Drei Vorbilder für Wiederbelebungen von Unternehmen Comeback nach dem Absturz - wie geht das?

Wie kommen Unternehmen nach dem Absturz wieder hoch? Die Beispiele Lanxess, Osram und Siltronic zeigen, worauf es bei Restrukturierungen ankommt.
Geht doch (Details siehe nachfolgend).

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Foto: manager magazin

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 6/2017 des manager magazins, die Ende Mai erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Als Christoph von Plotho (61), Spross eines brandenburgischen Adelsgeschlechts, anno 2010 vom Chemiekonzern Wacker  auf den Chefposten bei der Tochtergesellschaft Siltronic wechselte, schien das nur ein kleiner Schritt zu sein. Räumlich kaum bemerkbar. Die beiden Firmen siedeln bis heute im selben Gebäude im Münchener Grüne-Wiese-Stadtteil Neuperlach.

Tatsächlich wurde von Plotho in eine andere Welt geworfen.

Siltronic, Hersteller von Siliziumscheiben für die Halbleiterindustrie, die anschließend in Smartphones, Flachbildschirmen oder Navigationssystemen verbaut werden, war in deprimierender Verfassung.

Die Münchener hatten wie die Konkurrenz auch das Potenzial der neuen 300-Millimeter-Wafer falsch eingeschätzt. Die Auslastung der Fabriken lag bei nur noch 70 Prozent, die Märkte waren überschwemmt, die Preise im Keller.

Von Plotho war schnell klar: Nachfrage und Preise bestimmt der Weltmarkt; das Einzige, was er selbst beeinflussen konnte, waren die Kosten. 6 Prozent Produktivitätssteigerung pro Jahr müssten drin sein, befahl der neue Chef; die Siltroniker hatten bang 2 Prozent vorgeschlagen. "Ich hatte mehr Vertrauen in die Truppe als sie selbst", erzählt von Plotho.

Werke in Japan und den USA wurden geschlossen, Mitarbeiter vorzeitig in den Ruhestand geschickt, Leiharbeiter beschäftigt, um die Nachfragespitzen besser abfangen zu können. So gelang es binnen weniger Jahre, die Kosten drastisch zu senken. Seit 2013 hat Siltronic mehr als 200 Millionen Euro eingespart. Die Marge (Ebitda), zwischenzeitlich auf 0,1 Prozent miniaturisiert, kletterte bis 2016 auf 15,6 Prozent.

Die Betriebsräte zog von Plotho auf seine Seite, in Deutschland verzichtete er auf Entlassungen. "Ich weiß nicht, ob wir ohne den Sparkurs heute noch leben würden", sagt er und nimmt noch einen Schluck Kräutertee aus einer weißen Siemens-Tasse. In der Beruhigung liegt die Kraft.

Siltronic gilt heute als Paradefall einer erfolgreichen Restrukturierung. Im März konnte Wacker das Unternehmen, seit 2015 im Tec-Dax  notiert, in die Unabhängigkeit entlassen; jetzt hält die Mutter nur noch einen Minderheitsanteil von 31 Prozent.

Fast jeder kann einmal wie Siltronic in eine Krise geraten. Aber wie kommt man nach dem Absturz wieder hoch? Gibt es Muster oder gar eine Blaupause für eine erfolgreiche Neuausrichtung?

Diesen Fragen ist die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) nachgegangen. Aus 159 deutschen Akiengesellschaften, die mehr als eine halbe Milliarde Euro umsetzen, haben die Consultants zehn sogenannte Comeback Kids herausgefiltert (siehe Grafik rechts). Diese Unternehmen zeigen im Zeitraum zwischen 2010 und 2016 durchweg jene V-Kurven, die Restrukturierer und Aktionäre ins Schwärmen geraten lassen: Umsatz und/ oder Gewinn rutschen zunächst rasant ab, erklimmen dann aber ebenso schnell wieder alte oder sogar neue Höhen.

"Solche Turnarounds gelingen nur, wenn man bei den ersten Krisenanzeichen handelt", sagt Studienautor Ralf Moldenhauer, Partner und Managing Director bei BCG in Frankfurt. "Aussitzen verschlimmert die Misere."

Selbst in wirtschaftlich guten Jahren wie diesen lauert die nächste Pleite immer eine Ecke weiter. Air Berlin  etwa trudelt durch die Luftfahrtgeschichte, weil wechselnde Chefs das Geschäftsmodell nie grundlegend infrage gestellt haben. Lieber verließen sie sich auf massive Finanzspritzen von Großaktionär Etihad. Da dem nun allmählich das Geld ausgeht, dürfte die Airline bald von den Anzeigetafeln der Flughäfen verschwinden. Sie wird wohl in der Lufthansa und deren Tochter Eurowings aufgehen.

Tief im Osten auf Partnersuche

Auch der Hamburger Reeder Bertram Rickmers (64) glaubte, widrigen Umständen trotzen zu können. Mitten in der Schifffahrtskrise - man schrieb das Jahr 2013 - gab er noch eine 275-Millionen-Euro-Anleihe aus und versprach den Anlegern knapp 9 Prozent Zinsen. Jetzt ringt er um einen Rettungspakt, bei dem er den Gläubigern 75 Prozent seiner Firmenanteile nebst 30 Millionen Euro aus seinem Privatvermögen zusagen musste.

Der ehemalige Großdrogist Anton Schlecker (72; "für mich gab es kein unternehmerisches Scheitern") hat das alles schon hinter sich. Er muss sich jetzt vor Gericht wegen möglicher Insolvenzverschleppung verantworten.

Wer es nicht so weit kommen lassen will, muss den Büßerweg einschlagen: die Kosten senken, Standorte schließen, Einkauf, Vertrieb, Forschung & Entwicklung bündeln und Geschäfte, die sich nicht fit machen lassen oder die ein kümmerliches Dasein am Konzernrand fristen, abstoßen.

Unternehmen, die sich dann auch noch in neue Märkte vorwagen, ihre Produktpalette erweitern oder gezielt zukaufen, können auf überdurchschnittliche Wertsteigerungen hoffen. So das Fazit der BCG-Studie.

Siltronic ist auf dem besten Weg in diese Gruppe, das Comeback scheint nachhaltig. Alle Signale stehen auf Schwarz: 2017 will von Plotho die Umsatzmilliarde knacken, die Gewinnmarge soll auf 23 Prozent steigen, mindestens.

V wie Victory: Für die Studie "Comeback Kids" filterte die Unternehmensberatung Boston Consulting Group Umsatz und Ergebnis der 159 größten deutschen Unternehmen. Im Raster blieben zehn Rückkehrer hängen, deren Gewinnverlauf eine klassische V-Kurve aufwies.

V wie Victory: Für die Studie "Comeback Kids" filterte die Unternehmensberatung Boston Consulting Group Umsatz und Ergebnis der 159 größten deutschen Unternehmen. Im Raster blieben zehn Rückkehrer hängen, deren Gewinnverlauf eine klassische V-Kurve aufwies.

Foto: manager magazin

Mit den Abnehmern von 300-Millimeter-Wafern verhandelt er gerade höhere Preise, Überkapazitäten erwartet der CEO vorerst keine mehr: "Selbst wenn wir heute beschlössen, mehr zu produzieren, könnten wir die ersten Scheiben erst im zweiten Halbjahr 2018 liefern."

Siltronics Turnaround lockt bereits Übernahmeinteressenten an, aus China etwa. Gut für den Aktienkurs, der zuletzt ohnehin schon rasant gestiegen ist.

Am Anfang eines gelungenen Comebacks steht immer ein ausgeklügelter Plan. Der allein reicht jedoch nicht. "Man muss auch mutig und entschlossen umsetzen", sagt Matthias Zachert (49), Vorstandschef des Chemiekonzerns Lanxess. "Und hoffen, dass das Glück mit dem Tüchtigen ist."

Zachert weiß, wovon er redet. In nur zwei Jahren hat er Lanxess  komplett gedreht. Er selbst hatte Mitarbeiter und Aktionäre auf eine dreijährige Durststrecke eingestimmt. Der Mann geht gern auf Nummer sicher.

Als sich der damalige Merck-Finanzvorstand im Januar 2014 entschließt, als CEO nach Köln zu wechseln, muss er umgehend handeln. Eine gewagte Wette von Vorgänger Axel Heitmann (57) hatte die Bayer-Auswilderung Lanxess fast ins Verderben geführt. Nach Jahren der Prosperität brach das Kerngeschäft mit synthetischem Kautschuk für die Reifenindustrie regelrecht ein. Es litt unter Preisverfall und Überkapazitäten, die Heitmann durch seine gewaltigen Investitionen selbst mit geschaffen hatte. Schuldentilgung und laufende Kosten waren kaum noch zu stemmen.

Zachert opfert seinen kurzen Urlaub zwischen altem und neuem Job und berät sich bereits zwei Wochen vor Amtsantritt mit Führungskräften in Köln. Die sind zu diesem Zeitpunkt heillos zerstritten. Die Maßnahme soll auch dazu dienen, neuen Teamgeist zu entfachen. "Nur mit einem starken Gemeinschaftsgefühl kann man schnell sein", sagt Zachert.

Im Mai steht das neue Programm: desinvestieren, sparen, investieren. Noch bevor er die Strategie vorstellt, erhöht Zachert erst einmal das Kapital, damit er den geplanten Umbau auch bezahlen kann. "Den Aktionären zunächst Geld abzunehmen, bevor man an die Kosten rangeht und den Mitarbeitern etwas abverlangt, das war sehr gewagt", räumt er ein. Doch die Anleger vertrauen auf ihn.

Tatsächlich streicht er kurz darauf tausend Stellen in der Verwaltung und strafft die Spartenorganisation.

Fortan ist Zachert viel unterwegs. Er sucht für die notleidende Gummisparte einen Partner, der Geld und am besten auch Öl hat, den Hauptrohstoff für den Synthesekautschuk. Er spricht bei der indischen Reliance-Gruppe vor, dem niederländischen Chemiekonzern LyondellBasell und, tief im Osten, bei einer Firma namens Nizhnekamskneftekhim. Die gehört zum Imperium des russischen Milliardärs Rustem Sulteev (63), der aus der autonomen Republik Tatarstan stammt.

Plötzlich ist wieder Cash in der Kasse

Handelseinig wird sich Zachert schließlich im September 2015 - mit dem weltgrößten Ölkonzern Saudi Aramco. Es ist der Befreiungsschlag für Lanxess, dem selbst die Konkurrenz Respekt zollt ("ein super Deal").

Seit April 2016 ist die Kautschuksparte nun Teil des Gemeinschaftsunternehmens Arlanxeo, an dem Lanxess die Hälfte der Anteile hält. Zachert hat nun alle Optionen. Ab 2019 könnte er mit seinem Partner Öl an den saudischen Quellen zu einem Kautschukvorprodukt veredeln. Damit würden die Kosten deutlich gesenkt und die Ausgangslage klar verbessert, wenn, wie zu erwarten, das zyklische Kautschukbusiness wieder anzieht. Springt die Konjunktur nicht an, könnte Zachert 2021 auch aus dem Joint Venture aussteigen. Dann endet die vereinbarte Haltefrist.

Im Rahmen des Abkommens erhielt er zudem 1,2 Milliarden Euro Cash, die er noch im gleichen Jahr für den Erwerb von zwei Chemiefirmen mit einem Umsatz von zusammen 1,6 Milliarden Euro verwendete.

Verkauf und Kauf gingen Hand in Hand, weil Zachert und seine Leute Akquisitionen von vornherein mitgedacht haben bei ihrer Strategie. "Schon als wir sahen, dass es zum Abschluss mit Saudi Aramco und einem Zahlungseingang kommen würde, haben wir parallel Gespräche über ein erstes Kaufobjekt begonnen", sagt Zachert.

Scharfe Analyse, Entschlossenheit und Schnelligkeit - das sind notwendige Zutaten für einen erfolgreichen Neuaufbau. Manchmal bedarf es auch noch besonderer Charaktere an der Unternehmensspitze. So wie bei der arg ramponierten Warenhauskette Karstadt. Erst seit Eigner René Benko (40) den früheren Rewe-Manager Stephan Fanderl (53) zum Chef seiner Kaufhäuser ernannt hat, brummt der Laden wieder.

Das zweifellos spektakulärste Comeback hat Olaf Berlien (54) hingelegt. Ohne die Nervenstärke des ehemaligen ThyssenKrupp-Vorstands hätte der Lichtkonzern Osram wohl keine eigenständige Zukunft mehr gehabt. Heute liegt die Marge auf einem Allzeithoch. Und die selbst gesteckten Ziele verheißen noch mehr: Bis 2020 will Berlien das Ergebnis von zuletzt 2,50 Euro pro Aktie verdoppeln.

Auf dem Weg der Erleuchtung musste es der Osram-CEO mit dem mächtigen Siemens-Boss Joe Kaeser (59) aufnehmen. Der ging im vergangenen Jahr auf Konfrontationskurs. Auf der Hauptversammlung verweigerte er Berlien mit den Siemens-Stimmen die Entlastung - der Technikkonzern hält noch eine Beteiligung von 17 Prozent an der ehemaligen Konzerneinheit. Obendrein versuchte er, das Unternehmen hinter Berliens Rücken zu verkaufen. Der Dax-Konzern Continental und mehrere chinesische Unternehmen waren interessiert.

Mittlerweile hat Kaeser eingelenkt: "I think the child has grown up" - "ich glaube, das Kind ist erwachsen geworden", beschied er seinen Kontrahenten vor wenigen Monaten.

Berlien, der Anfang 2015 zu Osram gekommen war, mochte nicht weiter bloß die Kosten drücken, wie es Vorgänger Wolfgang Dehen (63) getan hatte. Die Belegschaft war zermürbt von den diversen Sparrunden. Berlien entschied sich für Offensive.

In den ersten hundert Tagen seiner Amtszeit besucht er Osram-Konkurrenten in Taiwan, Korea und den USA (Berlien: "Die Außenwelt sieht ein Unternehmen meist klarer als das eigene Team"). Anschließend präsentiert er dem Aufsichtsrat einen ersten Plan. Der sieht zunächst die Trennung von der traditionellen Leuchtensparte vor, also von Produkten, wie man sie aus dem Baumarkt kennt; die machen gut ein Drittel des Konzernumsatzes aus. Die Analyse hatte ergeben, dass der Markt rapide schrumpfen würde. Osram wäre selbst immer weiter eingelaufen.

Ein halbes Jahr später - am Kapitalmarkt kursieren bereits Zerschlagungsszenarien - legt Berlien seine eigentliche Wachstumsstrategie nach. Die sieht neben dem Ausbau der Sparten Spezialbeleuchtung (Autolicht, Infrarotlicht) und Beleuchtungssysteme die Errichtung einer Megafabrik zur Herstellung von LED-Chips in Malaysia vor. Investitionsvolumen in der ersten Ausbaustufe: 370 Millionen Euro. Später könnte die Summe auf bis zu eine Milliarde Euro anwachsen.

Kaeser ist entsetzt, die Börse auch. Beide hatten statt gewagter Investitionen stetige Gewinnmehrung erwartet. Doch Berlien gelingt es, die Kritiker nach und nach mit guten Zahlen und ambitionierten Zielen ruhigzustellen. Er stellt einen riesigen Markt in Aussicht, in dem Osram bald bestens positioniert sein soll. "Die Fabrik wird deutlich billiger produzieren als jeder unserer Wettbewerber in China oder Taiwan."

Pakt mit den Arbeitnehmern

Trotz des Clinchs mit Kaeser und den Investoren findet Berlien im Sommer 2016 einen Käufer für die Leuchtensparte, mit dem auch die Beschäftigten einverstanden sind. Das hilft gewaltig. "Es gab nicht einen Handzettel, der vor dem Werk verteilt worden ist", erinnert sich der Osram-Chef.

Der neue Eigentümer aus China kann das weltweite Vertriebsnetz der Abspaltung (namens Ledvance) für seine eigenen Produkte nutzen. Auch Osram soll davon profitieren. Die Ledvance-Eigner werden der Chipfabrik, so ist es festgeschrieben, ein Fünftel der Jahresproduktion abnehmen.

Inzwischen goutieren die Aktionäre die Strategie. Waren die Einzelteile im Januar 2015 noch fast 28 Prozent mehr wert als Osram insgesamt, so liegt ihr Wert heute um 5 Prozent darunter.

Nicht immer stellt sich der Erfolg so rasch ein wie im Fall Osram. Vor allem Unternehmen, die von einer tief greifenden Strukturkrise befallen sind, haben länger zu kämpfen. Wie zum Beispiel die Heidelberger Druckmaschinen AG . Zwar hat der Weltmarktführer laut BCG seine Ergebnisse "bemerkenswert" verbessert. Der Einbruch bei den Aufträgen (minus 50 Prozent beim Neuverkauf seit 2007) und die digitalen Verwerfungen sind indes zu groß, um die Transformation als abgeschlossen zu betrachten. Der Umsatz lag zuletzt zwar über dem Vorjahr, aber am Ende des Jahres blieb nur ein karger Überschuss von 28 Millionen Euro in der Kasse hängen.

Auch SGL Carbon hat erst zwei Drittel des Turnarounds geschafft - bestenfalls. Das Wiesbadener Hightechunternehmen, das zum Industriebesitz von Großaktionärin Susanne Klatten (55) gehört, kommt von ganz weit unten. Zwischen 2013 und 2016 wurden eine knappe Milliarde Euro Verluste angehäuft, der Kurs sackte ins Bodenlose.

Mit dem Verkauf des alten Kerngeschäfts, den Grafitelektroden, gelang es im vergangenen Jahr immerhin, das größte Leck zu stopfen. Rund 40 Prozent seines Erlöses stößt SGL ab, bis Mitte 2017 soll der Deal abgeschlossen werden.

Für 2018 erwartet CEO Jürgen Köhler (56) dann wieder schwarze Zahlen. Und die Aktionäre dürfen auf die erste Dividende seit 17 Jahren hoffen, die diesen Namen verdient. Bis dato gab es zweimal 20 Cent pro Aktie - eine Krise kann eben, zögerlich angegangen, sehr lange dauern.