Freitag, 28. Februar 2020

Drei Vorbilder für Wiederbelebungen von Unternehmen Comeback nach dem Absturz - wie geht das?

Geht doch (Details siehe nachfolgend).
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Geht doch (Details siehe nachfolgend).

2. Teil: Tief im Osten auf Partnersuche

Auch der Hamburger Reeder Bertram Rickmers (64) glaubte, widrigen Umständen trotzen zu können. Mitten in der Schifffahrtskrise - man schrieb das Jahr 2013 - gab er noch eine 275-Millionen-Euro-Anleihe aus und versprach den Anlegern knapp 9 Prozent Zinsen. Jetzt ringt er um einen Rettungspakt, bei dem er den Gläubigern 75 Prozent seiner Firmenanteile nebst 30 Millionen Euro aus seinem Privatvermögen zusagen musste.

Der ehemalige Großdrogist Anton Schlecker (72; "für mich gab es kein unternehmerisches Scheitern") hat das alles schon hinter sich. Er muss sich jetzt vor Gericht wegen möglicher Insolvenzverschleppung verantworten.

Wer es nicht so weit kommen lassen will, muss den Büßerweg einschlagen: die Kosten senken, Standorte schließen, Einkauf, Vertrieb, Forschung & Entwicklung bündeln und Geschäfte, die sich nicht fit machen lassen oder die ein kümmerliches Dasein am Konzernrand fristen, abstoßen.

Unternehmen, die sich dann auch noch in neue Märkte vorwagen, ihre Produktpalette erweitern oder gezielt zukaufen, können auf überdurchschnittliche Wertsteigerungen hoffen. So das Fazit der BCG-Studie.

Siltronic ist auf dem besten Weg in diese Gruppe, das Comeback scheint nachhaltig. Alle Signale stehen auf Schwarz: 2017 will von Plotho die Umsatzmilliarde knacken, die Gewinnmarge soll auf 23 Prozent steigen, mindestens.

V wie Victory: Für die Studie "Comeback Kids" filterte die Unternehmensberatung Boston Consulting Group Umsatz und Ergebnis der 159 größten deutschen Unternehmen. Im Raster blieben zehn Rückkehrer hängen, deren Gewinnverlauf eine klassische V-Kurve aufwies.
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V wie Victory: Für die Studie "Comeback Kids" filterte die Unternehmensberatung Boston Consulting Group Umsatz und Ergebnis der 159 größten deutschen Unternehmen. Im Raster blieben zehn Rückkehrer hängen, deren Gewinnverlauf eine klassische V-Kurve aufwies.

Mit den Abnehmern von 300-Millimeter-Wafern verhandelt er gerade höhere Preise, Überkapazitäten erwartet der CEO vorerst keine mehr: "Selbst wenn wir heute beschlössen, mehr zu produzieren, könnten wir die ersten Scheiben erst im zweiten Halbjahr 2018 liefern."

Siltronics Turnaround lockt bereits Übernahmeinteressenten an, aus China etwa. Gut für den Aktienkurs, der zuletzt ohnehin schon rasant gestiegen ist.

Am Anfang eines gelungenen Comebacks steht immer ein ausgeklügelter Plan. Der allein reicht jedoch nicht. "Man muss auch mutig und entschlossen umsetzen", sagt Matthias Zachert (49), Vorstandschef des Chemiekonzerns Lanxess. "Und hoffen, dass das Glück mit dem Tüchtigen ist."

Zachert weiß, wovon er redet. In nur zwei Jahren hat er Lanxess Börsen-Chart zeigen komplett gedreht. Er selbst hatte Mitarbeiter und Aktionäre auf eine dreijährige Durststrecke eingestimmt. Der Mann geht gern auf Nummer sicher.

Als sich der damalige Merck-Finanzvorstand im Januar 2014 entschließt, als CEO nach Köln zu wechseln, muss er umgehend handeln. Eine gewagte Wette von Vorgänger Axel Heitmann (57) hatte die Bayer-Auswilderung Lanxess fast ins Verderben geführt. Nach Jahren der Prosperität brach das Kerngeschäft mit synthetischem Kautschuk für die Reifenindustrie regelrecht ein. Es litt unter Preisverfall und Überkapazitäten, die Heitmann durch seine gewaltigen Investitionen selbst mit geschaffen hatte. Schuldentilgung und laufende Kosten waren kaum noch zu stemmen.

Zachert opfert seinen kurzen Urlaub zwischen altem und neuem Job und berät sich bereits zwei Wochen vor Amtsantritt mit Führungskräften in Köln. Die sind zu diesem Zeitpunkt heillos zerstritten. Die Maßnahme soll auch dazu dienen, neuen Teamgeist zu entfachen. "Nur mit einem starken Gemeinschaftsgefühl kann man schnell sein", sagt Zachert.

Im Mai steht das neue Programm: desinvestieren, sparen, investieren. Noch bevor er die Strategie vorstellt, erhöht Zachert erst einmal das Kapital, damit er den geplanten Umbau auch bezahlen kann. "Den Aktionären zunächst Geld abzunehmen, bevor man an die Kosten rangeht und den Mitarbeitern etwas abverlangt, das war sehr gewagt", räumt er ein. Doch die Anleger vertrauen auf ihn.

Tatsächlich streicht er kurz darauf tausend Stellen in der Verwaltung und strafft die Spartenorganisation.

Fortan ist Zachert viel unterwegs. Er sucht für die notleidende Gummisparte einen Partner, der Geld und am besten auch Öl hat, den Hauptrohstoff für den Synthesekautschuk. Er spricht bei der indischen Reliance-Gruppe vor, dem niederländischen Chemiekonzern LyondellBasell und, tief im Osten, bei einer Firma namens Nizhnekamskneftekhim. Die gehört zum Imperium des russischen Milliardärs Rustem Sulteev (63), der aus der autonomen Republik Tatarstan stammt.

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