Freitag, 21. Februar 2020

Drei Vorbilder für Wiederbelebungen von Unternehmen Comeback nach dem Absturz - wie geht das?

Geht doch (Details siehe nachfolgend).
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Geht doch (Details siehe nachfolgend).

3. Teil: Plötzlich ist wieder Cash in der Kasse

Handelseinig wird sich Zachert schließlich im September 2015 - mit dem weltgrößten Ölkonzern Saudi Aramco. Es ist der Befreiungsschlag für Lanxess, dem selbst die Konkurrenz Respekt zollt ("ein super Deal").

Seit April 2016 ist die Kautschuksparte nun Teil des Gemeinschaftsunternehmens Arlanxeo, an dem Lanxess die Hälfte der Anteile hält. Zachert hat nun alle Optionen. Ab 2019 könnte er mit seinem Partner Öl an den saudischen Quellen zu einem Kautschukvorprodukt veredeln. Damit würden die Kosten deutlich gesenkt und die Ausgangslage klar verbessert, wenn, wie zu erwarten, das zyklische Kautschukbusiness wieder anzieht. Springt die Konjunktur nicht an, könnte Zachert 2021 auch aus dem Joint Venture aussteigen. Dann endet die vereinbarte Haltefrist.

Im Rahmen des Abkommens erhielt er zudem 1,2 Milliarden Euro Cash, die er noch im gleichen Jahr für den Erwerb von zwei Chemiefirmen mit einem Umsatz von zusammen 1,6 Milliarden Euro verwendete.

Verkauf und Kauf gingen Hand in Hand, weil Zachert und seine Leute Akquisitionen von vornherein mitgedacht haben bei ihrer Strategie. "Schon als wir sahen, dass es zum Abschluss mit Saudi Aramco und einem Zahlungseingang kommen würde, haben wir parallel Gespräche über ein erstes Kaufobjekt begonnen", sagt Zachert.

Scharfe Analyse, Entschlossenheit und Schnelligkeit - das sind notwendige Zutaten für einen erfolgreichen Neuaufbau. Manchmal bedarf es auch noch besonderer Charaktere an der Unternehmensspitze. So wie bei der arg ramponierten Warenhauskette Karstadt. Erst seit Eigner René Benko (40) den früheren Rewe-Manager Stephan Fanderl (53) zum Chef seiner Kaufhäuser ernannt hat, brummt der Laden wieder.

Das zweifellos spektakulärste Comeback hat Olaf Berlien (54) hingelegt. Ohne die Nervenstärke des ehemaligen ThyssenKrupp-Vorstands hätte der Lichtkonzern Osram wohl keine eigenständige Zukunft mehr gehabt. Heute liegt die Marge auf einem Allzeithoch. Und die selbst gesteckten Ziele verheißen noch mehr: Bis 2020 will Berlien das Ergebnis von zuletzt 2,50 Euro pro Aktie verdoppeln.

Auf dem Weg der Erleuchtung musste es der Osram-CEO mit dem mächtigen Siemens-Boss Joe Kaeser (59) aufnehmen. Der ging im vergangenen Jahr auf Konfrontationskurs. Auf der Hauptversammlung verweigerte er Berlien mit den Siemens-Stimmen die Entlastung - der Technikkonzern hält noch eine Beteiligung von 17 Prozent an der ehemaligen Konzerneinheit. Obendrein versuchte er, das Unternehmen hinter Berliens Rücken zu verkaufen. Der Dax-Konzern Continental und mehrere chinesische Unternehmen waren interessiert.

Mittlerweile hat Kaeser eingelenkt: "I think the child has grown up" - "ich glaube, das Kind ist erwachsen geworden", beschied er seinen Kontrahenten vor wenigen Monaten.

Berlien, der Anfang 2015 zu Osram gekommen war, mochte nicht weiter bloß die Kosten drücken, wie es Vorgänger Wolfgang Dehen (63) getan hatte. Die Belegschaft war zermürbt von den diversen Sparrunden. Berlien entschied sich für Offensive.

In den ersten hundert Tagen seiner Amtszeit besucht er Osram-Konkurrenten in Taiwan, Korea und den USA (Berlien: "Die Außenwelt sieht ein Unternehmen meist klarer als das eigene Team"). Anschließend präsentiert er dem Aufsichtsrat einen ersten Plan. Der sieht zunächst die Trennung von der traditionellen Leuchtensparte vor, also von Produkten, wie man sie aus dem Baumarkt kennt; die machen gut ein Drittel des Konzernumsatzes aus. Die Analyse hatte ergeben, dass der Markt rapide schrumpfen würde. Osram wäre selbst immer weiter eingelaufen.

Ein halbes Jahr später - am Kapitalmarkt kursieren bereits Zerschlagungsszenarien - legt Berlien seine eigentliche Wachstumsstrategie nach. Die sieht neben dem Ausbau der Sparten Spezialbeleuchtung (Autolicht, Infrarotlicht) und Beleuchtungssysteme die Errichtung einer Megafabrik zur Herstellung von LED-Chips in Malaysia vor. Investitionsvolumen in der ersten Ausbaustufe: 370 Millionen Euro. Später könnte die Summe auf bis zu eine Milliarde Euro anwachsen.

Kaeser ist entsetzt, die Börse auch. Beide hatten statt gewagter Investitionen stetige Gewinnmehrung erwartet. Doch Berlien gelingt es, die Kritiker nach und nach mit guten Zahlen und ambitionierten Zielen ruhigzustellen. Er stellt einen riesigen Markt in Aussicht, in dem Osram bald bestens positioniert sein soll. "Die Fabrik wird deutlich billiger produzieren als jeder unserer Wettbewerber in China oder Taiwan."

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