Sonntag, 21. Juli 2019

Porträt des umstrittenen Karstadt-Eigentümers Die Bändigung des René Benko

René Benko: Der Selfmademann
DPA / Signa

4. Teil: Die Abschaffung der Halbgötter: Wie Stephan Fanderl den Turnaround bei Karstadt schaffte

Kein "Wow Sale" mehr: Stephan Fanderl spricht die Sprache seiner Kunden

Das Ergebnis

Als Stephan Fanderl (53) vor gut zwei Jahren Karstadt-Chef wurde, musste er eine mehrfach totgesagte Warenhausfirma wiederbeleben. Und er hatte Erfolg: Das 2014 angepeilte Ziel, das Ergebnis (Ebitda) binnen drei Jahren um 150 Millionen Euro zu verbessern, ist nach zwei Jahren zu zwei Dritteln erreicht. Obwohl außerplanmäßig 25 Millionen Euro Urlaubs- und Weihnachtsgeld gezahlt wurden, erreichte Karstadt im Geschäftsjahr 2015/16 das budgetierte Ebitda von rund 50 Millionen Euro, unter dem Strich eine schwarze Null. Fast alle 79 Häuser sind im Plus. 2018 steht gar eine Neueröffnung bevor - in Berlin-Tegel.

Der Weg

Es war eine "Operation am offenen Herzen" (Fanderl) - der Chefarzt setzte zahlreiche Schnitte und therapierte ideenreich:

  • Personal: Binnen 18 Monaten strich die Geschäftsführung 2000 Stellen, nun stehen noch 14.000 Mitarbeiter auf dem Lohnzettel. 20 Prozent der Filialbelegschaft und 40 Prozent des Personals in der Essener Zentrale sind weg.
  • Organisation: Damit einher ging die Abschaffung von sechs Führungsebenen - und von Privilegien. Nicht nur Fanderl verzichtete auf sein Chefbüro, die gesamte Vorstandsetage in Essen wurde geschlossen. Die Topmanager sitzen nun im "Maschinenraum" (Fanderl): in den Großraumbüros der Einkäufer, Vertriebler und Marketingleute. Filialgeschäftsführer, die früher den Status von Halbgöttern hatten, müssen jetzt eine Abteilung leiten - was etwa ein Dutzend nicht wollten und kündigten.
  • Sortiment: Das unter dem früheren CEO Andrew Jennings ausgeweitete Markenportfolio reduzierte Fanderl kräftig - allein bei der Damenoberbekleidung um 600 Labels, die kaum jemand kannte. Mit anderen Marken wird nun wieder die Stammklientel mittleren Alters angesprochen. Erstmals gibt es bei Karstadt ein Category Management, mit dem analysiert wird, welche Produkte für den Ertrag wichtig sind (Leuchtturmartikel). Teilsortimente werden an Dritte ausgegliedert - so etwa Drogeriewaren an dm. Karstadts Einkaufspreise lagen teilweise höher als die Verkaufspreise von dm.
  • Sprache: Statt "Wow Sale" heißt es nun wieder Schlussverkauf, Jagdzeit statt "Mid Season Sale". Wer nicht die Sprache seiner Kunden spreche, mache Fehler, die sich dramatisch kumulieren können, stellt Fanderl mit einem Seitenhieb auf das frühere Management fest.
  • Motivation: Fanderl weckte den unternehmerischen Spirit vor Ort: Die Filialleiter bekommen als Anreiz 2,5 Prozent des Cashflow-Zuwachses. Verkäufer erhalten 1,5 Prozent ihres Umsatzes als Prämie - was für den einzelnen mehr als 300 Euro im Monat ausmachen kann. Allerdings blockieren die örtlichen Betriebsräte bei einem Drittel der Filialen die Einführung des Bonussystems. Wo Prämien gezahlt werden, entwickelt sich der Umsatz wesentlich besser.
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