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Swarovski: Bei uns in Tirol

Foto: Philip Sinden

Bröckelnde Gewinne beim Kristallkonzern Swarovski braucht einen neuen Schliff

Die Gewinnmargen der lange erfolgsverwöhnten Weltmarke brechen ein, der österreichische Kristallkonzern muss neu geschliffen werden. Doch die Familie steht sich selbst im Weg.

Die folgende Geschichte stammt aus der März-Ausgabe 2018 des manager magazins, die Ende Februar erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Sie funkeln auf Nike-Sneakern, Lamborghini-Motorhauben und Samsung-Handyhüllen. Doch am wirkungsvollsten glitzern die Kristalle von Swarovski auf Frauenkörpern. Schon Marilyn Monroe gefiel damit John F. Kennedy. Heute schmückt der Strass die Brüste von Madonna oder den Bauchnabel von Lady Gaga.

Die Familie Swarovski aus der abgeschiedenen Gemeinde Wattens am Fuße des Karwendelgebirges versorgt die halbe Welt mit geschliffenem Glas. Fast jeder kennt ihren Namen, der Markenwert türmt sich auf 3,5 Milliarden Euro.

Sein bester Markenbotschafter ist der Clan selbst. Starlet Victoria (24), vormals Siegerin und jetzt Moderatorin von "Let's Dance", trug bei ihrer Hochzeit ein 800.000 Euro teures Kleid, beladen mit 500.000 Steinchen. Ihre Tante Fiona (53), Ehefrau des ehemaligen österreichischen Finanzministers und Skandalburschen Karl-Heinz Grasser (49), blinzelt mit Swarovski-Klunkern um Hals und Handgelenk in die Kameras der Yellow-Press-Fotografen.

Das Leben der Sippe hängt vom Kristallgeschäft ab - wie auch deren Zukunft. Und die sieht verhangen aus wie eine Nebelnacht in den Tiroler Bergen.

Nahezu alle Diversifikationsversuche der vergangenen Jahre sind gescheitert. Die Schmuckfilialketten Cadenzza und Lola & Grace wurden eingemottet. Die Entertainmenttochter produziert keine Filme mehr, das Onlineportal Crystal Hub ging vom Netz. "Wir sind eine Unternehmerfamilie, und uns fällt immer etwas Neues ein", sagt Markus Langes-Swarovski (43), Sprecher der Kristallsparte, "entsprechend muss man sich von Dingen trennen. In einigen Fällen haben wir zu viel Geld ins Risiko gestellt."

Die Folge: bröckelnde Gewinne und nur noch homöopathisch wachsende Umsätze. Das Topmanagement schreibt einen Brandbrief nach dem anderen: Kosten runter, Qualität verbessern, Effizienz steigern.

Notgedrungen werden Sparprogramme aufgelegt, Jobs gestrichen und kleinere Werke im Ausland geschlossen. Doch solche Reparaturen allein reichen längst nicht mehr aus.

"Die Firma müsste von Grund auf umgebaut werden", fordert ein Ex-Geschäftsführer. Swarovski brauche nicht zwei, sondern nur eine Zentrale, die Herstellung müsse modernisiert, das Onlinegeschäft aufgerüstet und vorangetrieben werden - bevor sich andere hineindrängen.

Schon lange diskutieren der Beirat und der für Kristalle verantwortliche Executive Board über eine Runderneuerung - vergeblich. In beiden Gremien sitzen ausschließlich Sippenmitglieder, und meist dominieren die Bewahrer.

Ihr Argument: Es ist noch immer gut gegangen, warum Veränderungen? "Die Swarovskis schauen nur in den Rückspiegel", sagt ein Insider.

In der Verwandtschaft kracht es immer mal wieder gewaltig, in der Firma ist von den Verwerfungen allerdings kaum etwas zu spüren. Wenn der leutselige Langes-Swarovski, der aussieht wie ein Playboy, aber jede Kennzahl im Tiefschlaf runterbeten kann, über die Flure geht, gibt's überall ein freundliches Hallo. Jeder duzt ihn, selbst die Pförtner und Sekretärinnen.

Abends im familieneigenen Restaurant "Daniels" kommt eine Frau an Langes-Swarovskis Tisch, die tagsüber Touristen durch die Kristallweltenausstellung in Wattens führt. Sie herzt ihn, dann schaut sie in die Runde und ruft: "I am so proud of Swarovski."

Qualifikation zählt nicht

Zum Erblühen brachte den 1895 gegründeten Betrieb der langjährige Patron Gernot Langes-Swarovski (74). Als er in die Geschäftsführung eintrat, produzierte und schliff die Firma lediglich Einzelsteine für die Schmuck- und Textilindustrie.

1976 kam der Senior auf die Idee mit der Maus: Ein Figürchen, das als Schlüsselanhänger diente. Anfang der 80er Jahre begannen die Österreicher mit der Schmuckherstellung. Die Marke Swarovski war geboren. Eigene Shops eröffneten, die Kunden kauften wie verrückt. "Wir sind mit der Produktion gar nicht hinterhergekommen", erinnert sich Langes-Swarovski junior.

Sein Vater schied 2002 aus dem Tagesgeschäft aus. Das Haus war damals bestens bestellt, nur um die Unternehmensverfassung hatte sich niemand gekümmert.

Die Regeln der Swarovskis spiegeln ein historisch gewachsenes Stammesdenken wider. Drei Verästelungen, benannt nach den Söhnen des Gründers - Fritz, Alfred und Wilhelm - entsenden je zwei Repräsentanten in den Beirat. Keiner kann die anderen überstimmen, die drei Linien halten jeweils zwischen 36 und 26 Prozent der Anteile. Der Beirat knobelt aus, wer die Schlüsselpositionen bekommt. Meist gilt die Devise: "Wird mein Sohn Geschäftsführer, kann auch dein Filius aufsteigen." Nach der Qualifikation wird selten gefragt.

Einige Nachkommen forderten nach 2000 eine Revision der Gesellschafterverträge. Man beauftragte externe Spezialisten, neue Konzepte zu erarbeiten. Doch die Beiräte, in wichtigen Fragen zur Einstimmigkeit verpflichtet, konnten sich auf nichts einigen.

Auch ein Börsengang, den Nadja Swarovski (47) gerade wieder ins Spiel brachte, wurde damals erörtert. Der Zugang zum Kapitalmarkt hätte einen großen Sprung nach vorn ermöglicht, "aber ohne Reform unserer Struktur wäre das ein No-Go", sagt Langes-Swarovski.

Bis heute ist alles beim Alten geblieben, auch die lähmenden Konflikte. Nadja kämpfte jahrelang darum, in den Executive Board einziehen zu dürfen. Erst ein Schiedsgericht öffnete ihr 2011 die Türen.

Im Gegensatz zur omnipräsenten Nadja ist Paul Swarovski (49) - der Vater von Victoria - aus dem Strassreich verschwunden. Er pochte auf Neuerungen und kritisierte die verkrustete Organisation. Der Beirat erkannte ihm daraufhin den Status des persönlich haftenden Gesellschafters ab. Der Fall beschäftigte das Gericht, die Presse berichtete genüsslich - und wie so oft hatte der Clan über Monate mit sich selbst zu tun.

Dabei stinkt die Corporate Governance tatsächlich zum Himmel: Drei der sechs Mitglieder des Executive Boards sitzen zugleich im sechsköpfigen Beirat. Sie kontrollieren sich also selbst. Langes-Swarovski, der ebenfalls beide Posten innehat, will die Doppelfunktion abschaffen. Sogar einen externen Leiter der Kristallsparte könnte er sich vorstellen. Passiert ist bislang nichts.

Der Milliardenerbe hält zwar 21 Prozent der Stimmrechte, aber durchsetzen kann er sich nicht. Als Chairman fungiert sein Cousin Robert Buchbauer (51). Der wiederum muss sich mit den anderen Geschäftsführern abstimmen.

Die Jetsetter

Eine aufwendige Prozedur, die noch zusätzlich dadurch verkompliziert wird, dass die Protagonisten an vier Standorten sit-zen: Buchbauer und Finanzchef Mathias Margreiter (45) residieren im schweizerischen Männedorf, Nadja hat ihr Büro in London, Cousin Daniel Cohen (51) lebt im Bundesstaat New York und Langes-Swarovski hält in Wattens die Stellung. "Jeder hat sich da niedergelassen, wo es ihm am besten gefällt", sagt einer, der die Familie sehr gut kennt.

Damit die Reisen nicht endlos dauern, gönnt sich die Firma eine kleine Flugzeugflotte. Die Maschinen werden auch gern zum Einkaufen genutzt, für Spritztouren nach Paris oder Mailand.

Die verstreuten Mitglieder des Executive Boards betreuen drei verschiedene Einheiten innerhalb der Strasssparte. Cohen kümmert sich um Diamanten und Lüster. Den Verkauf von Tand an Endkunden verantwortet Buchbauer. Langes-Swarovski leitet den Absatz von Kristallen für die Industrie.

Ein einziges organisatorisches Chaos: drei Units, die jeweils für ihre eigene Produktion und den Vertrieb zuständig sind. "Vieles hat sich im Laufe der Jahre entwickelt und eine Eigendynamik genommen", sagt Langes-Swarovski schulterzuckend.

Lange Zeit verfügte Swarovski im Geschäft mit der Schmuck- und Textilindustrie (intern: Professional) über ein Quasimonopol - bis zur Finanzkrise. Glitzer war plötzlich nicht mehr so gefragt und wer überhaupt noch kaufte, schaute sich nach billigen Anbietern um.

Erst jetzt erkannten die Tiroler, dass sie die asiatische Konkurrenz unterschätzt hatten. Bei einem Preisverfall von 60 bis 70 Prozent konnten sie nicht mehr mithalten. Swarovski verlor alle großvolumigen Aufträge an die Chinesen.

Geblieben sind Anfertigungen von Steinen in besonderen Farben oder Formen sowie Halbfertigprodukte - etwa kristallbesetzte Reißverschlüsse oder Zifferblätter für Uhren. Die kleinteiligen Bestellungen erfordern allerdings andere Maschinen und Abläufe. "Wir haben noch Verbesserungspotenzial in der Mengenplanung und Produktentwicklung sowie bei den Umrüstzeiten", gibt der stellvertretende Professional-Leiter Taro Nordheider (43) zu.

Die ernüchternde Bilanz im Business mit den Industriekunden: Zwischen 2007 und 2017 fielen die Erlöse von rund 900 Millionen auf 400 Millionen Euro. Die Werke sind nicht ausgelastet, die Verwaltung ist überbesetzt.

Um den dramatischen Umsatzschwund aufzuhalten, gründete Professional - angestachelt von McKinsey-Beratern - die Tochter Cadenzza. Sie sollte Schmuck von bekannten Designern verkaufen. Das Vorhaben war mehr als ambitioniert: 2013 eröffnete der erste Laden, bis 2020 rechnete man mit 1000 Shops. Für den Aufbau der Filialkette waren gerade mal 60 Millionen Euro vorgesehen.

Das Geld reichte vorn und hinten nicht. Im Herbst 2016 begrub Swarovski das Projekt. Rund 70 Millionen Euro waren vergeudet, nicht miteingerechnet die Kosten für die Schließung der bereits existierenden 35 Boutiquen.

Dem Cadenzza-Begräbnis vorausgegangen war ein Hickhack zwischen Professional und dem Consumer Goods Business (CGB), wo 2011 ebenfalls eine neue Schmucklinie entwickelt worden war: Lola & Grace vertrieb Billigware für jüngere Leute. Als die CGB-Manager darauf drangen, die verlustreiche Cadenzza dichtzumachen, verlangten die Professional-Verantwortlichen im Gegenzug, dass die defizitäre Lola & Grace vom Markt verschwindet. So kam es dann auch.

Fazit: Es fehlt die Galionsfigur, die eine Strategie für den Kristallbereich vorgibt. Jeder wurstelt - und scheitert - vor sich hin. "Der Name Swarovski ist das größte Asset des Konzerns, aber die Marke muss weiterentwickelt werden", sagt Dirk Boventer von der Beratung Atreus. "Leider gibt es in Wattens zu wenig Innovationen."

Mit Althergebrachtem lässt sich keine Dynamik entfalten - genauso wenig mit gläsernen Bärchen oder Schwänen. Der Absatz der Figurinen ist um ein Drittel eingebrochen. Auch beim Modeschmuck, dem wichtigsten Erlösbringer, verdienen die Tiroler nicht mehr so gut wie früher. Viele der 2800 Läden bräuchten ein Facelifting, doch einen umfassenden Relaunch packt Swarovski nicht an. Ein neues Storekonzept wurde 2016 getestet und wieder verworfen.

Steine für ältere Damen

Wachsen könnte Swarovski über das Internet. Bislang trägt das Onlinegeschäft aber nur 10 Prozent zum Umsatz mit Endkunden bei, auch weil die sozialen Medien wenig bespielt werden.

DAS GLASHAUS: Umsatz der Swarovski-Gruppe

DAS GLASHAUS: Umsatz der Swarovski-Gruppe

Foto: manager magazin; Foto: DPA

Egal ob im Web oder in den Läden - Langes-Swarovski räumt ein, dass man "den kaufkräftigen Millennials zu wenig bietet". Die Ware wirkt oft altbacken und kitschig; die Designer richten den Fokus auf die vorwiegend weibliche Klientel in fortgeschrittenem Alter.

Schon 2013 klagte ein CGB-Manager in einem Brief an die Mitarbeiter, dass Swarovski kein Trendsetter mehr sei. Die hausinterne Marktforschung versage häufig, die Firma könne Kundenwünsche nicht erfüllen, während zugleich Ringe oder Broschen in den Truhen liegen blieben.

Kein Wunder, dass die Österreicher immer mehr Outlets eröffnen, wo sie die Ladenhüter verramschen. Eine "Discountkultur" habe sich eingeschlichen, heißt es in einem Schreiben der CGB-Führungsspitze vom August 2016. Die Folge: "Extrem enttäuschende Umsätze" und "fallende Gewinnmargen".

Vor allen Dingen, so die Kritik, habe man die Kosten aus den Augen verloren. Erst jüngst wurde zwischen den Divisionen wieder über die angemessene Höhe der Verrechnungspreise gestritten. Fakt ist indes: Die mangelnde Ausgabendisziplin betrifft alle gleichermaßen: die Konsumgüter- genauso wie die Industriekundensparte.

Hier wie da sind die Leitenden daran gewöhnt, die Preise zu erhöhen, wenn die Kosten steigen. "Wir waren vom Erfolg verwöhnt", gesteht Langes-Swarovski. Jetzt soll endlich die Profitabilität in den Vordergrund rücken.

Noch erzielt die Gruppe, zu der auch zwei Töchter für optische Geräte und Schleifmittel gehören, auskömmliche Gewinne. Der Clan lässt sich pro Jahr schätzungsweise 100 Millionen Euro an Dividenden ausschütten. Ein Betrag, den Langes-Swarovski nicht kommentieren will.

Gleichwohl macht sich die Sippe, deren Vermögen auf 4,2 Milliarden Euro taxiert wird, zunehmend Sorgen. Was, wenn die Gewinne weiter erodieren? Lässt sich Swarovski dann noch als unabhängige Familienfirma erhalten? Müssten dann die rund 80 Gesellschafter, von denen nur etwa ein Dutzend für das Unternehmen arbeitet, selbst für ihren Unterhalt sorgen?

Die Frage, wie der Strasskonzern in ein paar Jahren aufgestellt sein wird, kann Langes-Swarovski nicht recht beantworten. Lieber kommt er noch mal auf die Corporate Governance zurück, da will er nicht lockerlassen. "Man muss einen langen Atem haben", sagt der Firmensprecher, "noch bin ich nicht müde." Was er aber auch braucht, ist Luft zum Atmen.

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