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René Benko: Der Selfmademann

Foto: DPA / Signa

Porträt des umstrittenen Karstadt-Eigentümers Die Bändigung des René Benko

Der Tiroler Selfmademan René Benko gründete sein Imperium auf zweifelhafte Bekannte. Inzwischen hat der Karstadt-Eigner seine Lektion gelernt.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 12/2016 des manager magazins, die Ende November erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Der Mann schuftet wie ein Besessener - sieben Tage wöchentlich von morgens um fünf Uhr bis nach Mitternacht. Kein Feierabend, kein Buch, kein Kino, kein Theater. Auch sonntags zu Hause schart er gern seine engsten Mitarbeiter um sich.

Ohne diesen Einsatz hätte René Benko (39) kaum in jungen Jahren aus dem Nichts ein Immobilienvermögen von sechs Milliarden Euro angehäuft, wäre nicht zu einem der größten europäischen Entwickler von Ladenimmobilien aufgestiegen. Projektvolumen derzeit: mehr als vier Milliarden Euro. Und er würde nicht 3,5 Milliarden Euro im Einzelhandel umsetzen.

Der in Innsbruck lebende Österreicher ist das Herz seiner Unternehmensgruppe Signa. Nach außen trägt er das Selbstbewusstsein eines Jungunternehmers zur Schau, dem (fast) alles, was er anpackt, zu gelingen scheint. Zugleich sucht der Aufsteiger stets die Anerkennung des Wirtschaftsadels.

Der Argwohn, der ihm entgegengebracht wurde, weil er sich mit zweifelhaften Geldgebern wie dem griechischen Reeder George Economou (63) und dem israelischen Diamantenschürfer Beny Steinmetz (60) eingelassen hatte, traf ihn schwer. Er empfand es als ungerecht, dass ihm immer wieder unterstellt wurde, er benutze Einzelhändler wie Karstadt nur als Vehikel, um an deren Immobilien zu kommen. Und es verletzte ihn, dass Metro-Chef Olaf Koch (46) sich gleich zweimal weigerte, ihm den Karstadt-Konkurrenten Galeria Kaufhof zu verkaufen, weil er Benko ganz offenbar für unseriös hielt.

Inzwischen hat der Selfmademan viele Zweifler und Nörgler zum Schweigen gebracht. Seine zeitweiligen Finanziers Economou und Steinmetz zahlte er aus. Auch das Engagement des Scheichtums Abu Dhabi hat er zurückgedrängt. Seit diesem November kontrolliert er die Signa Holding wieder fast allein, seine Familienstiftung stockte auf 90 Prozent auf. Benko will finanzielle Stärke zeigen.

Die Signa-Immobilien sind äußerst konservativ finanziert; darüber hinaus nimmt Signa keine Kredite in Anspruch. Alles wirkt handfest und bodenständig.

Benkos Bekenntnis zum Einzelhandel hingegen zweifeln manche immer noch an. Sie halten ihn für einen Immobilienjongleur mit angeschlossener Handelsabteilung. Dabei steckt er inzwischen viel Geld und Managementkraft in seine Retailsparte - zu viel für einen, der nur auf einen schnellen Euro aus wäre.

Die deutschen Premiumwarenhäuser KaDeWe, Alsterhaus und Oberpollinger hat er gerade für einen dreistelligen Millionenbetrag umgebaut, ein weiteres Luxushaus will er bald in Wien errichten. Die lange Zeit als unsanierbar geltende Warenhauskette Karstadt macht unter seiner Ägide operativ wieder Gewinn. Das stationäre Geschäft stützt er ab durch die Akquisition von Onlineanbietern.

All das ist nicht das Ergebnis einer One-Man-Show. Benko, der öffentliche Auftritte auf das Unvermeidliche beschränkt, besitzt durchaus die Fähigkeit, Talente um sich zu scharen - Menschen, die begeisterungsfähig sind, seine Ideen exekutieren und die operative Arbeit für ihn erledigen.

So machte er vor Jahren einen ausgewiesenen Fachmann, den Chef der bundeseigenen österreichischen Immobiliengesellschaft, Christoph Stadlhuber (49), zum CEO der Signa Holding. Den einstigen Rewe-Manager Stephan Fanderl (53) ernannte er zum Chef von Karstadt - ein offenkundiger Glücksgriff (siehe letzter Teil).

Für seine drei Premiumwarenhäuser gewann er die italienisch-thailändische La-Rinascente-Gruppe als Partner - und mit ihr den Warenhausgranden Vittorio Radice (59; "Mr. Selfridge") als Chef.

Benkos jüngster Personalcoup ist die Verpflichtung von Dieter Berninghaus (51), der zuletzt für den Schweizer Handelsriesen Migros das Onlinegeschäft aufbaute, als Chairman der Signa Holding. Geplant ist künftig eine Arbeitsteilung: Berninghaus, langjähriger Vertrauter Benkos, soll von Zürich aus das Handelsgeschäft lenken. Dorthin, an Berninghaus' Wohnort, verlegt die Signa Retail ihren Sitz. Benko konzentriert sich mit Basis in seiner Heimatstadt Innsbruck auf die Immobilien.

Sie sind seine Leidenschaft, seit mehr als 20 Jahren. Als Pennäler arbeitete er für einen Bauträger. Das Gymnasium musste er mangels Präsenz abbrechen. Später baute er Dachböden von Mietskasernen zu Penthäusern aus. Ein Firmenerbe lieh ihm Geld, um das Geschäft auszuweiten. Auch ohne Abitur hatte Benko bald die erste Million zusammen. Es begann eine wilde Zeit: Jetset, Partys, Ferraris - der neureiche Twen schlug über die Stränge.

Als er erneut Kapital brauchte, stieg Economou als 50-Prozent-Eigner bei Signa ein. Unerquicklicher Begleiteffekt: Das undurchsichtige Finanzgebaren des griechischen Reeders fiel auch auf Benko zurück. Dennoch vertrauten ihm die Wiener Stadtväter die Entwicklung eines Gründerzeitviertels zu einer Shoppingmeile ("Goldenes Quartier") an. In Innsbruck errichtete er ein Traditionswarenhaus ("Kaufhaus Tyrol") von Grund auf neu.

Benkos Interesse am Einzelhandel war geweckt. 2011 kam eine erste Gelegenheit in Deutschland. Die Metro AG  wollte ihre Tochter Galeria Kaufhof loswerden. Benko gab ein Gebot ab - inspiriert davon, dass im Jahr zuvor der Deutschamerikaner Nicolas Berggruen (55) den Konkurrenten Karstadt quasi geschenkt aus der Insolvenz übernommen hatte.

Eine satirereife Affäre

Doch Metro-Chef Koch, der Anfang 2012 sein Amt antrat, mochte den forschen Aufsteiger nicht. Er misstraute dessen Finanzierung und fürchtete, sich bei einem Scheitern des Deals zu blamieren. Er brach die Verhandlungen ab.

Den Affront wollte der Tiroler nicht hinnehmen. Er fragte bei Berggruen an, ob der nicht verkaufen wolle. Aber der Karstadt-Eigentümer hatte aberwitzige Preisvorstellungen. Benko wechselte die Strategie. Er begann, die Gebäude aufzukaufen, in denen Karstadt seine Warenhäuser betrieb.

Als Geldgeber gewann er den Israeli Steinmetz. Doch der hatte Ärger mit dem FBI - wegen des Verdachts auf Korruption beim Erwerb von Schürfrechten in Afrika. Die Partnerschaft schadete Benkos Ruf, ebenso wie eine satirereife Schmiergeldaffäre um den früheren italienischen Premier Silvio Berlusconi, die Benko eine Bewährungsstrafe eintrug.

Bei Karstadt lief es derweil immer schlechter. Im Herbst 2013 stand der Konzern erneut vor der Insolvenz. Mit einer Geldspritze kaufte sich Benko bei Karstadt ein und setzte Fanderl als Aufsichtsratschef durch - den hatte ihm Berninghaus empfohlen.

Ein Jahr später übernahm Benko Karstadt dann komplett. Um seine Immobilien zu füttern, vermuteten viele. Benko beteuerte stets, seine Häuser wären - bei einem Ausfall von Karstadt - gut an Dritte weiterzuvermieten gewesen. Zudem hatte das Team um Fanderl Karstadt gründlich durchgecheckt und war überzeugt, den Konzern retten zu können. Benko trennte die Premiumhäuser sowie die Sportfilialen ab und machte Fanderl zum CEO des Sanierungsfalls Rest-Karstadt.

Der Ruf von Signa als Unternehmensretterin war mittlerweile bis zur Händlerfamilie Haub durchgedrungen. Als der Verkauf ihrer Supermarktkette Kaiser's Tengelmann an Edeka im Chaos zwischen Kartellamtsverbot, Ministererlaubnis und Gerichtsstreit zu scheitern drohte, boten die Mülheimer ihren Problemfall Benko an. Doch der lehnte ab.

Der Turnaround von Karstadt gilt indessen als so gefestigt, dass Benko sich wieder ins Rampenlicht traut. Im November trat er beim Führungskräftetreffen in Berlin vor 250 Managern auf und bekam viel Applaus für seine Schlussworte: "Sie können sich auf uns verlassen."

Das bezog sich auch auf die Zusage, kein Geld zu entnehmen, solange Karstadt nicht nachhaltig Erträge erwirtschaftet - anders als Berggruen, der sich die Rechte am Namen Karstadt teuer hatte bezahlen lassen. Die liegen nun bei Signa, werden aber nicht honoriert.

Einen herben Rückschlag erlitt Benko im Sommer 2015 , als er abermals versuchte, Galeria Kaufhof zu übernehmen. Metro-Chef Koch ließ Signa, die laut Benko das bessere Angebot abgegeben hatte, erneut abblitzen und verkaufte an den kanadischen Konzern HBC.

Da lief es bei den Onlineerwerbungen deutlich runder. Als Ergänzung zum Karstadt-Stammgeschäft erwarb Benko den Webdiscounter Dress for Less, für Karstadt Sports den Onlineshop Outfitter. In diesem November kaufte Signa Internetstores - von dessen Gründer und dem Private-Equity-Unternehmen EQT. Zu Internetstores gehören die Zweiradportale Fahrrad.de, Bikester und Brügelmann sowie die Outdoorspezialisten Addnature und Campz. Damit kommt die Karstadt Sports Group auf rund 600 Millionen Euro Umsatz und hat Sport-Scheck (Otto-Gruppe) als Marktführer abgelöst.

Selbst als Gastronom macht Benko eine gute Figur. Mit Karstadt waren ihm die Warenhausrestaurants ("Le Buffet") und die gemeinsam mit Rewe betriebenen Feinkostabteilungen (Perfetto) zugefallen. Also gründete er die Signa Food & Restaurants und hielt Ausschau nach Expansionsmöglichkeiten.

Das italienische Gastronomie- und Foodhandelsformat Eataly suchte einen Partner im deutschem Sprachraum. Man wurde sich einig, und seit November 2015 betreibt Signa die knapp 5000 Quadratmeter große Schrannenhalle am Münchener Viktualienmarkt als Restaurant und Einzelhandel. Nach der Testphase will Benko das Format in Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz ausrollen.

Luxusbedarf, Warenhaus, Sporthandel, Foodanbieter - unter dem Dach der Signa Retail wächst ein Händler von Format heran. Das Geschäft ist intern völlig von den anderen Sparten getrennt: separates Management, eigene Governance, nicht einmal ein gemeinsamer Cashpool, auch wegen der außenstehenden Gesellschafter (siehe Grafik).

Alles im Griff: Anteile in Prozent

Alles im Griff: Anteile in Prozent

Foto: manager magazin online

Spektakuläre Vorhaben stecken bei Signa Real Estate in der Pipeline. In Wien entwickelt Benko derzeit vier große Projekte, in die er rund 1,5 Milliarden Euro investiert. In Berlin baut er das Karstadt-Haus am Kurfürstendamm zum größten innerstädtischen Einkaufszentrum Deutschlands um. 80.000 Quadratmeter Ladenfläche gibt es sonst nur außerorts. Die Hälfte davon wird Karstadt anmieten.

In der Münchener City hat Benko direkt neben dem Premiumwarenhaus Oberpollinger die Alte Akademie erworben. Das historische Gebäude wird zu Läden und Büros umgebaut. Im Untergrund entsteht eine Tiefgarage, die mittels einer Straßenunterführung mit dem Parkhaus des Oberpollinger verbunden wird. Außerdem will Signa die städtebauliche Einöde zwischen Stachus und Hauptbahnhof aufwerten. Die Rathauspolitiker stehen den gewaltigen Plänen wohlwollend gegenüber.

Doch Benko kann auch kleiner. Mit dem Schwerpunkt in Nordrhein-Westfalen baut die Tochter Signa Funds Kindertagesstätten. An die 40 Objekte hat das Unternehmen bereits hochgezogen - und hilft den Kommunen, ihrer gesetzlichen Pflicht nachzukommen, jedem Kind einen Platz zu garantieren. Betrieben werden die Einrichtungen von einem Partner; sie bleiben jedoch im Besitz von Signa, die damit größter privater Eigner von Kindertagesstätten in Deutschland ist. Nur ein paar Gebäude wurden an Family-Offices verkauft.

Das Festhalten an einmal erworbenen oder entwickelten Immobilien ist für Benko kein Dogma. Kronjuwelen wie die Gebäude der Premiumwarenhäuser oder die umgewidmeten Häuserblocks in Wien würde Signa zwar nur in höchster Not veräußern. In jüngerer Zeit sind jedoch etliche Objekte verkauft worden, mit "atemberaubenden Gewinnen", wie es bei Signa heißt. Die Einkaufspassage Sevens in Düsseldorf etwa, das einstige Karstadt-Haus in Stuttgart oder der Bürobau Centurion in Frankfurt. Benko mag nicht als Dealer wahrgenommen werden - aber Geschäftsmann ist er eben auch: "An realisierten Gewinnen", so sein Credo, "geht niemand pleite."

Schutz vor bösen Überraschungen

In den vergangenen Jahren hat er die Risiken rigide zurückgefahren. Die Immobilien sind nur mehr zu 50 Prozent beliehen, die Restlaufzeit der Kredite beträgt im Schnitt 17 Jahre bei einer Zinsbelastung von unter 2,5 Prozent. Zugleich laufen die Mietverträge seiner Objekte noch länger als 20 Jahre. All das schützt vor Überraschungen auf der Zins- und Mieterseite.

Seine rufschädigenden Verbindungen hat Benko weitgehend gekappt. Steinmetz fand er mit Karstadt-Immobilien ab, von denen der schon einige weiterverkauft hat. Economou zahlte er in zwei Tranchen aus.

Bei der Finanzierung half ihm die Züricher Falcon Private Bank, die dem Staatsfonds von Abu Dhabi gehört. Auch der langjährige Chef der Schweizer Schokoladen- fabrik Lindt & Sprüngli, Ernst Tanner (70), durch Aktienoptionen steinreich geworden, gab Geld. Beide Partner stiegen 2015 als Aktionäre bei der Signa Holding ein - Falcon mit 30,6, Tanner mit 10 Prozent. Die neuen Miteigner der Holding waren zuvor bereits an Signa-Untergesellschaften beteiligt.

In diesem November hat Benko die Falcon Bank wieder aus der Holding herausgekauft, bei zwei Signa-Töchtern bleibt sie beteiligt. Das Institut war in die Schlagzeilen geraten, weil es wegen Geldwäsche von der schweizerischen Aufsichtsbehörde Finma bestraft worden war. Der Anteil von Benkos Familienstiftung an der Signa Holding beträgt jetzt 90 Prozent, den Rest hält nach wie vor Tanner.

Unangenehme Überraschungen im Eigentümerkreis sind nun nahezu ausgeschlossen. Tanner, Benko und auch dessen neuer Chairman Berninghaus vertrauen einander und sehen sich häufig in Zürich.

Jeden zweiten Sonntag fährt Berninghaus von seinem Dienstsitz ins 300 Kilometer entfernte Innsbruck zu Benko. Früher trafen sich die beiden dort nur gelegentlich, als Freunde. Heute ist der eine der oberste Angestellte des anderen.

Die Abschaffung der Halbgötter: Wie Stephan Fanderl den Turnaround bei Karstadt schaffte

Kein "Wow Sale" mehr: Stephan Fanderl spricht die Sprache seiner Kunden

Kein "Wow Sale" mehr: Stephan Fanderl spricht die Sprache seiner Kunden

Foto: Rolf Vennenbernd/ picture alliance / dpa

Das Ergebnis

Als Stephan Fanderl (53) vor gut zwei Jahren Karstadt-Chef wurde, musste er eine mehrfach totgesagte Warenhausfirma wiederbeleben. Und er hatte Erfolg: Das 2014 angepeilte Ziel, das Ergebnis (Ebitda) binnen drei Jahren um 150 Millionen Euro zu verbessern, ist nach zwei Jahren zu zwei Dritteln erreicht. Obwohl außerplanmäßig 25 Millionen Euro Urlaubs- und Weihnachtsgeld gezahlt wurden, erreichte Karstadt im Geschäftsjahr 2015/16 das budgetierte Ebitda von rund 50 Millionen Euro, unter dem Strich eine schwarze Null. Fast alle 79 Häuser sind im Plus. 2018 steht gar eine Neueröffnung bevor - in Berlin-Tegel.

Der Weg

Es war eine "Operation am offenen Herzen" (Fanderl) - der Chefarzt setzte zahlreiche Schnitte und therapierte ideenreich:

  • Personal: Binnen 18 Monaten strich die Geschäftsführung 2000 Stellen, nun stehen noch 14.000 Mitarbeiter auf dem Lohnzettel. 20 Prozent der Filialbelegschaft und 40 Prozent des Personals in der Essener Zentrale sind weg.
  • Organisation: Damit einher ging die Abschaffung von sechs Führungsebenen - und von Privilegien. Nicht nur Fanderl verzichtete auf sein Chefbüro, die gesamte Vorstandsetage in Essen wurde geschlossen. Die Topmanager sitzen nun im "Maschinenraum" (Fanderl): in den Großraumbüros der Einkäufer, Vertriebler und Marketingleute. Filialgeschäftsführer, die früher den Status von Halbgöttern hatten, müssen jetzt eine Abteilung leiten - was etwa ein Dutzend nicht wollten und kündigten.
  • Sortiment: Das unter dem früheren CEO Andrew Jennings ausgeweitete Markenportfolio reduzierte Fanderl kräftig - allein bei der Damenoberbekleidung um 600 Labels, die kaum jemand kannte. Mit anderen Marken wird nun wieder die Stammklientel mittleren Alters angesprochen. Erstmals gibt es bei Karstadt ein Category Management, mit dem analysiert wird, welche Produkte für den Ertrag wichtig sind (Leuchtturmartikel). Teilsortimente werden an Dritte ausgegliedert - so etwa Drogeriewaren an dm. Karstadts Einkaufspreise lagen teilweise höher als die Verkaufspreise von dm.
  • Sprache: Statt "Wow Sale" heißt es nun wieder Schlussverkauf, Jagdzeit statt "Mid Season Sale". Wer nicht die Sprache seiner Kunden spreche, mache Fehler, die sich dramatisch kumulieren können, stellt Fanderl mit einem Seitenhieb auf das frühere Management fest.
  • Motivation: Fanderl weckte den unternehmerischen Spirit vor Ort: Die Filialleiter bekommen als Anreiz 2,5 Prozent des Cashflow-Zuwachses. Verkäufer erhalten 1,5 Prozent ihres Umsatzes als Prämie - was für den einzelnen mehr als 300 Euro im Monat ausmachen kann. Allerdings blockieren die örtlichen Betriebsräte bei einem Drittel der Filialen die Einführung des Bonussystems. Wo Prämien gezahlt werden, entwickelt sich der Umsatz wesentlich besser.
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