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Schaeffler: Welkende Träume

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Krisensymptome beim Familienkonzern Welkende Träume - wie Schaeffler seine Zukunft riskiert

Der Familienkonzern verliert seine Ausnahmestellung. Vorstandschef Rosenfeld tut sich schwer mit dem Elektrozeitalter. Sein Nimbus schwindet.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 3/2017 des manager magazins, die Ende Februar erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Klaus Rosenfeld (50), Vorstandsvorsitzender der Schaeffler AG, hatte eine Überraschung für die Matriarchin vorbereitet: Die Herzogenauracher Pfarrkirche St. Magdalena war an diesem letzten Sonntagabend im November prall gefüllt, die Schaeffler-Big-Band spielte auf, als Rosenfeld die Bühne betrat. Auf der Geige glänzte er mit einem (wie Ohrenzeugen berichten) virtuos gespielten Stück von Vivaldi. Doch der musikalische Vortrag des "David Garrett der Schaeffler-Gruppe" (Big-Band-Impresario Peter Wirkner) verfehlte seine Wirkung.

Maria-Elisabeth Schaeffler-Thumann (75), Miteigentümerin des fränkischen Zulieferers und eigentliche Adressatin des Geigensolos, war an diesem Abend in keiner guten Verfassung. Sie hatte schon Verspätung, als sie in St. Magdalena eintraf, und musste von ihren Begleitern in die Kirche geführt werden.

Der Grund dafür war ein unerwarteter Anruf. Bayerns Wirtschaftsministerin Ilse Aigner (52; CSU) hatte sich vor dem Konzert gemeldet - und Schaeffler eröffnet, dass man sie für die Festveranstaltung am Montag in München leider wieder ausladen müsse. Dort hätte sie die Staatsmedaille für besondere Verdienste um die bayerische Wirtschaft erhalten sollen, eine der höchsten Ehrungen des Freistaats. Die wurde bereits ihrem verstorbenen ersten Ehemann Georg Schaeffler zuteil.

Die Ministerin begründete die Absage mit den aktuellen Plänen des Schaeffler-Vorstands, die Kugellagerproduktion im fränkischen Elfershausen ins Ausland zu verlagern und das Werk mit 280 Mitarbeitern stillzulegen - was wohl ein Bruch der bis 2020 vereinbarten Standortsicherung wäre.

Für das aufkommende Elektrozeitalter scheint Schaeffler nicht gerüstet

Da konnte Rosenfeld noch so virtuos geigen, die Matriarchin war untröstlich. Rosenfeld, der von sich einmal sagte, er habe in seinem Berufsleben "immer viel Glück gehabt", scheint gerade eine Pechsträhne zu haben.

Es läuft nicht mehr rund bei dem Glückskind, weder im Geschäft noch mit den Eignern Maria-Elisabeth Schaeffler und ihrem Sohn Georg (52).

Der Familienkonzern, lange bewundert für seine hohe Profitabilität und Wachstumskraft, macht langsam schlapp. Die Gewinnmarge stagniert, das Unternehmen verliert in Teilsegmenten sogar Marktanteile. "Schaefflers organisches Wachstum ist im Autozuliefer- und im Industriegeschäft schwächer als das der Konkurrenz", sagt J.-P.-Morgan-Analyst José Asumendi.

Schaefflers Industriezuliefersparte schrumpft schon seit zwei Jahren. Die operative Marge hat sich seit Beginn des Jahrzehnts sogar mehr als halbiert: auf 7,6 Prozent. Die Performance ist so schlecht wie zuletzt im Weltwirtschaftskrisenjahr 2009. Besserung ist trotz aller Gelöbnisse Rosenfelds nicht in Sicht.

Das Autozuliefergeschäft, das drei Viertel zum Umsatz der Gruppe beisteuert, wächst zwar profitabel weiter, hat aber spürbar an Dynamik eingebüßt.

Für das aufkommende Elektrozeitalter scheint Schaeffler nicht gerüstet. Das Angebot ist dünn und umfasst vor allem Produkte, die längst auch Wettbewerber im Sortiment haben. Ein besorgniserregender Zustand. Denn die Hälfte der Konzernerlöse von 13,3 Milliarden Euro und zwei Drittel der Autosparte hängen bei Schaeffler direkt am Verbrennungsmotor - mehr als bei jedem anderen Zulieferer dieser Größe.

Rosenfeld wird dünnhäutiger

Besonders unangenehm für Rosenfeld, der früher mal Vorstand bei der Dresdner Bank war und als ausgewiesener Finanz- und Kapitalmarktexperte gilt: Schaefflers Gang an die Börse im Oktober 2015 verlief überaus holprig und ist bisher keine Erfolgsgeschichte. Einige Anleger verübeln ihm, dass Schaeffler gleich sein Wachstumsziel für 2015 deutlich verfehlte. Statt wie versprochen währungsbereinigt 5 bis 7 Prozent, lieferte Rosenfeld bereinigt nur 3,5 Prozent ab.

Der Aktienkurs liegt zwar über dem Emissionspreis von 12,50 Euro, doch kaum ein Wettbewerber wird an der Börse mit einem so niedrigen Multiplikator bewertet wie Schaeffler. Dieses Manko begründet ausgerechnet der redegewandte Rosenfeld Fondsmanagern gegenüber mit eigenen Kommunikationsdefiziten.

Rosenfeld wird vom Aufsichtsrat um Mehrheitseigner Georg Schaeffler in erster Linie am Aktienkurs gemessen. Der Nimbus des Retters, der die Familie nach der missglückten Continental-Übernahme als Finanzchef vor dem Ruin bewahrte, bröckelt. Mit seinen Finanzierungskünsten (und einer Melange aus Schmeicheleien und Intrigen) war er 2014 an die Schaeffler-Spitze aufgerückt. Sogar in die Geschäftsführung der Holding zog er ein, dort verwalten Mutter und Sohn ihre 75 Prozent an Schaeffler und die 46 Prozent an Continental  - ein Vermögen von netto mehr als 20 Milliarden Euro, nach Abzug der Holding-Schulden.

Wer Rosenfeld dieser Tage erlebt, trifft auf einen Schaeffler-Chef, der dünnhäutiger wirkt als je zuvor. "Er spürt, dass die Rückendeckung nachlässt", sagt ein intimer Kenner des Unternehmens. "Die Kontrolleure erhöhen den Druck deutlich", verlautet aus dem Gremium. Aufsichtsratchef Georg Schaeffler sitzt regelmäßig mit in den Vorstandssitzungen.

"Rosenfeld kämpft um seinen Job", bestätigt ein Insider. Schon machen sich erste Personalberater Gedanken um einen neuen Job für den Ex-Banker.

Der tut, was er kann, um die Aktionäre zu bezirzen. Auf einer Feier, die die Schaefflers kurz vor Weihnachten für ihre Topmanager gaben, schwärmte Rosenfeld, wie sehr er sich freue, für sie und ihr Unternehmen zu arbeiten. Analysten und Fondsmanager umgarnt er mit immer neuen Initiativen und einer auf 30 bis 40 Prozent aufgestockten Ausschüttungsquote.

Und er setzt ehrgeizige Ziele: 4 bis 6 Prozent Umsatzwachstum soll Schaeffler bis 2020 schaffen - jedes Jahr. Manager der Konkurrenz halten Rosenfelds Anspruch für nicht nachvollziehbar.

Niemand weiß derzeit, wie schnell der Autokunde auf Elektro umsteigt, welche Technologien sich durchsetzen und wie radikal selbstfahrende Autos die Geschäftsmodelle verändern. So lange müssen die Zulieferer gleichzeitig ins mechanische und ins elektrische Zeitalter investieren.

Für kaum einen Konzern ist diese Herausforderung jedoch so gewaltig wie für Schaeffler. Der Familienkonzern hat bisher von seiner überlegenen Präzisionsmechanik und innovativen Fertigungstechnik profitiert; damit wuchs er seit seiner Gründung 1946 zu einem der größten und ertragsstärksten deutschen Zulieferbetriebe heran.

Im klassischen Antriebsstrang hat Schaeffler bei vielen Produkten fast eine Monopolstellung, etwa dem Schlepphebel für den Ventiltrieb im Motor oder dem Zweimassen-Schwungrad im Getriebe. Das ermöglicht fantastische Margen. Im batteriegetriebenen Auto hingegen fallen Kupplungs-, Motor- und Getriebeteile, alles zentrale Schaeffler-Produkte, komplett weg.

Ein neuer Mann soll's richten

Das nötige Know-how für das neue automobile Zeitalter fehlt in Herzogenaurach. Während Continental, Bosch und sogar Getriebespezialist ZF längst an Software und Sensorik fürs autonome Fahren werkeln, hat Schaeffler nichts Nennenswertes in der Pipeline. Und elektrische Achsen oder Hybridmodule in Verbindung mit Drehmomentwandlern oder Doppelkupplung bieten andere in ähnlicher Qualität an.

Rosenfeld hofft, dass in den kommenden 15 Jahren vor allem Hybridautos gekauft werden. Das wäre für Schaeffler ideal, die alte Technik für den Verbrennungsmotor würde weiter benötigt. Die Firma könne sogar noch mehr pro Auto verdienen als beim reinen Verbrennungsmotor, wirbt er.

Fachleute sind skeptisch, ob dieses Szenario wirklich eintritt. Bislang zünden Hybridfahrzeuge bei den Kunden nicht, für die Autokonzerne sind sie in der Herstellung erheblich teurer. "Rosenfelds Gerede ist im Moment primär Rhetorik", sagt ein Branchenexperte.

Tatsächlich weiß im Augenblick niemand, ob sich der pure Elektroantrieb à la Tesla  nicht doch schneller durchsetzt, als bisher vermutet. Wer als Autozulieferer zu früh, zu viel oder in die falsche Technik investiert, verliert viel Geld. Wer zu spät investiert, verliert den Markt.

Als klassischer Betriebswirt tut sich Rosenfeld mit der Entscheidung noch schwerer als andere. De facto ist er in technologischen Fragen völlig abhängig vom langjährigen Schaeffler-Technikchef Peter Gutzmer (63). Dessen Fähigkeiten gelten in der Schaeffler-Führungsriege indes als begrenzt. Gutzmer stehe für kein einziges erfolgreiches Schaeffler-Produkt, heißt es intern. "Der denkt nur in Verbrennungsmotoren", bestätigt der Chef eines großen Konkurrenten, der Gutzmer gut kennt. Wenig verwunderlich: Gutzmer hat einst im Fach Verbrennungsmotoren promoviert.

Wie schwer sich Schaeffler beim Übergang in die elektrische Ära tut, zeigt der gemeinsam mit der Schaeffler-Beteiligung Conti entwickelte Wankstabilisator, Gutzmers wohl prominenteste Erfindung. Schaeffler muss dafür so viel Elektronik von Conti zukaufen, dass sich das ganze System für die Franken nicht mehr rentiert. Ein Fünftel des Preises lege Schaeffler derzeit bei jedem verkauften Wankstabilisator drauf, schätzen Insider.

Der Wankstabilisator steht exemplarisch für Schaefflers Grundproblem: Alles, was in den E-Produkten des Konzerns (auch bei der sogenannten milden 48-Volt-Hybridtechnik) elektronisch ist, muss bei Conti teuer zugekauft werden. Das drückt auf Schaefflers Margen. Rosenfeld musste Analysten gegenüber bereits einräumen, dass auch die elektrische Achse nicht das gewohnte Gewinnniveau liefert.

Die Frage, ob Gutzmer der Richtige für die automobile Zukunft ist, scheint inzwischen selbst Rosenfeld umzutreiben. Im jüngsten Analystencall hatte der CEO einen neuen Mann an seiner Seite: den frisch bestellten Automotive-Vorstand Matthias Zink (47), ein Eigengewächs, der 1994 als Testingenieur bei der Tochter Luk anfing.

Akquisitionen wären eine Lösung, um Schaeffler nach vorn zu bringen. Doch immer wieder rät im Aufsichtsrat insbesondere Ex-Magna-Chef Siegfried Wolf (59) von Zukäufen ab, die Preise seien zu hoch. "Wolfs Einfluss ist groß", sagt ein Kontrolleur. Wolf ist ein enger Freund der Matriarchin und momentan der wohl wichtigste Berater von Georg Schaeffler.

Kaum Geld für Akquisitionen

Kurz vor Weihnachten durfte Rosenfeld endlich mal eine Firma kaufen, aber nur eine winzige: einen Entwicklungsspezialisten für elektrische Antriebe, Compact Dynamics, mit gut 60 Mitarbeitern. Einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag soll Schaeffler für die Mehrheit ausgegeben haben; kurz zuvor hatte Rosenfeld vor Journalisten noch eine Akquisition "eher im unteren als im oberen dreistelligen Millionenbereich" in Aussicht gestellt und damit Überschriften wie "Bereit für die Shoppingtour" und "Schaeffler traut sich wieder" provoziert. Im letzten Analystengespräch musste Rosenfeld dann einräumen, weiter sei an Übernahmen "nichts in der Pipeline".

Das Investitionsbudget ist eben knapp. Gerade mal 500 Millionen Euro hat Schaeffler für den Aufbruch ins E-Zeitalter vorgesehen - über fünf Jahre. Der Stuttgarter Zulieferriese Bosch setzt dafür 400 Millionen Euro an - pro Jahr.

Die dauerkriselnde Industriesparte lässt erahnen, wie es dem Automotive-Geschäft langfristig ergehen könnte, wenn nicht ausreichend investiert wird. Trotz eines Sanierungsprogramms und diverser Stellenstreichungen fährt die Sparte rund 5 Prozentpunkte weniger Marge ein als der Hauptrivale SKF.

Und die Aussichten sind schlecht. "Wir erwarten, dass die Industriedivision auch in den kommenden Jahren schwächer wächst als SKF", erklärt J.-P.-Morgan-Analyst Asumendi.

Das Problem hat Rosenfeld erkannt und zur Chefsache gemacht - damit aber nichts erreicht. Im Gegenteil: Den langjährigen Industrievorstand Robert Schullan (58) soll Rosenfeld derart unter Druck gesetzt haben, dass der die Lust verlor und nach 30 Jahren im Unternehmen bat, seinen Ende 2015 auslaufenden Vertrag nicht zu verlängern. Als Nachfolger wurde Stefan Spindler (55) geholt, der kurzfristig zur Verfügung stand - er hatte bei Bosch Rexroth keine Freunde mehr.

Als Spindler bei Schaeffler aufschlug, "grinsten sich die Bosch-Leute eins", erzählt ein Manager.

Commitment der Eigner fehlt

Spindler schaffte gleich zu Beginn die Verantwortung für die einzelnen Branchen ab und führte stattdessen regionale Zuständigkeiten ein. Ein Kardinalfehler angesichts der enormen Bandbreite der Abnehmer, die von der Luftfahrt über Windräder und Züge bis hin zu Umspannstationen und Robotern reicht. Die Branchenmanager waren es gewohnt, eigenständig für ihre Kunden passende Lösungen zusammenzustellen. Genervt wanderten sie in Scharen ab - und mit ihnen die Kunden. Spindler musste den Umbau teilweise wieder zurücknehmen, er gilt als angeschlagen.

Auch die Industriesparte müsste dringend in ihre digitale Zukunft investieren und dafür auch akquirieren. Doch es fehle am "Commitment der Schaefflers", klagen die Manager.

Sohn Georg habe nach der Nahtoderfahrung mit der Conti-Übernahme eine Riesenangst davor, die Schulden zu erhöhen. Theoretisch könnten die Schaefflers ein paar Prozentpunkte ihres 46-Prozent-Pakets an Conti verkaufen und so Akquisitionsmittel schaffen. Doch das lässt Mutter Maria nicht zu.

Die Grundidee ist richtig

Jürgen Geißinger (57), der frühere Schaeffler-Chef, hatte die langfristigen Gefahren wohl bereits im Blick, auf die der Familienkonzern zusteuern könnte. Deshalb fädelte er den Angriff auf Continental ein.

Die Idee dahinter: Schaeffler könnte in Conti hineinfusionieren, zu einer Sparte werden. Erst stellten sich jedoch Contis Banken quer, da sich Schaeffler mit dem elf Milliarden Euro schweren, kreditfinanzierten Deal völlig übernommen hatte. Als sich die Schuldenlage entspannte, wollten die Schaefflers nicht mehr. "Die Familie hatte den Glauben verloren, dass Geißinger das kann", so ein Intimus der Miteigentümerin. Zumal ein anderer Vertrauter Marias ebenfalls strikt dagegen war: Conti-Chefaufseher Wolfgang Reitzle (67).

Inzwischen ist klar, dass die Grundidee, Mechanik und Elektronik zusammenzuführen, richtig ist. Aus eben diesem Grund übernahm ZF Friedrichshafen 2015 den US-Elektroniker TRW.

Die Schaefflers hingegen separierten beide Unternehmen - wohl auf den Rat von Rosenfeld hin - und hängten die Conti-Beteiligung um in die Familienholding. Aus Sicht ihrer privaten Kapitalanlage goldrichtig, ihr Vermögen ist damit besser diversifiziert, die langfristig wohl deutlich aussichtsreicheren Continental-Aktien gehören Mutter und Sohn direkt.

Schaeffler als Unternehmen hat der Conti-Deal damit allerdings nichts gebracht außer einem Haufen Schulden. "Die Familie hat sich auf Kosten ihres Unternehmens optimiert", sagt ein Privatbankier. Selbst den Börsengang nutzten die Schaefflers für eine Sonderdividende.

Rosenfeld muss also noch länger mit knappen Mitteln auskommen, diesen Druck gibt er weiter. Seit Mitte 2014 hat er den Großteil des Vorstands ausgetauscht, von den 100 Führungskräften auf der Ebene darunter hat mehr als ein Drittel das Unternehmen verlassen oder wurde degradiert.

Die Klagen, dass Rosenfeld seine Vorstände wie Assistenten behandle, reißen nicht ab. Als die Holding von Mutter und Sohn im September alle Anleihen vorzeitig kündigte, war Finanzchef Ulrich Hauck (52) nicht eingeweiht. Zu Rosenfelds Zeiten als CFO wäre das undenkbar gewesen.

"Der Mensch zählt nicht mehr viel", klagt ein Schaeffler-Manager über den neuen Stil im Hause. Selbst Rosenfelds Vertrauter Christoph Beumelburg (49), der in dem verschlossenen Familienkonzern die Kommunikation mit den Anleihegläubigern und Aktionären (Investor-Relations) von null aufgebaut hat, wackelt. Headhunter Egon Zehnder sucht nach einem neuen IR-Leiter, eventuell darf Beumelburg als Marketing- und Kommunikationschef bleiben.

Am Ende lassen sie ihn fallen

Konkurrenten unter Strom

In den Marathonsitzungen des Vorstands führt Rosenfeld das große Wort, gestützt von Powerpointfolien. Früher, unter Geißinger, stritt man oft und hitzig über Technologien. Das kommt heute kaum noch vor, wie auch, wenn der CEO dabei nicht mitreden kann.

Bei Schaefflers wichtigsten Kunden, den Autoherstellern, sind viele gegenüber Rosenfeld mittlerweile auf Distanz. Wie er den unter den Car Guys hoch angesehenen Klaus Deller (54) - jetzt Chef bei Knorr-Bremse - noch vor dessen erstem Arbeitstag als CEO bei Schaeffler kaltstellte, "stößt den Leuten bis heute auf", sagt ein Brancheninsider.

Noch hängen die Schaefflers an Rosenfeld. Doch je kleiner der Schuldenberg in AG und Holding wird, desto geringer wird auch die Abhängigkeit von dem Finanzmann. "Am Ende lassen ihn die Schaefflers genauso fallen wie Geißinger", vermutet ein langjähriger Manager.

Die Matriarchin kümmert sich immer weniger ums Geschäft, genießt lieber den Lebensabend mit ihrem zweiten Ehemann, dem früheren BDI-Präsidenten Jürgen Thumann (75). Das Wort führt Haupteigner Georg. Der stets im Zweireiher auftretende Aufsichtsratschef weist gelegentlich selbst seine Mutter in die Schranken: "Mami, du weißt, wer 80 Prozent hat", erinnert er sie an seine Anteile an der Familienholding.

Waren Georg Schaeffler und Rosenfeld lange aufeinander angewiesen, so scheint sich nun wieder jeder selbst der Nächste zu sein. Rosenfeld verbreitert bereits sein Wirkungsfeld - und vergrößert damit seine beruflichen Optionen.

Auf Bitten von Siemens-Chef Joe Kaeser (59) zog der spanisch sprechende Manager kürzlich in den Aufsichtsrat des börsennotierten spanischen Windradbauers Gamesa  ein, in den Siemens seine Windsparte fusioniert. Zugleich hat er sich an zwei Fintech-Start-ups zur Finanzierung von Lieferantenforderungen beteiligt: an der Münchener CRX Markets und an der Frankfurter Crossinx, die auch elektronische Abwicklung von Bestelldokumenten anbietet.

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Das Mann ist eben sehr vielseitig: Musiker, Banker, Wagniskapitalinvestor. Nur als CEO eines Technologiekonzerns hat er so seine Schwierigkeiten.

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