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ProSiebenSat.1: Mann und Media

Foto: DANIEL DELANG FÜR MANGER MAGAZIN

Thomas Ebeling über seinen 23-Millionen-Bonus "Wenn ich Werte kreiere, möchte ich daran auch partizipieren"

Der ProSiebenSat.1-Chef will künftig auch Markenartikel verkaufen und beteuert, er sei nicht so brutal wie behauptet. Ein Gespräch über neue Geschäftsmodelle, Führung per Telefon und Ausraster.
Von Steffen Klusmann und Lutz Meier

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 12/2016 des manager magazins, die Ende November erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

In der Führungsetage der TV-Gruppe ProSiebenSat.1  gibt es zwei Sorten Grüntee, eine für den Chef und die andere für Gäste und das Fußvolk. Das ist aber die einzige Exklusivität, die sich CEO Thomas Ebeling (57) leistet. Der ehemalige Konsumgüter- und Pharmamanager (Reemtsma, Pepsi-Cola , Novartis ) hat den Konzern 2009 mitten in der Krise übernommen - zur Überraschung vieler in der Branche. Noch größer war das Erstaunen, als es ihm gelang, mit dem einstigen Pennystock in den Dax aufzusteigen. Eine der neuen Geschäftsideen des studierten Psychologen: Er gab unverkauften Werbeplatz an aufstrebende Start-ups wie Zalando und ließ sich mit Firmenanteilen bezahlen. Zugleich kaufte er sich reihenweise in bereits etabliertere Digitalunternehmen ein, zuletzt in die Datingportale Parship und Elitepartner sowie das Preisvergleichsportal Verivox. Und was kommt jetzt?

manager magazin: Herr Ebeling, in Amerika will AT&T gerade Time Warner übernehmen. Überleben in der Medienbranche nur die ganz Großen?

Thomas Ebeling: Der Deal zeigt vor allem die Bedeutung von Content. Die meisten US-Netzbetreiber brauchen eine Alternative zu Netflix , Amazon  und den anderen Streamingdiensten. Einige der Kabelgesellschaften haben sich ja bereits Hollywoodstudios und TV-Sender einverleibt. Von daher ist es nur konsequent, wenn sich auch ein Telefonkonzern mit etablierten Marken zusammentut, die Film und Fernsehen bieten.

mm: Dann wird diese Industrielogik bald auch in Deutschland zur neuen Doktrin? Freuen Sie sich schon auf ein Gebot der Telekom?

Ebeling: Abgesehen davon, dass dies bei uns regulatorisch schwierig wäre: Die Marktstruktur ist hier noch wesentlich besser für uns als in den USA. Die Streaminganbieter sind längst nicht so stark, auch weil sich die Deutschen schwertun, für Inhalte zu bezahlen. Wir erreichen unser Publikum nach wie vor über viele Plattformen. Und der Werbemarkt steht ebenfalls noch relativ robust da.

mm: Sie sagen: noch. Ab wann wird es für die Medienkonzerne auch hierzulande kritisch?

Ebeling: Der TV-Werbemarkt wird weiter kontinuierlich wachsen. Aber klar, auch wir müssen uns bewegen. Unsere Zuschauer werden älter. Die junge Generation will weniger und auch andere Werbung sehen, sie will ihren Content überall zur selben Zeit aufrufen können. Deshalb haben wir früh angefangen, das digitale Entertainment für uns zu erschließen. Nun fragen wir uns sogar: Gibt es auch nicht-mediale Produkte, die sich in Verbindung mit unserem Fernsehgeschäft gut verkaufen lassen? Und die werden wir dann anbieten.

mm: Sie wollen den Zuschauern künftig direkt Waren andrehen, anstatt nur Spotplätze an Werbekunden zu verkaufen?

Ebeling: Der Konsum von Bewegtbild und E-Commerce verschmelzen. Irgendwann kann man auf die Halskette am Bildschirm klicken und sie direkt kaufen. Wir sind ja den ersten Schritt in den elektronischen Handel längst gegangen, indem wir in den Parfümhändler Flaconi oder unsere Reiseplattformen investiert haben. Die machen wir stark, indem sie Werbeplätze auf unseren Sendern erhalten. Jetzt wollen wir einen Schritt weiter gehen und prüfen, ob wir selbst Produkte entwickeln können. Die könnten am Ende sogar im stationären Handel landen.

"Unser Geschäft steht auf drei Säulen."

mm: Worüber reden wir da, Zahnpasta?

Ebeling: Wir gehen natürlich nicht in Märkte, in denen wir unseren großen Werbekunden direkte Konkurrenz machen. Aber bestimmte Nahrungsmittel, etwa Snacks für Veganer, Biokosmetik oder Diätprodukte stehen durchaus auf der Agenda. Wir nennen das Lifestyle-Commerce.

mm: Alles schön zugeschnitten auf das alternde TV-Publikum.

Ebeling: Nicht nur. Gesundheit, Fitness, Schönheit, Wellness und Ernährung - das sind alles relevante Kategorien. Wir kaufen uns heute schon in Plattformen ein, die gesunde Ernährung anbieten, Vitafy zum Beispiel. Sobald wir eigene Produkte im Angebot haben, können wir damit auch aus der digitalen Welt hinausgehen in andere Absatzkanäle - Apotheken, Spezialgeschäfte für Nahrungsergänzungsmittel, Drogerien. Ebenso wichtig: Direktvertrieb oder Homeshopping.

mm: ProSiebenSat.1 als der neue Aldi des E-TV-Commerce?

Ebeling: Unser Geschäft steht auf drei Säulen, die alle eng miteinander zusammenhängen. Die erste ist natürlich das klassische TV-Geschäft selbst, dann Digital Entertainment, schließlich Commerce. In diesem Rahmen suchen wir ständig nach digitalen Investments, bei denen die Marge von Anfang an gut ist. Deshalb haben wir etwa in das Verbraucherportal Verivox investiert. Dort sind wir zudem relativ geschützt vor Amazon und Google , weil man eine solche Plattform nur mit lokalem Know-how betreiben kann. Bei all diesen Geschäften kann Fernsehen sehr gut helfen, das Wachstum zu treiben.

mm: Ihre neuen Handelswaren haben mit digitaler Transformation aber nicht mehr viel zu tun.

Ebeling: Ich denke schon post-digital. Ich will unsere Portale und TV-Plattformen nutzen, um Produkte mit hohen Gewinnmargen zu hebeln.

mm: Dazu brauchen Sie Distributions-Know-how. Das haben Sie nicht.

Ebeling: Das eignen wir uns gerade an. Wir halten zum Beispiel eine kleine Beteiligung an einer Direktvertriebsfirma, testen aber auch Homeshoppingfenster. Zudem haben wir Windstar Medical gekauft, ein Unternehmen mit Distributionserfahrung in Drogerien. Wir machen das peu à peu.

"In Nischen kann man sehr viel Geld verdienen."

mm: Keine Angst, dass die Investoren Ihnen die Gefolgschaft verweigern? Auf die jüngste Kapitalerhöhung hin, die Ihnen 515 Millionen Euro für Übernahmen sichern sollte, brach erst mal der Aktienkurs ein.

Ebeling: Diese Kursreaktion war angesichts des Volumens nicht so ungewöhnlich. Das arbeiten wir wieder raus. Mir fallen wenige Unternehmen ein, die eine ähnlich stringente Investmentstrategie haben wie wir. Was unser Lifestyle-Commerce-Cluster betrifft, habe ich mich gefragt: Welche Geschäfte werden eigentlich nicht digital disrupted? Das sind zumeist physische Produkte. Da mag der Distributionsweg umgewälzt werden, aber eine Schokolade bleibt eine Schokolade. In diesem Business können wir uns besser behaupten als im reinen Tech-Spiel gegen Facebook  und Google.

mm: Mehr als ein Nischengeschäft werden Sie da aber nicht aufbauen.

Ebeling: Gerade in Nischen kann man sehr viel Geld verdienen. Und unterschätzen Sie nicht das Potenzial gesunder Ernährung! Natürlich sucht jeder den großen Coup: Zeigen Sie mir ein Business, das 300 Millionen Euro Ebitda im deutschsprachigen Raum abwirft und das ich günstig kaufen kann, dann steige ich da sofort ein. Aber wie viele gibt es davon? Natürlich sind wir primär ein Medienkonzern ohne viel Erfahrung im Handel. Daher müssen wir in diesem Bereich Manager mit anderen Qualifikationen einstellen.

mm: Das Risiko ist groß, dass Sie sich verzetteln.

Ebeling: Ich weiß, es ist immer einfacher, eng fokussiert zu bleiben. Aber soll ich den ganzen Tag lang beten, dass sich die Werbemärkte schön weiterentwickeln? Das liegt mir nicht. Ich traue uns da mehr zu, auch wenn die Organisation hart am Wind segeln muss.

mm: Wie viel Potenzial erhoffen Sie sich von den neuen Ideen?

Ebeling: Wir wollen 2018 mehr als 50 Prozent unseres Umsatzes jenseits des Stammgeschäfts mit TV-Werbung in Deutschland machen. Einzelne Verticals müssen da mittelfristig schon 50 bis 100 Millionen Ebitda im Kreuz haben, das erwarte ich auch von Investments wie Verivox und Parship. Sonst lohnt sich das nicht.

mm: Sie denken gern radikal, das haben Sie ja gleich nach Ihrem Amtsantritt bewiesen. Fiel dies leichter, weil Sie in der Medienbranche zunächst fremd waren?

Ebeling: Als Neuankömmling siehst du manchmal die Essenz klarer. Ich hatte keine Medienhistorie, das bedeutete: Ich hatte auch kein Medienimage zu verlieren.

mm: Was ist Ihnen noch als besonders absurd in Erinnerung?

Ebeling: Die Verkaufsstrategie. Alles lief über Rabatte. Die Werbung wurde viel zu billig verkauft und auch noch nach einem grundfalschen System. Zudem war der kreative Prozess im TV-Segment völlig unstrukturiert. Alles hing davon ab, dass einer kam und sagte: Ich habe eine tolle Idee. Und schließlich fehlte damals das kreative Out-of-the-Box-Denken beim Geschäftsmodell. Ich glaube, ich habe da ein paar Dinge eingeführt, die ganz gut funktioniert haben.

"Wer Leistung bringt, wird befördert."

mm: Sie haben sich von Beginn an ein ziemliches Brutaloimage zugelegt. Haben Sie das bewusst gepflegt?

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Ebeling: Ich halte mich wirklich nicht für brutal. Die Bleibezeit meiner Topperformer ist ziemlich lang. Ich verlange viel, aber ich fördere auch. Und verglichen mit meiner Zeit als Pharmamanager, war ich bei ProSiebenSat.1 von vornherein viel softer, ich habe mich echt zurückgenommen. Ich wusste, dass ich nicht antreten konnte wie in einem Unternehmen, in dem Leute mit langer Consulting- oder Managementerfahrung sitzen. Oder in einer Firma, in der es strenge Strukturen und Prozesse gibt. All das musste hier erst aufgebaut werden. Zugleich bin ich aber jemand, der seine Meinung klar ausdrückt. Ich finde es immer besser, dass die Leute wissen, wo sie mit mir stehen.

mm: Was bedeutet bei Ihnen "klar ausdrücken"?

Ebeling: Ich muss einem Kollegen auch mal sagen dürfen: Dein Format ist schlecht. Man muss die Kraft haben, zu kritisieren. Übrigens auch sich selbst.

mm: Viele deutsche Firmen tun sich schwer mit der Digitalisierung. Liegt das daran, dass es an der Spitze zu viele Fachidioten und Bewahrer gibt?

Ebeling: Wir hatten es bei unserer Transformation vergleichsweise einfach, denn wir waren in Not. Wir haben früh Testballons gestartet. Das machen Unternehmen, die sich auf ihre Marktmacht verlassen können, oft nicht oder zu spät. Deutschland verfügt über eine gute digitale Kompetenz. Aber wir sind nicht das Silicon Valley, wir haben nur wenige brillante Techies.

mm: Sie haben seit Ihrem Antritt den gesamten Vorstand ausgetauscht. Konnten Sie sich nur so die nötige Autorität verschaffen für den Umbau?

Ebeling: Viel wichtiger war mir, dass die Leute sehen: Wer Leistung bringt, wird befördert. Und wer keine Leistung bringt oder die falsche Attitüde hat, der muss sich eben anderswohin orientieren. Für mich zählte am Anfang vor allem, dass wir den Vertrieb in Ordnung kriegen. Meine mutigste Personalentscheidung war vielleicht, damals einen Innendienstler zum Vermarktungschef zu befördern. Das ist er übrigens bis heute.

mm: Ist das eine Lehre aus der Konsumgüter- und Pharmaschule, dass man als CEO den Vertrieb kontrollieren muss?

Ebeling: Als ich Vertriebschef bei Pepsi-Cola wurde, hatten die das Pricing mit Rabattschlachten völlig gegen die Wand gefahren. Das brauche ich in diesem Leben kein zweites Mal. Daher gucke ich mir heute noch jeden Werbekundendeal genau an.

mm: Sind Sie unerbittlicher geworden oder entspannter?

Ebeling: Es kommt auf die Fehler an. Und ich mache jetzt Yoga.

mm: Was verzeihen Sie gar nicht?

Ebeling: Sloppiness. Schludrigkeit finde ich ganz schlimm. Und was ich ebenfalls schwer verzeihe ist, wenn Leute nicht lernen. Natürlich akzeptiere ich Fehler, TV ist ein Geschäft mit 70 Prozent Floprate. Da sollte man eine gewisse Fehlertoleranz mitbringen. Aber die hat Grenzen.

"Ich bin zu 100 Prozent bei ProSiebenSat.1."

mm: Wie viel Autonomie lassen Sie Ihren Leuten?

Ebeling: Bei mir ist jeder Herr seiner eigenen Autonomie. Und die erarbeitet man sich durch gute Vorbereitung und Erfolge. Wenn einer zwei-, dreimal Erfolg hatte, kriegt er auch das vierte Projekt. Manchmal lasse ich aber zu viel Freiheit. Ich habe auf unseren Sendern oft Formate akzeptiert, obwohl ich vorher ahnte, dass sie keine Quote bringen. Ich hoffe dann immer auf die selbstreinigende Wirkung der Blamage bei den Fernsehleuten. Funktioniert nicht immer.

mm: Bei der Show "Millionärswahl" auf ProSieben haben Sie richtig Krach gemacht.

Ebeling: Da habe ich mich echt geärgert. Die Jungs haben das Abstimmungsmodell völlig falsch konzipiert, obwohl ich gewarnt hatte. Ging dann auch prompt in die Hose.

mm: Sie führen viel per Telefon, hört man.

Ebeling: Meistens persönlich, das Telefon dient eher dem Nacharbeiten. Es gibt da eine interessante Korrelation zwischen der Erreichbarkeit von Leuten und ihrer Performance. Wer schnell zurückruft, bei dem läuft's in der Regel. Wer sich wegduckt, bei dem nicht.

mm: Mit Ihrem Digitalvorstand telefonieren Sie mindestens sechsmal täglich. Weil's bei dem läuft?

Ebeling: Mal ruft er an, wenn er Hilfe braucht. Mal rufe ich an, weil ich eine Idee habe. Funktioniert besser als E-Mail.

mm: Ihre Vorstände wirken wie eine Boygroup. Ticken die Jungs alle so wie Sie?

Ebeling: Überhaupt nicht. Ich glaube fest an Diversity. Nicht nur was Geschlechtervielfalt angeht, sondern auch, wenn es um unterschiedliche Stile geht. Jeder CEO braucht Leute, die auf derselben Wellenlänge liegen, und solche, die andere Fähigkeiten mitbringen als er selbst.

mm: Und warum sitzt bei Ihnen keine Frau im Vorstand?

Ebeling: Ich halte bei jeder Personalsuche Ausschau nach Frauen, aber ich gehe keine Kompromisse ein bei der fachlichen Qualifikation. Schon bei Novartis habe ich sehr viele Frauen gefördert. Ich hätte bei uns im Vorstand durchaus gern Frauen. (Anmerkung der Redaktion: Inzwischen hat Ebeling eine Vorstandsfrau gefunden, lesen Sie hier)

mm: Sie sind mit ProSiebenSat.1 in den Dax aufgestiegen und einer der wenigen Allrounder unter den CEOs dort. Wenn nun noch mal einer der ganz großen Konzerne bei Ihnen anklopft - würde Sie das reizen?

Ebeling: Um eins klar zu sagen: Ich bin zu 100 Prozent bei ProSiebenSat.1, mir macht das unglaublich Spaß hier, ich glaube, das merkt man. Was mich sonst locken könnte, ist für mich keine Frage der Größe, sondern der Autonomie und der Herausforderung. Erst an dritter Stelle frage ich dann auch, was ich verdienen kann.

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mm: Sie zählen zu den bestbezahlten Managern der Republik und haben, als Permira und KKR  aus ProSiebenSat.1 ausgestiegen sind, einen Sonderbonus von 23,5 Millionen Euro erhalten. Warum spielt Geld überhaupt noch eine Rolle für Sie?

Ebeling: Wenn ich Werte kreiere, möchte ich daran auch partizipieren.

mm: Klingt nach Private Equity.

Ebeling: Ich kann mir später durchaus eine Aufgabe bei einem Investor vorstellen oder etwas Internationales. Vielleicht werde ich mit 60 auch noch mal Coach und Business Angel. Fest steht, dass ich meinen Vertrag hier erfüllen möchte.

mm: Der läuft bis 2019, dann haben Sie den Job zehn Jahre lang gemacht.

Ebeling: Und dann soll nach Möglichkeit auch Schluss sein. Aus der professionellen Überzeugung heraus, dass jedes Unternehmen nach zehn Jahren einen anderen an der Spitze braucht. Und dass man als 60-Jähriger keinem Medienunternehmen mehr vorstehen sollte. Selbst wenn ich das vielleicht noch könnte.