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Haniel: Missmanagement hat Haniel heruntergewirtschaftet

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Haniel Schwere Schlagseite beim Familienkonzern

Haniel galt einst als Inbegriff des gesunden Familienunternehmens. Jetzt aber droht die Familienfirma an ihren Investments, ihren Dogmen und ihrem Clanchef zu Grunde zu gehen.

Duisburg - Zuweilen wird bei Haniel noch wehmütig von der "Diana" gesprochen. Einer einstmals firmeneigenen Segeljacht, mit der gute Kunden des Konzerns von Mallorca aus auf dem Mittelmeer herumgeschippert wurden. Auch Mitarbeiter des Unternehmens konnten das Boot nutzen.

Es war eine der ersten Amtshandlungen des Anfang 2010 angetretenen Haniel-Chefs Jürgen Kluge (59), den Freunden maritimer Lustreisen diesen Spaß zu verderben. Er befand, ein konzerneigenes Vergnügungsschiff passe nicht zu Zeitgeist und Compliance. Die Jacht wurde zum Buchwert von 800.000 Euro an den Skipper verkauft. Da der jedoch den Kaufpreis nicht aufbringen konnte, lieh ihm eine Firma der Haniel-Tochter Celesio  den Betrag. Ihm wurde darüber hinaus die Auslastung des Boots garantiert.

Kluges Nachfolger Stephan Gemkow (53), seit August 2012 im Amt, will die "Diana" offenbar endgültig aus den Büchern haben. Das Darlehen wurde fällig gestellt; zudem wurde dem Skipper mitgeteilt, dass es von 2014 an keine vom Konzern bezahlten Segeltörns mehr geben werde. Der Seemann muss sich nun entweder einen neuen Kreditgeber oder einen Käufer suchen. Fragen von manager magazin zu dem Vorgang wollte Haniel nicht beantworten. Es hieß lediglich pauschal, die "Vermutungen" von mm lägen "gänzlich daneben".

Dabei würde die Darlehenskündigung nahtlos in Gemkows Entschuldungsprogramm passen - auch wenn sich der Schiffskredit angesichts der von Haniel aufgehäuften Milliardenverbindlichkeiten wie ein Kleckerbetrag ausnimmt.

Metro-Fiasko nur ein Teil des Desasters

Das Metro-Fiasko ist nur ein Teil des Haniel-Desasters, wenngleich der größte. Zu verantworten hat die Misere vor allem Familienoberhaupt Franz Markus Haniel. Binnen zehn Jahren, seitdem FMH dem Clan vorsteht, hat sich das Familienvermögen etwa halbiert. Haniel führte zwar in dieser Zeit nur den Aufsichtsrat; er war es jedoch, der die Vorstandschefs - vier in dieser Periode - aussuchte und deren Entscheidungen aktiv mittrug.

Der Konzern steht so schlecht da wie nie zuvor. Ein gewaltiges Klumpenrisiko stellt die heute 30-prozentige Beteiligung an Metro  dar - einem Handelsunternehmen, dessen Sparten fast komplett Sanierungsfälle sind; zudem belastet ein absurder Gesellschafterstreit bei der Tochter Media-Saturn den Aktienkurs. Metro flog sogar aus dem Dax 30.

Ihr zweitgrößtes Investment, ein 50-Prozent-Paket am Pharmagroßhändler Celesio  , macht den Haniels auch keine Freude; die Sanierung stockt, Celesio-Chef Markus Pinger musste gehen.

Was im Haniel-Portfolio ordentlich läuft, sind der Wäscheverleiher CWS-Boco, die Recyclingfirma ELG und der Büromöbelversender Takkt - allerdings sind sie vom Umsatz her weit unbedeutender als Metro und Celesio (siehe Grafik "Ballast Metro") .

Für den Einstieg des Konzerns in neue Märkte fehlt angesichts einer Verschuldung von immer noch zwei Milliarden Euro das Geld. Und das Dogma, keine externen Gesellschafter aufzunehmen, verknappt das Eigenkapital. Von den Eignern ist nichts zu erwarten, vielmehr sind etliche darauf angewiesen, sich von der Firma alimentieren zu lassen.

Erstmals keine Ausschüttung - Bankkredit statt Dividende

Droht Haniel der Untergang, wie vielen dynastisch geprägten Imperien? Und wird der Name Franz Markus Haniel für kommende Haniel-Generationen untrennbar mit dem Herunterwirtschaften des Familienerbes verbunden bleiben?

Gewiss ist: In jedem anderen Unternehmen hätte es längst eine Revolution gegeben, der Schuldige wäre schon mehrfach davongejagt worden.

Nicht so bei Haniel. Im Frühjahr fand wieder das alljährliche Familientreffen statt, auf dem Campus der Konzernverwaltung in Duisburg-Ruhrort. Von den 650 Gesellschaftern kommen regelmäßig ein paar Hundert zusammen, um sich über die Geschäfte berichten zu lassen, den Aufsichtsrat zu wählen und die Dividende zu beschließen.

Dividende? Für 2012 bekommen die Eigentümer erstmals seit der Gründung im Jahr 1756 keine Ausschüttung - eine direkte Konsequenz aus dem Metro-Desaster. Wer bisher den Lebensunterhalt von der Dividende bestritt, muss nun die Schmach auf sich nehmen, um einen von Haniel vermittelten Bankkredit zu bitten.

Im Stimmpool zusammengeschlossen - mitgefangen, mitgehangen

Doch anstatt ihren Zorn auf Franz Markus Haniel abzuladen, nehmen die Gesellschafter schlechte Nachrichten wie schicksalsgegeben hin. Selbst den Antrag, die Aufsichtsratsmitglieder einzeln zu entlasten und so den einen oder anderen abstrafen zu können, lehnte die Familie beim jüngsten Treffen einstimmig ab; und sie wählte auch FMH wieder.

Dass alles stets so glatt über die Bühne geht, liegt auch daran, dass die Sippe sich fast komplett einem Stimmpool angeschlossen hat. Überraschungen sind qua Versammlungsregie ausgeschlossen. Man ist ja schließlich eine Familie - mitgefangen, mitgehangen.

Und überhaupt, "der liebe Franzi"! Alle mögen den freundlichen und wohlerzogenen Haniel-Spross, besonders die im Eignerkreis reichlich vorhandenen Tanten und Schwiegermütter. Niemals würden sie gegen FMH stimmen.

Doch in dieser Position ist ein Unternehmer gefragt, eine Führungspersönlichkeit. Franzi hingegen hat kein Durchsetzungsvermögen, er ist eher scheu und taugt allenfalls zum Moderator. Er zaudert und schwankt; wer zuletzt mit ihm geredet hat, den unterstützt er. Ein zeitweiliger Wegbegleiter sagt sogar, Haniel lebe in multiplen Realitäten; er springe von einer Parallelwelt zur anderen, ohne es selbst so recht wahrzunehmen.

Feige druckste der Aufsichtsratschef herum

Seine Beeinflussbarkeit und mangelnde Verlässlichkeit sind eng mit der Leidensgeschichte rund um Metro verbunden. Im Herbst 2005 wollte der familienfremde Haniel-Vorstand die Metro-Beteiligung von weiland 18,5 Prozent verringern. Der Zeitpunkt schien günstig: Der Kurs war hoch, gleichzeitig mehrten sich die Zweifel an der Zukunftsfähigkeit des Handelskonzerns.

Mit einem fertigen Ausstiegskonzept reiste der damalige Haniel-Vorstandschef Theo Siegert (66) zu einer Klausur mit den Aufsichtsräten der Haniel-Kapitaleignerseite, dem aus neun Familienmitgliedern bestehenden "kleinen Kreis".

Das Meeting war einst vom vormaligen Clanchef Jan von Haeften (81) institutionalisiert worden. Es fand erstmals auf Mallorca statt, wo von Haeften ein Anwesen besitzt. Seither heißt die jährlich wiederkehrende Zusammenkunft "Mallorca-Treffen", auch wenn sie reihum in einer woanders gelegenen Latifundie eines der Familienoberen stattfindet.

Siegert hatte seinen Plan im Grundsatz mit Franz Markus Haniel abgestimmt. Und doch beschloss der kleine Kreis, den Metro-Anteil auf keinen Fall zu reduzieren. Siegert verstand die Welt nicht mehr.

Vom Vertrauensbruch enttäuscht

Bald begann er zu begreifen. An einem Samstagmorgen im Dezember 2005 las er in der Zeitung, Ex-Daimler-Manager Eckhard Cordes (62) werde von Haniel als neuer Vorstandschef umworben.

Völlig perplex rief Siegert umgehend Franz Markus Haniel zu Hause an und fragte ihn, was an der Meldung dran sei. Feige druckste der Aufsichtsratschef herum, da sei etwas mit der Kommunikation schiefgelaufen, und er habe es Siegert eigentlich schon sagen wollen. Wenige Tage später war die Personalie Cordes offiziell. Tief enttäuscht ob des Vertrauensbruchs verließ Siegert das Haus.

Von nun an arbeiteten Franz Markus Haniel, sein neuer oberster Angestellter Cordes und Alexander Dibelius (53), der Chef von Goldman Sachs Deutschland, an einem Plan, der die Familie Haniel noch reicher machen sollte. Sie trafen Vorbereitungen, den Metro-Anteil deutlich aufzustocken, um später den Handelskonzern zu zerschlagen und die einzelnen Sparten teuer zu verkaufen.

Gegenüber dem damaligen Aktienkurs zwischen 40 und 50 Euro liege die Sum-of-the-parts-Bewertung bei mehr als 80 Euro je Anteilsschein, suggerierte das Trio dem kleinen Kreis. Dass Franz Markus Haniel diesen Plan schon im Sinn hatte, als er Siegerts Ausstiegskonzept hintertrieb, scheint plausibel, lässt sich aber nur vermuten.

Was blieb, waren die Schulden

Wie man heute weiß, ging das Vorhaben gründlich schief. 2007 kaufte Haniel Metro-Aktien teils zu Höchstkursen von über 60 Euro und verschuldete sich über Gebühr bei der Bayerischen Landesbank. Cordes ließ sich in Personalunion zum Metro-Chef ausrufen, um die Zerlegung zu beschleunigen.

Doch dann kam die Finanzkrise, die Firmenwerte fielen, Kredite für Übernahmen gab es kaum noch - kurz: Die Metro-Töchter waren unverkäuflich. Vermutlich hätte der Plan ohnehin nur aufgehen können, wenn alle, wirklich alle Umstände optimal gewesen wären, was äußerst selten passiert. Die Metro-Aktie fiel zeitweise unter 20 Euro. Was blieb, waren die Schulden der Zockerbude Haniel.

2010 konzentrierte sich Cordes auf die Metro-Führung, neuer Haniel-Vorstandschef wurde der frühere McKinsey-Deutschland-Primus Kluge. Der begann mit dem Ausdünnen des Portfolios, dem auch die Jacht "Diana" zum Opfer fiel.

Im Dezember 2010 stieg die Metro-Aktie auf fast 60 Euro. Kluge schlug dem kleinen Kreis vor, rund 5 Prozent zu verkaufen. Der Deal hätte annähernd eine Milliarde Euro eingebracht. Doch die Haniel-Oberen lehnten ab. Zwar hatten sie den Traum vom ganz großen Geldsegen schon begraben - sie fürchteten jedoch, vor der Familie ihr Gesicht zu verlieren.

Wider die eigene Überzeugung

Es folgten quälende Personalquerelen. Kluge, der auch zum Aufsichtsratschef von Metro avanciert war, kam mit Cordes nicht klar. Ende 2011 stand bei Metro die Verlängerung von Cordes' Vorstandsvertrag an. Kluge sondierte vorab im Aufsichtsrat und sammelte fast nur Gegenstimmen ein. Beim Mallorca-Treffen, diesmal in der Eifel, beschloss der kleine Kreis auf Kluges Vorschlag einstimmig, Cordes nicht weiterzuverpflichten.

Drei Tage später war es irgendjemandem gelungen, FMH umzudrehen. Er rief Kluge an und bat ihn, die Vertragsverlängerung im Metro-Aufsichtsrat durchzudrücken. Wider die eigene Überzeugung versprach Kluge, sein Bestes zu tun.

Schließlich verzichtete Cordes von sich aus. Kluge erklärte seinerseits, er stehe wegen mangelnden Rückhalts bei der Familie für eine neue Amtszeit als Haniel-Chef nicht zur Verfügung.

Seit Anfang 2012 müht sich nun der neue Metro-CEO Olaf Koch (42), die von seinen Vorgängern hinterlassenen Probleme abzuarbeiten. Und seit August 2012 erledigt der vormalige Lufthansa-Finanzvorstand Gemkow bei Haniel die Schmutzarbeit für FMH.

Media-Saturn: zu teuer und zu spät in den Internetwettbewerb gestartet

Bei Metro ist Koch in drei der vier Sparten als Sanierer gefragt. Lediglich bei der Warenhauskette Kaufhof, einst von Cordes als nicht zum Kerngeschäft gehörig erklärt, läuft alles nach Plan. Kaufhof ist heute das bestfunktionierende Unternehmen im Metro-Konzern, steht allerdings nur für 5 Prozent des Umsatzes.

Ähnlich grau sieht es in der Selbstbedienungswarenhauskette Real  aus. Immerhin bekommt die - wie Haniel - hoch verschuldete Metro AG in diesem Jahr 600 Millionen Euro Cash durch den Verkauf des Osteuropa-Geschäfts an die französische Auchan-Gruppe herein.

Es bleiben die kaum lösbaren Probleme der aus mehr als einem Dutzend Labels zusammengewürfelten 311 deutschen Läden. Kulturunterschiede, das Nebeneinander von Groß- und Kleinflächen und teure Betriebsvereinbarungen (bis zu ein paar Hundert je Filiale) lassen das Kunstgebilde Real als kaum sanierbar erscheinen. Die Personalkosten liegen teils um 4 Prozentpunkte vom Umsatz höher als bei den Wettbewerbern. Am Ende bleibt womöglich nur die kartellverträgliche Aufteilung des Ladennetzes auf mehrere Konkurrenten.

Als nicht mehr zeitgemäß gilt auch das Geschäftsmodell der Elektronikkette Media-Saturn: zu teuer, zu spät in den Internetwettbewerb gestartet und durch die Hoheitsrechte von Hunderten selbstständiger Filialleiter schwer steuerbar.

Dividende um ein Viertel gesenkt

Zu allem Überfluss hat Koch von seinem Vorgänger Cordes ein unseliges Zerwürfnis mit dem Media-Markt-Gründer und 22-Prozent-Eigner Erich Kellerhals (73) geerbt (siehe Kasten "Destruktives Konstrukt") .

Für Koch ist Metro eine Mission mit ungewissem Ausgang. Der Konzern besteht nur aus Sparten, deren Geschäftsmodelle überreif sind und die großteils in gesättigten Märkten operieren. Am Ende könnte durchaus eine Zerschlagung stehen - aber nicht das einst von den Haniels erhoffte Goldgräberszenario, sondern eher eine Abwicklung.

Als Koch vor wenigen Monaten seinem Gesellschafter Haniel mitteilte, dass Metro die Dividende um ein Viertel senken würde, löste das erwartungsgemäß keine Begeisterung aus. "Bei Berücksichtigung aller Sonderfaktoren hätte die Dividende theoretisch auch entfallen können", sagt Koch, "aber unsere Ausschüttungsregeln richten sich klar am Ergebnis vor Sonderfaktoren aus." Will etwa sagen: Verdient wurde die Dividende zwar nicht, aber der Cashflow machte sie möglich.

Die gut 50 Millionen Euro, die Haniel weniger kassierte als im Vorjahr, fielen allerdings kaum ins Gewicht angesichts jenes Milliardenverlustes, den Gemkow mit der Wertberichtigung auf das Metro-Paket in Kauf nahm.

Metro-Chef Koch unter Druck

Haniel hatte Anfang 2013 die Beteiligung von 34,24 auf 30,01 Prozent abgebaut, um Schulden zu tilgen. Ein Notverkauf: Bei einem Kurs von rund 22 Euro nahm Gemkow nur knapp 300 Millionen Euro ein - etwa eine halbe Milliarde weniger, als Ende 2010 erlöst worden wäre.

Konsequenterweise wurde das bei Haniel verbliebene Aktienpaket abgewertet, wenn auch nicht auf die grausame Wahrheit von 21 Euro je Aktie per Jahresultimo 2012. Haniel behauptet, Teilverkauf und Wertberichtigung stünden in keinerlei Zusammenhang. Die Aktien stehen jetzt mit etwa 27 Euro zu Buche.

Angesichts der Abhängigkeit Haniels von der Metro AG nimmt es kaum Wunder, dass Gemkow dort gern mitredet. Er fordert vom Vorstand ein schlüssiges Konzept, um die Aktie wieder in alte Höhen zu bringen. Und er kritisiert den von Media-Saturn begonnenen Preiskrieg als ruinös. Es scheint, als habe Gemkow sich auf Koch eingeschossen.

Dummerweise - oder glücklicherweise für Koch - fehlen dem Haniel-Chef bei Metro jegliche Befugnisse. Anders als sein Vorgänger Kluge hat er nicht den Aufsichtsratsvorsitz inne, was einer ordentlichen Corporate Governance widerspricht: Ein Konzernchef muss dem Aufsichtsrat der wichtigsten Beteiligung vorsitzen. Aber Amtsinhaber FMH klammert sich an den prestigereichen Posten.

Ohne durchschlagende Erfolge

Bei Celesio hat Gemkow immerhin direkten Durchgriff, seitdem Kluge ihm Ende 2012 mit Verspätung den Aufsichtsratsvorsitz abtrat. Anfang Juli musste dann Celesio-Chef Markus Pinger gehen - dessen ruppiger Umgang und großsprecherischen Auftritte waren schon länger auf Missfallen gestoßen. Doch Pingers Abgang kam teuer. In Duisburg war bereits eine frühere Abfindungsorgie auf Unwillen gestoßen: Kluge hatte den Vorstand mit dem renitenten Fritz Oesterle (61) entsorgt.

Pingers Aufräumversuche bei Celesio waren ohne durchschlagenden Erfolg geblieben. Im Vorjahr fiel ein Verlust von 149 Millionen Euro an. Angesichts der beispiellosen Rabattschlacht im hiesigen Pharmahandel rechnen Celesio-Insider schon mit einer Gewinnwarnung; auf Jahresbasis könnten in Deutschland rund 50 Millionen Euro fehlen. Zudem gebe es interne Überlegungen, 5 oder 6 der 19 heimischen Niederlassungen zu schließen.

Celesio hält dagegen, die Folgen des Preiskampfes seien bereits in der Prognose für 2013 berücksichtigt - Ziel ist eine Rückkehr in die Gewinnzone. Die Rabattschlacht werde überdies nicht das ganze Jahr andauern. Derzeit gebe es "keine Entscheidung zu Schließungen von Niederlassungen".

Nach den Regeln von vorgestern organisiert

Ex-Celesio-Chef Pinger tat anscheinend mehr, als in seine Kompetenz fiel. Er redete mit möglichen weiteren Ankeraktionären wie dem US-Drogeriegroßhändler CVS, der Haniel 20 Prozent abnehmen könnte. Aus Sicht der Duisburger hätte ein solcher Deal einen großen Vor- und einen großen Nachteil. Sie nähmen wohl rund eine halbe Milliarde ein; aber der Konzern würde optisch schrumpfen, da Celesio nicht mehr konsolidiert werden dürfte. Da käme bei den Haniel-Oberen wohl wieder die Angst vor Gesichtsverlust hoch.

Bei Celesio wie auch bei Haniel werden Verkaufsüberlegungen dementiert. Einiges spricht jedoch dafür, dass Gemkow und Franz Markus Haniel gelassen abwarten, ob es Angebote gibt. Dann können sie immer noch entscheiden.

Gemkow und Metro-Chef Koch haben das Pech, einem Familienkonzern zu dienen, der nach den Regeln von vorgestern organisiert ist und oft irrationale Entscheidungen hervorbringt.

Da ist zunächst die 650-köpfige Eignerschar, die aus blutsverwandten und angeheirateten Sippenmitgliedern besteht und sich jährlich trifft, zu einer seltsamen Mischung aus Gesellschafterversammlung und Wiedersehensfeier. Alle fünf Jahre, zu runden Firmenjubiläen, lässt man es sich außerhalb Duisburgs gut gehen, zuletzt 2011 in Hamburg.

Für den Familiengebrauch weichgespült

Die Eigner wählen einen bis zu 30-köpfigen Beirat, dessen Zusammensetzung sorgsam nach Familienstämmen austariert ist. Der Beirat wiederum bestimmt aus seiner Mitte den kleinen Kreis, dessen Mitglieder gleichzeitig die Kapitaleignerbank im Aufsichtsrat besetzen.

Während der kleine Kreis das eigentliche Machtzentrum darstellt, wird der Beirat nach Möglichkeit dumm gehalten. Immer wieder haben es Vorstandschefs erlebt, dass ihnen von Franz Markus Haniel bedeutet wurde: Dies oder das können wir so offen dem Beirat nicht sagen. Oder aber FMH kritzelte in Präsentationen des Vorstands herum, um sie für den Familiengebrauch weichzuspülen.

Die Sippe ist nicht nur praktisch entmündigt, sondern auch gehindert, frei über ihr Eigentum zu verfügen. Verkauft werden dürfen die Anteilsscheine nur innerhalb der Familie. Zunächst müssen die Papiere im eigenen Stamm angeboten werden, dann im Nachbarstamm und zuletzt entfernteren Verwandten. Die Verkaufserlöse sind bescheiden. Die Bewertungsformel orientiert sich nicht am Verkehrswert des Konzerns, sondern ist auf Steuerminimierung ausgerichtet. Dennoch wollen viele aussteigen.

Demgegenüber war das Kaufinteresse in jüngerer Zeit nicht stark ausgeprägt, was den mauen Geschäftsgang bei Haniel spiegelt. Es bildete sich ein Angebotsstau. Der Konzern reagierte darauf mit einer Art Pufferfonds, der Verkaufswilligen ihre Anteile abnimmt und zwischenlagert, bis es wieder Nachfrage gibt.

Umwandlung in KGaA ist tabu

Alles in allem wird die Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung der wachsenden Eigentümerfamilie nicht gerecht. Die Entscheidungsfindung ist undurchsichtig und von Zufällen abhängig, die Anteile sind nicht fungibel und werden durch Erbfolge immer kleiner. Frisches Eigenkapital kann nicht aufgenommen werden.

Andere Familienunternehmen mit vielen Eignern wie Henkel  oder Merck & Co.  sind besser organisiert: als Kommanditgesellschaft auf Aktien. Die Kommanditaktionäre haben keinen direkten Durchgriff auf das Geschäft, können sich aber - wie in einer üblichen Aktiengesellschaft - über die Hauptversammlung artikulieren. Die Anteile, ob Stamm- oder Vorzugsaktien, werden börslich gehandelt; Kapitalerhöhungen sind unkompliziert möglich.

Über den Aufsichtsrat der Komplementärgesellschaft und, wie bei Henkel, über einen Gesellschafterausschuss kontrolliert der engere Clan gemeinsam mit externen Vertrauten den Vorstand. So wahrt die Familie ihren Einfluss.

Vor ein paar Jahren referierte die Henkel-Aufsichtsratsvorsitzende Simone Bagel-Trah (44) bei Haniel über die optimale Organisation großer Familiengesellschaften. Die Teilnehmer des sogenannten Jugendtreffens, zu dem Haniel alle zwei Jahre die unter 40-jährigen Anteilsinhaber einlädt, diskutierten aufgeschlossen über das von Bagel-Trah eingebrachte Thema KGaA.

Im Allerheiligsten zwei Plätze für Außenstehende reserviert

Der Haniel-Vorstand unter Kluge formulierte sogar einen Beschlussvorschlag für eine Umwandlung. Doch Franz Markus Haniel traute sich nicht, den kleinen Kreis mit dem heiklen Sujet zu behelligen. Die Vorlage verschwand in einem Aktenschrank.

Immerhin gelang es Kluge, ein anderes Tabu zu brechen. Bis 2012 durften dem kleinen Kreis und der Anteilseignerseite des Aufsichtsrats nur Familienmitglieder angehören. Kluge setzte durch, dass im Allerheiligsten zwei Plätze für Außenstehende reserviert wurden, um die sippeninterne Nabelschau zu beenden und die Diskussionen zu entemotionalisieren.

Zwar sagte Wunschkandidatin Bagel-Trah ab. 2012 zog aber der ehemalige SAP-Chef Henning Kagermann (65) in das Gremium ein, mit Verspätung kam in diesem Jahr der CEO von Hubert Burda Media, Paul-Bernhard Kallen (56), hinzu.

Bleibt das Kernproblem von Haniel: der liebe Franzi. Alternativen zu ihm gibt es derzeit im kleinen Kreis nicht. Allenfalls den stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden Georg Baur (63) könnten sich Kenner des Unternehmens als Clanchef vorstellen. Doch der ehemalige Investmentbanker bei J. P. Morgan, der in Holstein Kirschen anbaut, beschränkt sich - wie so viele seiner Vettern - lieber auf gelegentliches Meckern.

So droht der Familienkonzern nicht nur an seinen Investments und an seiner inneren Verfassung zu scheitern - sondern auch an dem Mann an der Spitze.

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