem kippen auch noch die Chinesen ihren Überhang ab. Ein Stahlwerk wie das in Duisburg, das zu den besten des Kontinents zählt, verdient nicht mal in guten Jahren seine Kapitalkosten.

Aus einem Guss: Das Joint-Venture von Tata Steel und ThyssenKrupp ab 2018

Aus einem Guss: Das Joint-Venture von Tata Steel und ThyssenKrupp ab 2018

Trotz aller Probleme will Hiesinger nicht als Totengräber in die Annalen der deutschen Stahlgeschichte eingehen. Zumal er mit der Krupp-Stiftung einen politisch dominierten Ankeraktionär (21 Prozent) im Eignerkreis hat. Es kommt also nur eine Partnerschaft infrage.

CFO Kerkhoff, der sich im Vorstand um die großen Transaktionen kümmert, spricht bei den Kollegen der Salzgitter AG vor, beim russischen Oligarchen Alexej Alexandrowitsch Mordaschow (52; Severstal) und beim Stahlchampion ArcelorMittal. Mittelständler Jürgen Großmann (66), Eigner der Georgsmarienhütte, wird in einem Anflug von Größenwahn von sich aus aktiv.

Kerkhoffs Wunschkandidat aber ist von vornherein Tata Steel Europe. Der Ableger der indischen Stahlgruppe betreibt im holländischen Ijmuiden ein Stahlwerk, das mit dem Duisburger Hüttenareal vergleichbar ist. Durch einen Produktionsverbund ließen sich Stahlgüter in größeren Mengen herstellen, die Umrüstzeiten verkürzen und somit die Kosten beträchtlich senken.

Tata steht wie ThyssenKrupp unter Druck. Die britischen Werke schreiben seit Jahren glühend rote Zahlen. Allein die Hütte im walisischen Port Talbot, das größte Stahlwerk der Insel, macht pro Tag rund eine Million Pfund Verlust. Obendrein drücken Pensionslasten von 15 Milliarden Pfund, die weitgehend ungedeckt sind.

Im Laufe des Jahres 2014 trifft sich Kerkhoff in London mit der damaligen Nummer eins von Tata Sons, Cyrus Mistry (49), und dessen Finanzer Koushik Chatterjee (49). Könnt ihr euch eine Allianz bei hochwertigem Flachstahl vorstellen?, fragt der ThyssenKrupp-Manager.

Im November 2014 macht Hiesinger erste öffentliche Andeutungen. Auf die Frage, ob sich der Konzern nach 200 Jahren vom Stahl verabschieden werde, antwortet er ausweichend: "Sollte es zu einer Konsolidierung kommen, würden wir uns als einer der größten europäischen Stahlkonzerne aktiv daran beteiligen."

Das Geheimprojekt "Xanadu" kommt indes nicht recht voran. Die Inder trauen sich nicht an Ratan Tatas Baby heran. Der Patriarch hatte in seiner Zeit als CEO der Gruppe die frühere niederländisch-britische Firma Corus (ein Zusammenschluss der Traditionsadressen British Steel und Hoogovens) gekauft. Kerkhoff wiederum verlangt, dass die Inder erst mal Port Talbot und ihre Pensionslasten in den Griff kriegen. Das Ultimatum wirkt.

Im März 2016 erklärt Tata den verdutzten Briten tatsächlich, das marode walisische Werk mit seinen mehr als 4000 Beschäftigten schließen zu wollen. Der damalige Premier David Cameron fordert, den Betrieb so lange aufrechtzuerhalten, bis vielleicht doch noch ein Käufer gefunden werde. Den gibt es nicht. Tata lässt durchsickern, dass man mit den Deutschen im Gespräch ist.

Regierung und Gewerkschaften auf der Insel lenken ein. Gegen die Zahlung von 550 Millionen Pfund übernimmt der Staat die Tata-Pensionen. Dafür garantieren die Inder den Bestand von Port Talbot bis zum Jahr 2021.

Der Neue bittet um Geduld

Die Partnerschaft mit ThyssenKrupp soll nun mit einem Memorandum of Understanding besiegelt werden. Man will nur noch die Abstimmung der Briten am 23. Juni 2016 über Austritt oder Verbleib in der EU abwarten; die Demoskopen sagen einen knappen Sieg der EU-Befürworter voraus.

Es kommt anders. Das Projekt scheint am Ende, zumal kurz darauf auch noch Tata-Chef Mistry von einem Tag auf den anderen rausfliegt.

Es dauert vier Monate, bis die Inder mit Chandra wieder einen Boss finden. Hiesinger ruft ihn gleich an. Der Neue bittet um Geduld. Er werde sich melden, sobald er klarsehe.

Das dauert bis 2017. Dann aber steht Chandras Entschluss. Er sorgt dafür, dass der betagte Ratan Tata Ende August nach Essen reist, um der Fusion seinen Segen zu geben. Hiesinger lässt an der ThyssenKrupp Allee 1 den gesamten Vorstand antreten. Die Bereichsleiter präsentieren ihre Geschäftsfelder, die Aufzugsparte, den Anlagenbau, die Autoteileproduktion. Tata ist angetan von der Breite der Firma.

ThyssenKrupp-Großaktionär Cevian (gut 18 Prozent) indes hat genug von Diplomatie und Herumlavieren. Kurz bevor Hiesinger und Chandra Ende September endlich die Grundsatzvereinbarung über den Zusammenschluss unterzeichnen, fordert der aktivistische Investor die sofortige Aufspaltung von ThyssenKrupp in einen Technologiekonzern und eine Stahl AG, notfalls auch ohne Partner.

Hiesinger und Chandra müssen nun beweisen, dass ihre Lösung trägt. Dazu werden sie ihren Leuten einiges abverlangen. "Das Joint Venture ist eine Restrukturierungsallianz", sagt ein Verantwortlicher, keine Wohlfühlveranstaltung.

Die neue Einheit muss deutlich profitabler werden. Bis zum Geschäftsjahr 2022/23 - so die interne Planung - soll der operative Gewinn (Ebitda) von knapp 1,6 Milliarden Euro auf mindestens 1,9 Milliarden Euro steigen - und das bei voraussichtlich sinkender Nachfrage und bröckelnden Preisen. Das gelingt nur mit einer jährlichen Kostenersparnis von 400 bis 600 Millionen Euro.

In Jobs umgerechnet sind das rund 4000 Arbeitsplätze, einige davon in der Verwaltung, weitere in der Produktion. Auf deutscher Seite werden vermutlich drei kleinere Werke auf der Strecke bleiben: eine Grobblechproduktion in Duisburg, ein Warmbandwalzwerk in Bochum und eine Beschichtungsanlage in Eichen. Deren Fortbestand wird im nächsten und übernächsten Jahr geprüft. Ende 2021 könnte dann Schluss sein.

Tatas größter Hebel liegt im Waliser Werk. 2021 könnte dort einer von zwei Hochöfen erlöschen. Es ist abgemacht, dass das Werk keine Verluste mehr machen darf. Wenn doch, werden sie nicht mehr ausgeglichen. Dann wäre die Fabrik pleite. ThyssenKrupp will keinen Dauerpatienten.

Wenn es zu einer schmutzigen Scheidung zwischen Briten und der EU kommt, würde es für Port Talbot kritisch. Dann wäre das Werk allein auf die Kunden der britischen Autoindustrie (Jaguar, Land Rover, Mini oder Vauxhall) zurückgeworfen und raus aus dem Produktionsverbund mit all seinen Kostenvorteilen.

Aber auch die holländischen Öfen müssen sich gewaltig umstellen. Bislang profitieren sie ungeniert vom Laisser-faire-Stil, der in Tatas Riesenreich mit seinen über 100 eigenständigen Konzerneinheiten in 17 verschiedenen Industrien herrscht. Nur einen Teil ihrer Gewinne hatten sie an Tata Steel Europe abzuführen, den Rest durften sie nach Gutdünken investieren. Dieses Privileg verteidigen sie bis heute mit Zähnen und Klauen.

Zwei Getreue sollen es richten

Es wird vor allem an ThyssenKrupp sein, andere Sitten einzuführen. Die Deutschen geben in dem neuen sechsköpfigen Managementboard faktisch wohl den Ton an, obwohl sie formal nicht das Sagen haben; beide Seiten sind mit gleicher Kopfzahl vertreten.

Hiesinger will zwei seiner treuesten Gefolgsleute in das Joint Venture entsenden. Der eine ist Premal Desai (48), seit gut zwei Jahren Finanzchef der ThyssenKrupp-Stahlsparte und ein Meister der Integration. Seine Mutter ist Inderin, aufgewachsen ist er in Leverkusen, verheiratet mit einer Halbholländerin. Desai hat in Duisburg schon etliche Sparprogramme durchgezogen, ohne dass ihm die Stahlkocher gram sind.

Hiesingers zweiter Joker ist Andreas Goss (54), sein Stahlchef. Wie Desai ist auch er kein gelernter Eisenhüttenmann. Goss kam 2012 von Siemens und hat sich als durchsetzungsstarker Sanierer erwiesen.

Hiesinger, Kerkhoff, Chandra und Chatterjee werden vom Aufsichtsrat aus den nächsten Schritt vorbereiten: den Börsengang. Bis zu 50 Prozent der Anteile wollen sie abgeben - lieber heute als morgen.

Vor 2020 wird das kaum klappen. Das Projekt muss sich nach dem für Ende 2018 erwarteten Closing erst mal einschwingen. Kerkhoff: "Die Investoren wollen einen Track-Record sehen, bevor sie zuschlagen."

Mindestens bis zum nächsten Founder's Day gehört das Unternehmen also zur Tata-Familie. Abgesandte werden dann Tulpen am Tata-Denkmal niederlegen. Tulpen aus Amsterdam, dort hat die neue Firma ihren Sitz.