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Deutsche Bank: Abschied von der Postbank

Foto: Mario Wezel für manager magazin

Börsengang soll Deutscher Bank helfen Die Mission Impossible von Postbank-Chef Frank Strauß

Der Börsengang soll die sieche Deutsche Bank von Bilanzballast befreien. Ein fast unmöglicher Auftrag, wie manager magazin in einer Analyse in seiner März-Ausgabe schrieb.

Eine Pappkameradin in seinem Bonner Dienstzimmer erinnert Frank Strauß (46) an unbeschwerte Zeiten. In Lebensgröße steht dort das Abbild der indischen Tennisspielerin Sania Mirza, in ihrer Heimat ein Superstar mit 3,4 Millionen Twitter-Followern.

2006 hatte er die dreifache Grand-Slam-Siegerin im Doppel zum Testimonial der Deutschen Bank  gemacht, für die er von Mumbai aus das Privatkundengeschäft in der Region aufbaute. Mit Erfolg: Indien ist bis heute das einzige Land außerhalb Europas, in dem die Deutsche Bank Filialen unterhält - und der überaus ehrgeizige Konzernsprössling Strauß hat es bis zum CEO der Tochter Postbank  gebracht.

Jetzt hat der Mann den zweitheikelsten Job im hiesigen Finanzgewerbe: Er soll die Postbank an die Börse bringen oder, was unwahrscheinlicher ist, an einen Konkurrenten verkaufen, um den siechen Mutterkonzern von Bilanzballast zu befreien.

Deutsche-Bank-Chef John Cryan (55) sitzt auf dem heißesten aller CEO-Stühle, und sein Schicksal hängt auch davon ab, ob Strauß Erfolg hat. Scheitert der Kollege in Bonn, müsste Cryan wohl seine Aktionäre anpumpen, um die Deutsche Bank zu stabilisieren. Ein fast aussichtsloses Unterfangen nach drei Kapitalerhöhungen seit 2010 und einem Aktienkurs im freien Fall.

Zwar ist vom raschen Mehrheitsverkauf der Postbank, die noch mit gut vier Milliarden Euro in der Deutsche-Bank-Bilanz steht, keine Rede mehr, obwohl dem Konzern die Zeit davonläuft. Zu schwach sind die Börsen. Vor allem aber - und da beginnt das eigentliche Problem - ist die Postbank ein Scheinriese. Sie schrumpft, je näher man ihr kommt. Der IPO könnte für Strauß zur Mission impossible werden. Denn:

  • Das Geschäftsmodell basiert auf Kleinsparern, deren Anlagescheu Gift fürs Provisionsgeschäft ist. Ihre üppigen Spareinlagen bringen kaum Zinsertrag, solange die Zentralbank die Leitzinsen niedrig hält.
  • Die Kosten sind zu hoch. Tausende Mitarbeiter sind Beamte, 10000 Tarifbeschäftigte genießen Kündigungsschutz bis Ende Juni 2017. Der große Gewerkschaftseinfluss erschwert die Restrukturierung.
  • Das Backoffice ist gerade erst mit der Deutschen Bank verschmolzen. Die Entflechtung ist mühsam und kostet viel Geld, das für die Digitalisierung gebraucht wird.

Der düstere Dreiklang macht im Konzern viele skeptisch, ob die Trennung gelingen kann. Mit ihrem großen Filialnetz wirkt die Postbank in Zeiten des Onlinebanking geradezu vorgestrig. "Wir brauchen ein Wunder", fürchtet ein Konzerninsider.

Die Situation ist nicht neu: Stets war die Postbank nur Spielball von Konzerninteressen, der Sidekick des jeweiligen Hauptdarstellers: erst der Post, ab 2008 der Deutschen Bank. "Die Postbank wurde von ihren Großaktionären missbraucht", sagt Fairesearch-Analyst Dieter Hein.

Dabei war die Eigenständigkeit vorgezeichnet, als die Bundesregierung 1989 mit der Postreform I die Voraussetzung für die Privatisierung von Post, Postbank und Telekom schuf. 1995 folgte die Postreform II, die drei Staatsunternehmen wurden Aktiengesellschaften. 1996 startete die Telekom furios als Volksaktie an der Börse.

Postbank schlug in völlig andere Richtung

Die Postbank dagegen schlug eine völlig andere Richtung ein. 1998 sprach CEO Dieter Boening mit der Commerzbank  über eine Fusion - auch um das 14000 Niederlassungen große Filialbündnis mit der Post abzuschütteln. Deren Chef, Klaus Zumwinkel, intervenierte. Als alleiniger Mieter hätte sich der Filialbetrieb nicht gelohnt, die Post musste aber ihren Grundversorgungsanspruch erfüllen.

Ende 1998 lenkte der Bund ein - und raubte der Postbank die Freiheit: Finanzminister Oskar Lafontaine verkaufte das Institut für 2,2 Milliarden Euro an die Post, die sich damit für ihren eigenen Börsengang schmückte, der 2000 gelang.

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Zumwinkel feuerte den renitenten Boening und heuerte Wulf von Schimmelmann (69) an, ein Alumnus aus alten McKinsey-Tagen. Obwohl der grauschopfige Freiherr aus holsteinisch-dänischem Adelsgeschlecht bis dato keinerlei Berührungspunkte mit gewöhnlichen Massenkunden hatte, lobte Zumwinkel dessen "große Erfahrung als Retailbanker" und übertrug ihm die Aufgabe, die Postbank flottzumachen.

Der Adelsmann tat, wie ihm geheißen wurde und lüftete im McKinsey-Stil durch. Er legte das "Vorwärtsprogramm" auf, modernisierte die IT, trieb das Onlinebanking voran, verstärkte den Vertrieb, pushte aggressiv das Baufinanzierungs- und Ratenkreditgeschäft.

Dennoch war im Bund das Zutrauen in die Eigenständigkeit der "Bank fürs Wesentliche", so damals der Slogan, schwach ausgeprägt: Anfang 2004 diente Kanzler Gerhard Schröder sie der Deutschen Bank an. Die fand keinen Gefallen an einer Zweimarkenstrategie und lehnte ab. Im Juni 2004 ging das Institut schließlich an die Börse, die Post blieb Mehrheitseigner. Die Aktie entwickelte sich zum Highflyer. 2006 gelang der Aufstieg in den Dax .

Mit geschickter Verkaufspolitik sorgte von Schimmelmann für Rummel. Er schloss Vertriebskooperationen mit Versicherern wie Talanx , baute den Zahlungsverkehr aus und steigerte mit dem Kauf des Finanzdienstleisters BHW den Absatz von Altersvorsorgeprodukten sowie den mobilen Vertrieb. Und er kaufte der Post für eine Milliarde Euro 850 Filialen ab. Das Betonvermögen bindet bis heute massig Kapital.

Dass die Eigenkapitalrendite vor zehn Jahren satte 19 Prozent betrug, lag am enormen Einlagenüberhang der Postbank, die von jeher weit mehr Spargroschen verwaltet, als sie Kredite ausreicht. Die Differenz von zeitweise mehr als 30 Milliarden Euro nutzte Chefhändler Loukas Rizos für Zockereien mit Anleihen und strukturierten Immobilienkrediten. Zeitweise steuerte er mehr als 60 Prozent des Gewinns bei. "Die Postbank war ein riesiger Hedgefonds", sagt einer, der dabei war.

2007 setzte sich von Schimmelmann überraschend zur Ruhe, gerade rechtzeitig, bevor die Finanzkrise ausbrach. Bis heute steht der Blaublüter dem Aufsichtsrat der Post vor. Die war heilfroh, dass im Herbst 2008, kurz vor der Lehman-Pleite, die Deutsche Bank bei der Postbank einstieg. Den neuen Hausherren ploppten die Bilanzrisiken hoch wie Sektkorken - so genau hatte man vorher nicht hingeschaut. Hinzu kam eine Flut von Anlegerklagen, Folgeschäden der schimmelmannschen Vertriebsorgie.

Ein U-Turn folgt dem nächsten

Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann nutzte die Postbank, um sich als Konsolidierer zu präsentieren und dem Investmentbanking eine stabile Einnahmeseite mit 14 Millionen Kunden entgegenzustellen. Weil er nachverhandelte und sich die Übernahme ewig hinzog, ging jedoch wertvolle Zeit flöten. "Das Management war viel zu sehr mit sich selbst beschäftigt, um Potenziale zu heben", so Fondsmanager Helmut Hipper von Union Investment.

Die Integration nahm erst 2010 Fahrt auf, als der Konzern die IT-Plattform "Magellan" aus der Taufe hob, um die Postbank mit der Sparte Private & Business Clients (PBC) zu verzahnen. Deren damaliger Chef Rainer Neske schickte Strauß zum Aufräumen nach Bonn. Das gelang leidlich: Toxische Gewerbeimmobilien und strukturierte Kredite konnte die Postbank in der Bad Bank des Konzerns verklappen oder selbst abbauen, die Eigenkapitalrendite nach Steuern stieg zuletzt auf passable 7,6 Prozent. Der Einlagenüberhang ist auf rund acht Milliarden Euro zusammengeschnurrt.

Die Kosten aber bekam Strauß nicht in den Griff: Die Aufwandsquote von zuletzt 81 Prozent der Erträge ist viel zu hoch. Und die Abhängigkeit vom Retailgeschäft blieb.

Anfang 2015, die Integration war just auf gutem Wege, kam der nächste U-Turn: Die auf Investmentbanking fixierte Truppe um Anshu Jain setzte den Postbank-Verkauf durch - auch weil die Aufsicht nicht den Durchgriff auf die Spareinlagen genehmigte, mit denen der Cryan-Vorgänger Kapitalmarktgeschäfte gegenfinanzieren wollte. Neske demissionierte umgehend.

Jetzt ist Jain weg, und Strauß muss mit Neske-Nachfolger Christian Sewing (45) die Scheidung aushandeln. Der freilich arbeitet sich selbst erst ein. Christian Ricken (49), Neskes Adjutant und bester Kenner aller Integrationsdetails, hat den Konzern Ende 2015 verlassen.

Vieles hat Strauß, ein Detailfreak mit Hang zu penetranten Nachfragen, an sich gerissen. Der CEO arbeitet besessen daran, bis zum Sommer die Bank rechtlich und organisatorisch vom Konzern zu trennen. Nach vier Jahren im Amt hat er die Postbank voll auf sich zugeschnitten. Seine Vorstandskollegen gelten als Nonvaleure, was nicht auffiel im Schlagschatten der Mutter. Einzig CFO Marc Heß (42) sowie IT-Chefin Zvezdana Seeger (51) ragen heraus.

Ohnehin hört Strauß vor allem auf McKinsey-Berater, die die Postbank so gut kennen wie nur wenige. Sie helfen bei der Desintegration und dabei, dem Konzern eine Mitgift abzuverhandeln. Im Raum steht ein dreistelliger Millionenbetrag.

Doch noch existiert der Gewinnabführungs- und Beherrschungsvertrag, Steuerrechtsfragen sind ungeklärt. Kleinaktionäre klagen gegen den Squeeze-out und holen sich jetzt Hilfe bei einem prominenten Mediator: Clemens Vedder (68). Der Investor hatte einst die Commerzbank übernehmen wollen und schon im Streit zwischen Deutscher Bank und Leo Kirchs Erben vermittelt.

Geldhaus lebt von der Baufinanzierung

Strauß gilt als guter Projektmanager, der sauber ausführt, was ihm aufgetragen wird. Mit Visionen ist er bisher nicht aufgefallen. Schon gar nicht als Wunderheiler, den die Postbank jetzt eigentlich brauchte.

Nicht nur, dass geschätzt zwei Drittel der 14 Millionen Postbank-Kunden als Karteileichen gelten. Noch prekärer ist die Abhängigkeit vom Zinsgeschäft. Derzeit lebt das Geldhaus vor allem davon, dass der Immobilienmarkt brummt und mit ihm die Baufinanzierung. Ewig aber wird das nicht so sein, weshalb endlich das Kreditgeschäft mit Firmenkunden wachsen soll. Nur wie? 50 neue Vertriebscenter will Strauß in den nächsten Jahren hochziehen, um das Geschäft zu forcieren. Das Problem: Die Mitarbeiter sind im Schnitt über 50 Jahre alt - eine Vertriebsarmee mit digitalem Know-how lässt sich daraus kaum rekrutieren. Beim Personalabbau bekommt Strauß es mit Frank Bsirske (64) zu tun. Der mächtige Verdi-Chef sitzt im Konzernaufsichtsrat und wird alles verhindern, was nach Kahlschlag riecht. Auch der Filialabbau, der eigentlich beschleunigt werden soll, gestaltet sich sehr zäh.

Schleierhaft bleibt, wie das alles in eine griffige Börsenstory münden soll. Deutschlands Bankenmarkt ist gesättigt, der Appetit auf die Postbank verflogen. Zumal weiterer Korrekturbedarf droht: Die 2006 für 1,8 Milliarden Euro gekaufte BHW steht Insidern zufolge immer noch mit 790 Millionen Euro in den Büchern - ein heute kaum mehr realistischer Wert. Viel Platz für Kursfantasie bleibt da nicht. Deshalb wird Strauß vermutlich mit einer stabilen Dividendenrendite um die 3 Prozent werben. Die Aktie hätte den Charme einer Anleihe. Die Krux: Wer viel ausschüttet, kann weniger investieren. Und allein in die Digitalisierung soll jährlich ein dreistelliger Millionenbetrag investiert werden.

Für Strauß wird der Job zur Karrieregabelung. Gelingt der IPO, würde er Chef einer eigenständigen Bank. Oder die Deutsche Bank befördert ihn zum Konzernvorstand - das, wie Insider sagen, eigentliche Karriereziel des Mannes, der 1989 als Lehrling in der Filiale Iserlohn angefangen hat. Bis dahin muss er das Maximum herausholen, ohne die Deutsche Bank, die auf ihn angewiesen ist, über den Tisch zu ziehen.

Oder er geht unverrichteter Dinge. Immerhin weiß er, wie sich Scheitern anfühlt. Um die Jahrtausendwende gehörte Strauß zu dem Team, das die Privatkundeneinheit "Deutsche Bank 24" aus dem Konzern herausschneiden und an die Börse bringen sollte. Das Projekt unter der Führung des späteren Dresdner-Bank-Chefs Herbert Walter (62) scheiterte krachend, weil der Eindruck entstand, das Geldhaus wolle seine kleinen Kunden loswerden.

Das will die Deutsche Bank auch jetzt wieder. Der Unterschied zu damals: Sie kann die Idee nicht einfach wieder verwerfen, so sehr Cryan die Trennung intern inzwischen auch bedauert. Denn um die Postbank zu behalten, fehlt schlicht das Geld.

Anmerkung: Dieser Text stammt aus der März-Ausgabe von manager magazin (3/2016).

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