Interview mit wichtigstem Uhren-Unternehmer der Welt Nick Hayek: "Sie wollen fragen, wann ich sterbe?"

Nick Hayek hält wenig von Nachfolgeplanungen und noch weniger von deutschen Automanagern. Gutes Unternehmertum ist für den Chef der Swatch Group Rebellion - das galt schon für seinen Vater.
Swatch-Group-Chef Nick Hayek leibt, lebt und raucht.

Swatch-Group-Chef Nick Hayek leibt, lebt und raucht.

Foto: REUTERS

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 11/2017 des manager magazins, die Ende Oktober erschien. Wir veröffentlichen Sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Der Tag begann für Nick Hayek (62) wie meistens mit einem Hubschrauberflug. Am Morgen hob er ab von seinem Wohnort bei Zürich, eine halbe Stunde später landete er in der Nähe seines Büros in Biel. Dort, in einem unspektakulären Verwaltungsbau in einer eher grauen Stadt, schwingt seit Jahrzehnten die innere Unruh der Schweizer Uhrenindustrie. Wie schon Vater Nicolas gibt sich auch der Sohn nicht damit zufrieden, die Swatch Group zu leiten, den größten Uhrenkonzern der Welt mit Marken wie Breguet, Blancpain, Glashütte Original, Omega, Longines, Tissot und eben Swatch. Der Vater erfand nebenbei den Smart, der Sohn hat mit seiner Firma Belenos eine Batterie für das heraufziehende Zeitalter der Elektromobilität entwickelt, angeblich besser als herkömmliche Lithium-Ionen-Batterien.

Der Mann ist Realist und Fantast zugleich. Er fliegt mit dem Hubschrauber zur Arbeit und will gleichzeitig etwas für die Umwelt tun - that's life. Auf jeden Fall ist Nick Hayek ein großartiger Geschichtenerzähler. Das Gespräch wird mehr als zwei Stunden dauern. Hayek genießt es, wie die Zigarre, die er dazu raucht.

manager magazin: Herr Hayek, im Swatch-Geschäftsbericht ist ein Schwarz-Weiß-Bild von Ihnen als kleiner Junge auf Skiern abgedruckt. Nett anzuschauen, aber was soll das?

Nick Hayek: Unsere Botschaft ist: "Keep the Fantasy of Your Childhood". Kinder haben zum Glück keine Angst, Fragen zu stellen. Sie sind neugierig und noch nicht wie die Erwachsenen auf Anpassung getrimmt. Mein Vater hat uns immer vorgelebt, sich von seiner Neugier und seinen Instinkten leiten zu lassen. Echte Unternehmer überwinden Hindernisse, die die Gesellschaft in Form von Regeln en masse aufstellt. Deshalb hängt immer noch die Piratenfahne draußen vor meinem Bürofenster.

Ein etablierter Milliardär wie Sie als Freibeuter der Wirtschaft - das wirkt auf uns eher wie ein Marketinggag.

Etabliert zu sein ist doch keine Zielsetzung für einen echten Unternehmer. Höchstens für Manager. Darum hören Sie so gern auf die Meinung der Analysten, anstatt Neues zu wagen. Es scheint mir leider, dass diese Geisteshaltung auch in Teilen der deutschen Automobilindustrie zu finden ist, sonst gäbe es ja schon längst viel mehr Elektroautos made in Germany.

Was hätten Sie anders gemacht?

Ich erzähle Ihnen mal eine Anekdote, durch die ich viel gelernt habe. Auf einer Verwaltungsratssitzung unserer gemeinsamen Firma mit Daimler (Kurswerte anzeigen), die damals den Smart entwickelt hat, waren auch hochkarätige Daimler-Manager präsent, zum Beispiel die Herren Hubbert und Zetsche. Diese Sitzungen liefen sehr formal ab, ich würde sagen konventionell. Auf einmal entbrannte eine technische Diskussion voller für mich noch nie gehörter Fachausdrücke. An einer Stelle hat mein Vater dann gefragt: "Was heißt das eigentlich?" Alle haben sich entsetzt angeschaut, nach dem Motto: Wie kann der so was fragen, weiß er das etwa nicht? Es stellte sich dann heraus, dass keiner wirklich erklären konnte, was Sache war. Ehrlich gesagt, hätte ich mich damals nicht getraut zu fragen, aus Angst, mich zu blamieren. Meinem Vater war das egal. Es ging ihm um die Sache und nicht um seinen Status.

Frische Ideen sind toll, aber Daimler hat nie etwas am Smart verdient, nachdem Ihr Vater sich aus dem Projekt zurückgezogen hatte.

Mag sein, aber nur weil Daimler damals der Mut verlassen hat. Mein Vater wollte die Mobilität neu erfinden, das Auto sollte die Umwelt weniger vergiften, weniger Platz verbrauchen und dabei noch Spaß machen. Es sollte als Hybrid mit Elektromotor an- getrieben werden. Am Ende hieß es, das gehe nicht, stattdessen hat man sich für einen normalen Verbrennungsmotor entschieden. Also hat mein Vater gesagt: ohne uns. Stellen Sie sich vor, wo der Smart heute stünde, wenn man ihn vor 20 Jahren als Elektro- oder Hybridvariante gepusht hätte.

Foto: manager magazin

Ursprünglich wollten Sie den Smart mit Volkswagen bauen.

Ursprünglich eigentlich allein. Aber ja, der damalige VW-Markenchef, Herr Goeudevert, stand voll hinter der Idee, und seine Ingenieure, die anfangs ziemlich arrogant waren, haben bald Feuer gefangen. Da-rüber gibt es sogar einen zweistündigen Dokumentarfilm.

Sie haben an der Pariser Filmakademie studiert und später als Produzent und Regisseur gearbeitet. Haben Sie Regie geführt?

Teilweise ja. Als unsere Uhreningenieure in Wolfsburg ankamen, fanden sie zunächst den Eingang nicht, weil das Gelände so groß ist. Die Zusammenarbeit hat sich super entwickelt, kam dann jedoch zu einem abrupten Ende, als Herr Piëch den Vorstandsvorsitz bei VW übernahm und klarmachte, dass er keine Uhreningenieure braucht, um ein neues Automobil zu bauen. Man sieht im Film, wie Herr Piëch sofort aus dem Bild gegangen ist, als mein Vater sich ihm näherte. Damit war das Abenteuer VW beendet.

Und jetzt wollen Sie den Traum Ihres Vaters wahr werden lassen, indem Sie eine neue Batterie entwickeln?

Nicht einen Traum, sondern die Vision und Überzeugung, dass diese Welt andere Automobile braucht. Mein Vater hat 2008 Belenos gegründet ...

... ein Start-up, das an Akkus auch für Autos forscht ...

... weil es in der Mobilität eine Veränderung der Gewohnheiten der Menschen weltweit geben muss.

Die von Belenos entwickelte Batterie soll nach Ihren Angaben effizienter sein als herkömmliche Lithium-Ionen-Batterien. Wann wird das erste Auto damit fahren?

Haben Sie ein bisschen Geduld.

Die 15-Milliarden-Dollar-Hoffnung

Sie haben selbst öffentlich verkündet, dass Sie mit Batterien in ein paar Jahren 10 bis 15 Milliarden Dollar Umsatz anstreben.

Nicht anstreben, aber ich sehe riesige Chancen für uns. Es gibt ein enormes Potenzial, das wir Europäer und Amerikaner im Moment leider den Japanern, Südkoreanern und Chinesen überlassen. Die arbeiten alle mit klassischen Lithium-Ionen-Batterien. Wir indes haben in Zusammenarbeit mit der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH) ein besseres Produkt entwickelt, das mindestens 30 Prozent mehr Leistung bringt und sich viel kostengünstiger und umweltfreundlicher recyceln lässt. Die ersten Prototypen existieren bereits.

Warum sollte dieser Durchbruch ausgerechnet einem Uhrenproduzenten gelingen, wenn sich von BASF über Daimler bis Bosch viele große Konzerne bisher erfolglos um Alternativen bemüht haben?

Höre ich da eine gewisse Arroganz des Establishments bei Ihnen heraus?! Wir besitzen viel Know-how auf diesem Gebiet. Unsere Tochterfirma Renata stellt jeden Tag 800.000 Batterien her, und dies hier in der Schweiz.

Autos und Uhren sind ja doch recht unterschiedliche Märkte und arbeiten mit verschiedenen Technologien.

Sie haben recht, Schweizer Uhren brauchen im Gegensatz zu deutschen Autos keine spezielle Software zum Funktionieren.

Da klingt Verärgerung heraus.

Eine Batterie, ob klein oder groß, besteht jedenfalls aus verschiedenen Zellen. Und damit kennen wir uns aus. Mithilfe von Vanadium, einem Material, das vor allem bei der Stahlherstellung anfällt, haben wir die Energiedichte spürbar erhöht. Wir haben das Pulver hergestellt und über 30 Patente darauf. Nun bauen wir die ersten großen Batterien - und wissen Sie, was das Überraschendste ist?

Dass ausgerechnet Geely, ein chinesischer Konzern, Ihre Batterie in seinen Autos erproben will?

Genau. Das Unternehmen produziert eigene Autos unter dem Markennamen Geely, hat Volvo und London Taxi gekauft. Der Eigentümer ist ein richtiger Unternehmer, ein Selfmademan, der Kühlschränke herstellte, er kommt nicht aus der Autoindustrie. Diese Leute sind neugierig. Sie wissen, dass der Weg schwierig ist, aber sie wollen sich nicht zu 100 Prozent abhängig machen von japanischen und südkoreanischen Zulieferern. Ich frage mich, warum hier niemand so neugierig ist?

Und wir fragen uns immer noch, wann das erste Auto mit Swatch-Batterie fährt?

Serienmäßig in drei Jahren vielleicht, ich weiß es nicht, das hängt von der gesetzlichen Zulassung ab. Klar ist aber: China ist der Zukunftsmarkt für die Elektromobilität.

Ist Geely bei Ihnen investiert?

Nein, wir haben nur einen sehr offenen Austausch von Ideen, und wir werden die Batterien zusammen testen. Dies ist eine Win-win-Situation.

Der größte Teil des Start-ups Belenos gehört also weiterhin der Swatch-Group und damit Ihrer Familie.

Ja, die Deutsche Bank und die ETH halten ebenfalls ein paar Prozent, und neben anderen hat auch mein Freund George Clooney eine Beteiligung.

Wie viel Prozent besitzt er denn?

Unter einem Prozent, aber er engagiert sich wirklich. Am 17. August hat er sich die Batteriezellen und die Prototypen der Produktionsmaschinen hier angeschaut, wir hatten Verwaltungsratssitzung. Aber Geld ist bei Belenos nicht das Problem, wir haben genug. In den letzten neun Jahren haben wir knapp 40 Millionen Franken investiert.

Eine Mitarbeiterin Hayeks kommt in den Konferenzraum und flüstert ihm etwas ins Ohr. Er entschuldigt sich und ist ein paar Minuten später wieder da.

Das war unser chinesischer Partner, Herr Zhang Yuping, der Besitzer von Hengdeli, der größten Uhrenkette in China und der Welt. Den wollte ich gern noch verabschieden.

Uhren ist ein gutes Stichwort. Wir sind jetzt eine Stunde bei Ihnen und haben nur über Autos und Batterien gesprochen, obwohl Sie eigentlich einen Uhrenkonzern führen.

Nicht meine Schuld, Sie haben mich nicht nach Uhren gefragt!

Uhren für die Smartphone-Generation

Holen wir hiermit nach. Ein Analyst schrieb, Sie hätten einiges an Glaubwürdigkeit bei den Investoren eingebüßt, weil ihre Vorhersagen nicht immer eingetroffen seien. Wenn Sie zehn sagten, könnten es auch fünf sein. Stört sie so etwas?

Was Analysten sagen, ist für mich total irrelevant. Wir verkaufen Uhren und keine Aktien. Mein Vater hat immer gesagt, dank der Analysten sei er reich geworden, weil die alle empfohlen hätten, nicht in die Schweizer Uhrenindustrie zu investieren. Ich mache keine Roadshows, wir sind zum Glück von der Börse und den Banken unabhängig. Die Swatch Gruppe hat eine Eigenkapitalquote von 83 Prozent und keine Schulden.

Foto: manager magazin

Allerdings ist 2016 der Umsatz eingebrochen, der Gewinn hat sich halbiert. Die Branchenkrise hat Sie voll erwischt, so scheint es.

Der Abschwung ist schon wieder vorbei. Letztes Jahr haben wir statt einer Gewinnmarge von 20 Prozent halt nur 10 oder 9 Prozent gemacht. So what? Im vergangenen August konnten wir den Umsatz nun wieder um 10 Prozent steigern, ebenso im September. Wir wollen für dieses Jahr wieder auf ein Wachstum bei den Uhren und Schmuckstücken von 7 bis 10 Prozent kommen. Dies ist aber kein Forecast, sondern unsere interne Zielsetzung.

Hat die Schweizer Uhrenindustrie den Franken- und China-Schock schon verdaut?

Die Swatch Group ist jedenfalls auf dem besten Weg dazu. Wir konnten die Produktion in unseren über hundert Fabriken in der Schweiz schnell wieder steigern, weil wir alle unsere Mitarbeiter behalten haben, statt sie zu entlassen. Übrigens sehr zum Ärger gewisser Analysten.

Vielleicht profitieren Sie auch nur von einem kurzen Zwischenhoch. An den Krisenfaktoren hat sich schließlich nichts geändert: Die Terrorgefahr, wegen der viele Chinesen Europa gemieden haben, ist nach wie vor latent.

Ich bin kein Pessimist. Ich sehe unglaublich viele Chancen in der Welt für unsere Industrie. Unser Geschäft in China floriert wieder. Vergangenes Jahr war schwierig, stimmt. Vergessen wir aber nicht, dass wir seit 2009 teilweise stürmisches Wachstum hatten.

Kritiker behaupten, die Krise sei mindestens zur Hälfte hausgemacht, manche Hersteller würden mittlerweile völlig überzogene Preise nehmen.

Uns gehören auch günstige Marken, wie Swatch und Tissot. Viele andere Uhrenhersteller aus der Schweiz konzentrieren sich leider nur auf das Luxussegment, und da ist tatsächlich das Gefühl für den Kunden verloren gegangen. Manche Hersteller haben auf den starken Schweizer Franken und den Umsatzrückgang sofort mit Preiserhöhungen reagiert und sich damit aus dem Markt katapultiert. Daraufhin haben sie die Preise wieder gesenkt, was die Händler total verunsicherte und auch die Kunden. Die ärgert es natürlich, wenn sie ihre Uhr zwei Wochen später 10 Prozent billiger im Schaufenster sehen.

Nun wächst eine Generation heran, die angeblich weder eine Uhr braucht noch Lust auf Luxus verspürt. Macht Ihnen das keine Sorgen?

Nein, denn es stimmt überhaupt nicht. Das wurde schon behauptet, als das Mobiltelefon aufkam und darauf jeder die Zeit ablesen konnte. Wir haben trotzdem mehr mechanische Uhren verkauft. Eine Schweizer Uhr ist ein Schmuckstück. Für Frauen sowieso, aber auch für Männer. Die tragen ja selten Colliers. Zudem sind die Leute fasziniert von mechanischen Uhren. Gerade auch die Millennials.

Smartwatches wie die von Apple verkaufen sich inzwischen auch ganz gut.

Ja, kann sein. Aber gerade Asiaten wollen bei der Uhr keine digitale Anzeige und auch nicht die Batterie aufladen müssen, das wirkt auf die billig. Die Swatch Group hat ja ebenfalls smarte Uhren im Sortiment, aber das sind in erster Linie Uhren und keine schnelllebigen Consumer-Electronics-Produkte.

Herr Hayek, lassen Sie uns auf Ihre innere Uhr kommen. Ihr Vater ist im Alter von 82 gestorben, am Schreibtisch im Büro. Sie sind jetzt 62. Wie sieht Ihre Nachfolgeplanung aus?

Sie wollen fragen, wann ich sterbe?

Nein, wir wollen wissen, ob Sie Ihre Nachfolge schon geregelt haben.

Nein, das haben wir nicht, denn es kommt meist anders, als man denkt. Bei uns gibt es kein Alterslimit, weder für die Familie noch für unsere Angestellten. Longines-Chef Walter von Känel ist gerade 76 geworden. Solange er gesund ist und Spaß hat und dabei so gute Resultate bringt, soll er weiterarbeiten

Ein Manager ist leichter zu ersetzen als der Clanchef. An der Nachfolge sind schon viele Unternehmen zerschellt. Marc, der Sohn Ihrer Schwester Nayla, die den Verwaltungsrat führt, arbeitet schon im Unternehmen. Wäre er der Richtige?

Warum nicht? Er leistet eine super Arbeit. Sowohl meine Schwester als auch ich sind total ersetzbar durch Leute in der Firma. Wir haben einen Verwaltungsrat, eine Konzernleitung und eine erweiterte Konzernleitung, da gibt es viele fähige Leute. Wenn einem von uns was passiert, wird sofort reagiert. Als mein Vater bei der Arbeit starb, hatte der Verwaltungsrat Tage später bereits die Nachfolge organisiert.

Sie sagen, "Keep the Fantasy of Your Childhood". Warum arbeiten Sie dann nicht wieder als Filmregisseur, Ihrem Traumjob, und drehen einen Film mit George Clooney?

Das würde mich tatsächlich reizen, ich habe ja alle Metiers gelernt beim Film. Bevor man Regie führt, muss man erst einmal eine Idee haben, ein Drehbuch muss geschrieben werden, man braucht Leute, die das finanzieren, Techniker, Schauspieler und einen genauen Plan, denn jeder Drehtag kostet viel Geld. Und am Ende muss der Film geschnitten und vermarktet werden.

Stimmt. Aber was wollen Sie uns damit sagen?

Wenn Sie genau hingucken, was der Herr Hayek in einem Konzern wie der Swatch Group macht, der emotionale Konsumgüter herstellt, dann ist das genau der gleiche Prozess. Wir beginnen mit einer Idee, müssen die finanzieren, umsetzen, das Produkt herstellen und am Ende verkaufen. Das ist mein Leben.

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