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Big Pharma: Medizinmänner des kranken Systems

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Valeant, Shkreli und Co Die große Gier - wie Big Pharma sich ins Abseits manövriert

In der Pillenindustrie grassiert das Übernahmefieber. Konzerne agieren wie Heuschrecken. Die Branche ist auf dem besten Weg, sich wie zuvor die Finanzer ins gesellschaftliche Abseits zu stellen, wie der Report aus manager magazin (3/2016) zeigt.

Die Geschichte der größten Übernahme, die das Pharmauniversum je gesehen hat, beginnt in Rejkjavik. Genauer gesagt fängt sie mit Björgolfur Thor Björgolfsson (48) an, dem ersten Milliardär aus dem 330.000 Köpfe zählenden Volk der Isländer.

Der Mann nagelte nach der Jahrtausendwende innerhalb von wenigen Jahren aus einer Einkaufsgenossenschaft für Apotheker (der er den eingängigen Kunstnamen Actavis verpasste) den drittgrößten Generikahersteller der Welt zusammen. Gebaut war das Imperium auf Dutzenden von Übernahmen und einer gewaltigen Menge Schulden, exakt den gleichen Zutaten, die Islands Volkswirtschaft erst zu übernatürlicher Größe aufbliesen und mit der Finanzkrise dann implodieren ließen.

Auf dem Höhepunkt seines Siegeszugs war Björgólfsson über vier Milliarden Dollar schwer und stand auf Rang 249 der Liste der reichsten Menschen dieser Welt. Zu seinem 40. Geburtstag im März 2007 flog er zusammen mit 120 engen Freunden in einer gecharterten und ausschließlich mit Businessclass-Sitzen ausstaffierten Boeing 767 nach Jamaika. Er engagierte Sean Connery für das Begrüßungsvideo und ließ Bob Marleys Sohn Ziggy aufspielen.

Als die Blase wenige Monate später platzte, stand auch Actavis am Abgrund. Der einstige Highflyer war nun mit fast fünf Milliarden Euro offenen Krediten eines der größten Einzelrisiken in den Büchern der Deutschen Bank .

Ein knappes Jahrzehnt, ein halbes Dutzend Übernahmen und exakt zwei Standortwechsel in zwei unterschiedliche Steueroasen später sind die Reste von Actavis erneut Teil einer bunt schillernden Finanzmarktblase. Für 160 Milliarden Dollar lässt sich der Pharmariese Pfizer  von dem in Dublin beheimateten Botoxhersteller Allergan kaufen, dem Unternehmen, in dessen Vorläufer die Pillenfirma Björgólfssons kurz nach dem Ende der Finanzkrise 2012 aufgegangen ist.

"Bei diesem Deal geht es nicht um die Patienten, es geht auch nicht darum, innovativer zu werden", sagt Gustav Ando, Leiter des Research bei der Consultingfirma IHS Life Sciences, "diese Übernahme ist eine reine Steuervermeidungskonstruktion, deren Gewinne weder an die Krankenkassen noch an die Versicherten weitergegeben werden." Der Zusammenschluss ist der vorläufige Scheitelpunkt einer bislang selbst für die Pharmaindustrie beispiellosen Übernahmewelle. Deals im Wert von 280 Milliarden Dollar wurden im vergangenen Jahr angekündigt und abgeschlossen. Dabei ging es oftmals gar nicht mehr darum, sich neue Wirkstoffe mit Bestsellerpotenzial zu sichern. Das Interesse der Pharmakonzerne an Biotech-Firmen und ihren Wundermolekülen ist nahezu verschwunden, wie der Einbruch des Biotech-Index an der Nasdaq zeigt.

Getrieben ist der Boom fast ausschließlich von der kalten Logik der Kapitalmärkte - und folgt damit exakt demselben Muster von Gier und Größenwahn, mit dem sich schon die Finanzindustrie ins gesellschaftliche Abseits gestellt hat.

Ähnlich virtuos wie die Vermögensverwalter der Banken einst die Schlupflöcher der Fiskalfluchtburgen von Guernsey bis zu den Bahamas zu bespielen wussten, werfen sich nun US-Konzerne wie Pfizer ihren europäischen Konkurrenten in die Arme, um ihre Gewinne in den Unternehmenssteuerparadiesen Niederlande oder Irland vor den amerikanischen Finanzämtern in Sicherheit zu bringen.

Und Hasardeure, die wie der kanadische Emporkömmling Valeant eher aggressiven Hedgefonds gleichen als klassischen Pharmaunternehmen, polieren ihre Bilanzen, indem sie die Forschungs-und-Entwicklungsabteilungen ihrer Übernahmeziele auf Miniaturformat schrumpfen und die zugekauften Medikamente umgehend massiv verteuern. Damit explodieren gleichzeitig die Gewinne, die Kurse - und natürlich die Gehälter der Topmanager.

Die Verlierer zahlen mehr

Selbst Traditionskonzerne wie Novartis, Sanofi, Bayer oder Boehringer Ingelheim sind inzwischen infiziert. Sie schieben sich gegenseitig Firmenteile zu, um Beteiligungsportfolio und Shareholder-Value zu optimieren.

Auf der Verliererseite stehen die staatlichen Gesundheitssysteme, die höhere Medikamentenpreise bezahlen müssen. Und mit den Patienten auch die eigentliche Daseinsberechtigung der Pharmaunternehmen. Denn jedes Mal, wenn das Management sich auf Deals konzentriert statt sein Augenmerk auf den Nachschub aus den eigenen Labors zu richten, sinkt die Produktivität der Forscher.

Tatsächlich ist der gegenwärtige Hype die unmittelbare Folge der Innovationsschwäche vieler großer Adressen. Allein zwischen 2010 und 2014 lösten die zehn wichtigsten Patentabläufe einen Umsatzverlust von insgesamt 46,5 Milliarden Dollar aus. Gleichwertige Neuentwicklungen? Fehlanzeige. Stattdessen kauft sich jedes Unternehmen ein neues, spezialisierteres Sortiment zusammen, in der Hoffnung, so an der Weltspitze mitspielen zu können.

Angeschoben von günstigen Zinsen, hohen Börsenbewertungen und üppigen Bargeldreserven, setzte sich ab dem Frühjahr 2014 ein gigantischer Ringtausch der unterschiedlichsten Firmenteile in Gang.

Novartis, der in der Weltspitze wohl am breitesten aufgestellte Konzern, gab seine Tiermedizinsparte (für 5,4 Milliarden Dollar) an Eli Lilly ab und tauschte seine Impfstoffdivision (7,1 Milliarden) gegen das Krebsgeschäft des britischen Wettbewerbers GlaxoSmithKline (16 Milliarden). Die britisch-schwedische AstraZeneca sicherte sich das Diabetes-Geschäft des US-Anbieters Bristol-Myers-Squibb (4,1 Milliarden).

Auch deutsche Größen sind eifrig dabei, ihre Nebengeschäfte neu zu ordnen. Dax-Schwergewicht Bayer nahm der amerikanischen Merck das Geschäft mit nicht verschreibungspflichtigen Markenmedikamenten für 14,2 Milliarden Dollar ab. Selbst Boehringer Ingelheim, das als Familienfirma für gewöhnlich die Moden der Kapitalmärkte ignoriert, ließ sich mitreißen. Der Consumer-Care-Teil (7,3 Milliarden) wanderte im Tausch gegen die Tiermedizinsparte von Sanofi (12,5 Milliarden) nach Frankreich.

Finanzartisten im Laborkittel

Auch wenn es strategisch sinnvoll erscheinen mag, der Tausch von Firmenteilen hat ähnliche Folgen wie ein kompletter Merger zweier Unternehmen: Die Organisation ist erst einmal mit sich selbst beschäftigt.

Seit der Jahrtausendwende gilt der US-Riese Pfizer als Mutter des Kaufrauschs. Zahlreiche Nachahmer folgten. Die Resultate waren bestenfalls gemischt. Aus rund 46 Prozent der Zusammenschlüsse gingen, den Consultants von Bain zur Folge, Unternehmen hervor, die hinter den Erwartungen zurückblieben.

Ein 725 Millionen Dollar großes Loch

Allen voran Pfizer. Für weit über 250 Milliarden Dollar kaufte der Weltmarktführer in den vergangenen eineinhalb Dekaden ein. Trotzdem liegt der Aktienkurs um 40 Prozent unter der Höchstnotiz aus der Zeit vor dem ersten Multimilliardendeal. Am Ende brachte der Konzern nichts anderes zuwege, als Umsätze und Wachstum zu erwerben. Bezahlt hat Pfizer stets mit eigenen Aktien und den Cashflows der übernommenen Unternehmen.

Als nachhaltiger Wachstumstreiber erwies sich keine der teuren Neuerwerbungen. Weder etablierte Adressen wie Wyeth oder Warner-Lambert noch Biotech-Firmen wie King oder Vicuron lieferten genug Material, um die von Patentabläufen bedrohten Bestseller zu ersetzen. Im Gegenteil: Die von ständigen Umbauten und Restrukturierungen durchgeschüttelte Forschungsabteilung gehört zu den teuersten und unproduktivsten der Industrie.

Exakt 17 neue Wirkstoffe brachte Pfizer seit der Jahrtausendwende durch die Zulassungsverfahren der US-Behörden. Und das obwohl der Konzern in dieser Zeit mehr als 120 Milliarden Dollar in seinen Entwicklungsetat pumpte.

Prestigeobjekte wie der Nachfolger des Blutfettsenkers Lipitor, der bis Anfang 2012 jährliche Umsätze von über zehn Milliarden Dollar garantierte, scheiterten spektakulär und mussten mit fast 900 Millionen Dollar abgeschrieben werden. Die mit großem Aufwand betriebene Suche nach einem Alzheimermedikament verlief bislang ergebnislos - und riss im Fall des am weitesten vorangetriebenen Projekts, dem Wirkstoff Dimebon, ein 725 Millionen Dollar großes Loch in die Bilanz.

So erfolglos die Entwickler in den Labors auch agierten, in einem Punkt sind die Pfizer-Leute kaum zu schlagen: Kein anderer Konkurrent reizt das Marktpotenzial seiner Medikamente in einem ähnlichen Maß aus, keine andere Vertriebstruppe marschiert aggressiver. Unter Ian Read (62), der vor etwas mehr als fünf Jahren an die Konzernspitze rückte, verstärkte sich die Marktmacht noch einmal. Geändert hat sich unter dem studierten Chemieingenieur vor allem eines: Die zuvor üppigen Forschungsbudgets begannen zu sinken, die Renditen im Gegenzug zu steigen Read strich die Behandlungsgebiete zusammen und schnitt rund drei Milliarden Dollar aus den Entwicklungsetats heraus. Er machte die zugekauften Laborkomplexe von Pharmacia und Warner-Lambert in Michigan genauso dicht wie den von Pfizer selbst aufgebauten Forschungsstandort in Sandwich an der englischen Südostküste. Die Summen, die Pfizer für Aktienrückkaufprogramme ausschüttete, stiegen im gleichen Tempo, in dem die Entwicklungskosten fielen.

Obwohl sich an der Produktmisere nichts geändert hatte, entfalteten Kurspflege und Marketingoffensive rasch ihre Wirkung. Um 34 Prozent stieg der Börsenkurs seit dem Amtsantritt des gebürtigen Schotten, und trotz aller Share Buybacks hat Pfizer immer noch ein Cashpolster von über 20 Milliarden Dollar in der Bilanz - überwiegend aus steuerfrei im Ausland erwirtschafteten Gewinnen. Das einzige Problem dabei: Read kann das Geld weder an seine Aktionäre in den USA ausschütten, noch in seiner Heimat investieren. In beiden Fällen müsste er vorher 35 Prozent Körperschaftssteuer nach Washington abführen.

Am Morgen des 26. April 2014, einem Samstag, rief Read deshalb Leif Johansson (64) an, den Verwaltungsratspräsidenten des britisch-schwedischen Konkurrenten AstraZeneca. Schon Wochen zuvor hatte Read über 100 Milliarden Dollar geboten, was auf wenig Gegenliebe gestoßen war.

Für den Pfizer-Chef war das Kalkül bestechend klar: Er hätte seine beiden Probleme auf einen Schlag gelöst. Die Krebsmittel aus der Pipeline der Briten würden die Marketingmaschine der Amerikaner auf Jahre hinaus mit Nachschub versorgen. Und weil er Johansson darüber hinaus anbot, die Zentrale des fusionierten Konzerns nach Großbritannien zu transferieren, hätte er fortan frei über seine Bargeldbestände verfügen können. Dass zudem die Steuersätze in der neuen Heimat geringer ausfallen würden, hätte er seinen Aktionären als Treibsatz künftiger Gewinnsteigerungen und Ausschüttungen verkaufen können Das Telefonat endete mit einem Nein - Johansson mobilisierte zusammen mit seinem CEO Pascal Soriot (56) die britische Politik bis hinauf zu Premierminister David Cameron (49). Als Kronzeugen fuhr er ausgerechnet den einstigen Pfizer-Entwicklungschef John LaMattina (65) auf. Der malte die Auswirkungen der Pfizer-Merger-Mania auf die Forschungsproduktivität in den schrillsten Farben an die Wand. Am Ende bot Read 120 Milliarden Dollar. Allein, es half nichts. Knapp einen Monat nach dem samstäglichen Telefonat gab er auf.

Das Übernahmekarussell dreht sich

Geschäftsmodell: Finanzalchemie

Pfizer ist keineswegs der einzige US-Pharmakonzern, der Übernahme und Steuerflucht miteinander zu verbinden sucht. Abbvie scheiterte mit dem Versuch, den für seine Pillen gegen das Aufmerksamkeitsdefizit-Syndrom bekannt gewordenen britisch-irischen Mittelständler Shire für 54,8 Milliarden Dollar zu schlucken. Die Generikafirma Mylan kaufte sich in den Niederlanden ein, die ebenfalls auf Nachahmerprodukte spezialisierten Konkurrenten Perrigo und Endo in Irland.

Zur wahren Meisterschaft entwickelte sich diese Disziplin allerdings in der Firma von Thor Björgólfsson. Für Actavis begannen die Aufräumarbeiten nach der Finanzkrise mit dem Umzug von Rejkjavik in den Schweizer Niedrigsteuerkanton Zug. Von dort aus sollte der vom Hauptgläubiger Deutsche Bank als Sanierer installierte Claudio Albrecht (56) den Laden so schnell wie möglich verkaufsfertig machen.

Innerhalb weniger Monate lichtete der einstige Ratiopharm-Chef das durch 56 aufeinanderfolgende Übernahmen entstandene Chaos. Er schloss 10 von 24 Fabriken, wechselte 90 Prozent des Managements aus, stutzte die zusammengekauften 60 IT-Systeme auf zwei zurecht und peppte sein Sortiment mit günstigen Kopien von Blockbustermedikamenten auf, die in dieser Zeit zu Dutzenden ihren Patentschutz verloren.

Ende April 2012 war Albrechts Mission erfüllt. Für 5,9 Milliarden Dollar nahm der US-Konzern Watson der Deutschen Bank ihren Problemfall ab, selbst für Björgólfsson, der heute in London lebt, blieben noch ein paar Millionen übrig.

Watson nannte sich fortan Actavis und setzte knapp 13 Monate später ein gewaltiges Übernahmekarussell in Gang. 8,5 Milliarden Dollar zahlte der Konzern zunächst für den irischen Konkurrenten Warner Chilcott - und verlegte seine Zentrale ins steuergünstige Dublin. Nacheinander bot Actavis dem Psychopharmaka-Spezialisten Forest Laboratories (für 25 Milliarden Dollar) und dem Botoxhersteller Allergan (für rund 70 Milliarden) Asyl. Am Ende stand ein Unternehmen mit 13,1 Milliarden Dollar Umsatz, einer exzellenten Mergers-&-Acquisitions-Truppe, einer soliden Produktpalette sowie einer eher schwachen Entwicklungsabteilung.

Trotzdem bot Pfizer-Chef Read Ende November für das inzwischen von Actavis auf Allergan umgelabelte Konglomerat 160 Milliarden Dollar. Das ergibt, wenn Aktionäre und Regulierer zustimmen, einen Koloss, der seinen Shareholdern zwar dank niedriger Steuerquoten und hoher Kostensynergien ein paar Jahre lang steigende Gewinne versprechen kann, der sich aber innerhalb kürzester Zeit erneut auf die Suche nach Zukäufen machen muss.

Es ist ein Geschäftsmodell, von dem Aktionäre profitieren, von dem jedoch Patienten sowie staatliche Gesundheitssysteme so gut wie gar nichts haben.

Die Blaupause für die wohl zynischste Variante entwarf Michael Pearson (56), früher Anführer der weltweiten Pharmatruppen von McKinsey, als er Anfang 2008 den Chefposten des kanadischen Pharma-No-Name Valeant übernahm.

Von Beginn an gab der studierte Ingenieur den Hedgefondsmanager im Laborkittel. Er verabschiedete sich aus nahezu allen Therapiegebieten, konzentrierte Valeant fast ausschließlich auf das Geschäft mit Hautkrankheiten. Die kalte Logik dahinter: Aknecremes und Wundsalben werden meist von den Patienten selbst bezahlt und sind daher weniger anfällig für den Rabattdruck der Krankenkassen.

Wachsende Umsätze und sinkende Kosten

So etwas wie Entwicklungsbudgets gab es bei Valeant fortan nicht mehr. Nicht die Forscher, sondern die M&A-Leute sollten künftig die Wachstumsraten liefern. Pearson machte sich auf die Suche nach Konkurrenten, die unterhalb des Radars der Pharmariesen flogen und deshalb günstig zu haben waren. Sein Beuteschema: unscheinbare Mittelständler, die mit etablierten Präparaten in der unteren bis mittleren Preiskategorie rangieren. Sein Modus Operandi: Mehrheit kaufen, Forschungsausgaben eliminieren, Preise inflationieren.

Eine Zeit lang erschien Valeant als eine Art Perpetuum mobile. Wachsende Umsätze und sinkende Kosten trieben den Wert der Aktien, mit denen sich der Kauf der nächsten Firma wie von selbst finanzieren ließ. Bis Mitte vergangenen Jahres steigerte Pearson die Umsätze um den Faktor zehn auf 8,3 Milliarden Dollar, der Börsenkurs explodierte um mehr als 1800 Prozent. Wobei es Pearson über die Jahre geschickt zu verschleiern verstand, dass große Teile des Wachstums nicht über die Menge der mehr verkauften Medikamente, sondern durch den Dreh an der Preisschraube hereinkam.

Vergangenen Sommer war der Hype auf einen Schlag vorbei. Die endlos scheinende Kette der Deals riss, Preissteigerungen von 500 Prozent bei einzelnen Medikamenten versetzten die Gesundheitspolitiker Washingtons in Wallung, an den Märkten zirkulierten Vorwürfe, die Pearsons Bilanzierungsmethoden in die Nähe des zur Jahrtausendwende untergegangenen Skandalkonzerns Enron rückten. Auf einmal schien es lukrativer, auf den Abstieg des Emporkömmlings zu wetten, statt wie bislang auf den Aufstieg. Bis Mitte Februar schrumpfte der Börsenwert um zwei Drittel oder 60 Milliarden Dollar zusammen. Pearson meldete sich wegen einer Lungenentzündung für unbestimmte Zeit krank.

Der Absturz des einstigen Börsenstars ist ein untrügliches Zeichen dafür, dass die Party dem Ende entgegengeht. Preistreiber wie Valeant werden es künftig schwerer haben, weil die Hochzeit der ablaufenden Blockbusterpatente fast vorbei ist und die Generikahersteller mit ihren Nachahmerprodukten den Kostendruck auf die staatlichen Gesundheitssysteme nicht wie in den vergangenen Jahren lindern können.

Am Ende droht auch den Steueroptimierern der Wegfall der Geschäftsgrundlage. US-Präsident Barack Obama nannte die Deals "unpatriotisch" und will die Bedingungen, unter denen abgewanderte Konzerne steuerfreie Gewinne in die USA repatriieren können, verschärfen. Das Risiko, dass die Hürden nach der Wahl im Herbst noch einmal erhöht werden, ist groß. Hillary Clinton, derzeit die wahrscheinlichste Bewerberin der Demokraten, forderte den Kongress auf, die Pharmakonzerne zur Begleichung ihrer Steuerschulden zu zwingen. Donald Trump, ihr Hauptgegner bei den Republikanern, brandmarkte die Fluchtabsichten von Pfizer als "widerlich".

Das Gesicht der Exzesse, das beim letzten Mal der Isländer Björgólfsson war, gehört nun dem Nachwuchs-Hedgefondsmanager Martin Shkreli (32). Über sein Vehikel Turing sicherte er sich für 55 Millionen Dollar die US-Rechte am Uraltmedikament Daraprim, das heute unter anderem zur Behandlung Aidskranker eingesetzt wird.

Für die Tablette, die einmal 13,50 Dollar gekostet hatte, forderte Shkreli 750 Dollar, also ungefähr 55-mal so viel. Den kollektiven Wutausbruch verarbeitete er mit einer Mischung aus Nonchalance und Trotz. Vor den Kongress zitiert, verweigerte er die Aussage. Anschließend verbreitete er sich per Twitter über die Dummheit der Abgeordneten. Und als das Hip-Hop-Kollektiv Wu-Tang Clan sein im Mai aufgenommenes Album in einer auf eine Pressung limitierten Auflage feilbot, schlug er für zwei Millionen Dollar zu. In diesem Moment schien er ganz der Mann zu sein, der seine Bestimmung gefunden hat: Gangsta.

Hinweis: Dieser Text stammt aus der März-Ausgabe des manager magazins (mm 3/2016).