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Lufthansa: Wie Spohr die Airline auf Kurs bringen will

Foto: Thomas Rabsch für manager magazin

Lufthansa Bitte anschnallen!

Der neue Lufthansachef Carsten Spohr hat die Gewinnprognose gekappt und Anleger geschockt. Der Chefpilot verordnet dem Konzern einen Kurswechsel in turbulenter Zeit: Noch nie war ein Lufthansa-Lenker derart gefordert.

So was nennt sich Familiensinn. Als Carsten Spohr (47), der designierte Lufthansa-Chef, Anfang April den dreitägigen Streik der Piloten durchstehen musste, half sein jüngerer Bruder im Cockpit aus. Matthias Spohr, Pilotenausbilder bei der Tochter Germanwings, setzte sich selbst ans Steuer und flog einige Spanien-Touren. Und das, obwohl er eigentlich freigehabt hätte.

Ein Zeichen der Brüderlichkeit in schwerer Zeit. Wobei Carsten Spohr während jener turbulenten Tage gar nicht so wirkte, als müsse man ihn aufmuntern. Die Mitarbeiter jedenfalls erlebten ihn aufgeräumt und zugänglich. Anstatt grimmig zu gucken - eine Miene, die ihm ohnehin schwerfällt -, zeigte er lieber sein Siegerlächeln.

Statt in ein Lamento übers Personal zu verfallen, tätschelte er die Seelen mit einer Bemerkung, die er inzwischen bei jeder Gelegenheit anbringt: Das wahre Vermögen der Lufthansa  seien nicht die Flugzeuge, sondern "das Mitarbeiterpotenzial".

Die Streiktage lieferten den Beweis für einen Verdacht, den Beobachter dieses wendigen, schnell sprechenden, unverdrossenen Managers schon länger hegen: Sein Optimismus ist echt. Und mit einer nützlichen Portion Fatalismus angereichert.

Auf Spohr warten weitaus mehr Prüfungen als störrische Piloten

Warum sollte er sich echauffieren? Carsten Spohr weiß genau, dass im neuen Amt - seit 1. Mai ist er der Vorstandschef - weitaus mehr Prüfungen auf ihn warten als störrische Piloten. Seit den frühen Tagen von Konzernpatron Jürgen Weber (72), als es Anfang der 90er Jahre ums schiere Überleben ging, war kein Lufthansa-Lenker derart gefordert.

Nie hatte die Konkurrenz so viel Biss wie heute. Das höhnische "Auf Wiedersehen, Lufthansa!", das Ryanair-Zampano Michael O'Leary einst auf seine Flugzeuge lackierte, ist bittere Realität geworden. Im Europa-Verkehr herrschen die Billigflieger und drängen die Alt-Airlines beiseite: Der Konzern begründete die Senkung der Gewinnprognose in dieser Woche unter anderem mit dem schwierigen Geschäft in Europa und den USA.

Viel zu spät, viel zu zaghaft hielt die Lufthansa  dagegen. Auf der Langstrecke machen sich die Golf-Carrier breit - Emirates, Qatar, Etihad, dazu noch die aufstrebende Turkish Airlines. Ihre Chefs kaufen Flugzeuge wie andere Leute Büroklammern. "Mir tut die Lufthansa schon leid", kondolierte unlängst Emirates-Verkaufsmann Thierry Antinori (52). Der muss es wissen - bis vor drei Jahren war er selbst bei der Lufthansa.

Die tiefe Verunsicherung der Lufthanseaten

Womöglich noch schwerer wiegt die tiefe Verunsicherung, die sich über das Unternehmen gelegt hat. Das rund dreijährige Regiment des spröden Controllers Christoph Franz (53) hat Kollateralschäden verursacht.

Zwar schob Franz manch sinnvolle Reform an. Doch viele Mitarbeiter hat er verprellt. Die Identifikation mit dem Arbeitgeber habe empfindlich gelitten, sagen Insider. Die Belegschaft spaltet sich in Grüppchen auf. Symptomatisch die letzte Betriebsratswahl in Frankfurt, bei der acht verschiedene Listen antraten.

Viele trauern den alten Zeiten nach, als es am Himmel noch kaum Konkurrenz gab. Christoph Franz mit seiner verkopften "Es muss aber sein"-Rhetorik hat sie nicht erreicht. Und selbst die Führungskräfte zerfallen in allerlei Lager. Bei den Kunden ist die franzsche Agenda "komplett danebengegangen", meint ein hoher Lufthanseat.

Gerade Vielflieger gewannen den Eindruck, die Lufthansa wolle sich auf Kosten ihrer besten Kunden sanieren. Die Loyalität ist bedroht, zumal gerade die großen Wettbewerber rührend um die Dauerflieger buhlen.

Spohrs neuer Kurs: Offensive statt Zurückweichen

Carsten Spohr hat intern deutlich gemacht, dass er umsteuern will. Zuletzt habe man mit dem Sparprogramm "Score" zu einseitig Wert auf Aktionärsinteressen gelegt und darüber Kunden und Mitarbeiter vernachlässigt, sagt er. Vor Vertrauten hat der neue Chefpilot seinen Kurswechsel umrissen. Er will die Mitarbeiter zusammenführen und für die gemeinsame Sache begeistern; wieder offensiv werden und wachsen, anstatt vor den Konkurrenten nur zurückzuweichen; gerade die anspruchsvolle Klientel mit mehr statt weniger Service für die Traditionslinie einnehmen.

Seine Agenda will Spohr noch vor der Sommerpause verkünden. Um handfeste Zahlen wird er sich dabei nicht herumdrücken können. Doch dem Muntermacher geht es um mehr als Budgets und Balkendiagramme. Die Lufthansa soll unter seiner Führung nicht länger dastehen wie ein Sorgenverein auf Gegenseitigkeit. Sondern als eine der attraktivsten Marken des Landes strahlen.

Gerade für dieses Projekt bringt er gute Anlagen mit. Denn er glaubt selbst daran. "Der Carsten ist Lufthansa durch und durch", beschreibt ihn ein alter Mitstreiter. Nie würde ihm ein Lapsus passieren wie Christoph Franz, der zur allgemeinen Entgeisterung vor Beschäftigten kokettierte, er könne jederzeit woanders arbeiten (was er am Ende ja auch wahrmachte).

Manager und Airbus-Pilot

Spohr spricht grundsätzlich von "unserer Lufthansa". Er beginnt keine größere Mitarbeiterversammlung, ohne zu erwähnen, dass er stolz darauf sei, mehr als 20 Jahre dabei zu sein. Das macht Eindruck. Eine Gewerkschafterin, die ihn gerade auf einer Betriebsversammlung in Hamburg erlebt hat, schwärmt regelrecht: "Er ist einer von uns. Er kennt die Probleme."

Seine Botschaft habe ihr zwar nicht gefallen, denn auch Spohr kam wieder auf Umstrukturierungen zu sprechen. Doch der künftige Chef sei "sehr überzeugend rübergekommen". Sprich: Er hat schon mal ein paar Mauersteine im Abwehrwall gelockert.

Carsten Spohr ist augenscheinlich da angekommen, wo er am liebsten sein wollte. Mit einer Zielstrebigkeit, die weit zurückreicht. Schon in seiner Jugend spielte Ehrgeiz eine große Rolle. Er wuchs in Wanne-Eickel im Ruhrgebiet auf, der Heimat der Maloche. Sein Vater, Ingenieur und Manager einer großen Baufirma, lebte Fleiß vor, kam oft erst spät nach Haus oder war noch am Wochenende unterwegs. Er sei, hat Spohr einmal im kleinen Kreis erzählt, mit Grundsätzen aufgewachsen wie "Die Arbeit geht vor" oder "Strengst du dich an, hast du's besser".

Er hielt sich dran, hatte gute Noten, durfte für ein Schuljahr nach Kalifornien, was seinen Drall zum Extrovertierten noch verstärkt haben dürfte. Er legte sich in die Riemen, als Ruderer brachte er es bis zum Landesmeister.Pilot wollte er angeblich schon immer werden, zeitweise sah er sich als künftiger Kampfpilot bei der Bundeswehr. Doch die Vernunft - oder war es eher der Vater? - schob ihn zu einem Wirtschaftsingenieurstudium nach Karlsruhe. Sportlich kurze vier Jahre brauchte er dafür.

Pilot und Jungmanager

Die gesparte Zeit investierte er in seinen alten Traum, lernte Fliegen bei der Lufthansa. Unglücklicherweise fiel seine Ausbildung in die Zeit, als die Fluglinie mit den Folgen von Golfkrieg und eigenem Missmanagement rang und vorerst keine Piloten einstellen wollte.

Spohr, Absolvent des Nachwuchs-Flugzeugführerkurses ("NFF") 208, engagierte sich mutig für die Interessen der Jungpiloten; pikanterweise im Zusammenspiel mit der Vereinigung Cockpit, die ihn heute so piesackt. An eine Übernahme war trotzdem nicht zu denken. Der junge Mann wich auf ein Traineeprogramm beim Airbus-Vorgänger Dasa aus. Und war, als die Lufthansa wieder Auftrieb hatte, schnell zurück beim geliebten Kranich.

Er wurde Pilot und gleichzeitig Jungmanager. Unter dem obersten Personalentwickler Thomas Sattelberger - später als Continental- und Telekom-Vorstand bekannt - war er für das sogenannte Personalmarketing zuständig.

Er sollte dem Beinahepleitier Lufthansa akademische Talente zutreiben. Eine Werbeveranstaltung an der Uni Stuttgart veränderte zuvörderst seine eigene Karriere. Spohr hielt eine schmissige Rede vor den Studenten. Der damalige Lufthansa-Boss Jürgen Weber, der nach ihm sprechen sollte, kam etwas zu früh. Und war vom Auftritt des flotten Twens geradezu begeistert. Carsten Spohr wurde Webers Referent - und gewann seinen wichtigsten Förderer.

Webers Wahlverwandter

Weber erkannte in ihm offenbar eine Art Wahlverwandten. Wie eng die Bande wurden - auch zur Familie Weber -, ließ Spohr die anderen durchaus erkennen. Bei den jährlichen Strategietreffen im französischen Skiort Les Deux Alpes übernachteten alle im Hotel. Nur Carsten Spohr stieg im Ferienhaus der Webers ab. Spohr war Webers Protegé, aber er ackerte auch immer für seinen Erfolg. Sitzungsunterlagen etwa lese er stets bis zum letzten Satz, sagen Weggefährten. In Vorstandsdebatten glänzt er dann mit Detailwissen.

Beim Sprung an die Spitze wäre ihm die Nähe zu Weber fast zum Verhängnis geworden. Es gab und gibt Zweifel im Aufsichtsrat, ob Spohr sich freischwimmen kann. Aufsichtsratschef Wolfgang Mayrhuber (67) suchte deshalb langwierig nach einem anderen Nachfolger für Franz und war mit einem branchenfremden Manager schon fast einig. Jetzt muss der Chefkontrolleur damit leben, dass Spohr und dessen großer Mentor Weber öfter miteinander telefonieren und nicht nur übers Wetter plaudern.

Die neue Nummer eins ist weit rumgekommen in der Lufthansa, war verantwortlich für regionale Partner-Airlines, globale Allianzen, strategische Fragen, schließlich für die ganze Passagierflugsparte, im Hausjargon "Passage" genannt. Sein Meisterstück aber gelang ihm, als er 2007 die Leitung der Cargo-Tochter übernahm. Geschickt und schnell entschlossen bugsierte er sie durch die Frachtkrise nach der Lehman-Pleite und hielt dabei die Belegschaft zusammen.

Wendepunkt und Erdung als Cargo-Chef

Die Beförderung zum Cargo-Chef markiert einen Wendepunkt. Der hochfliegende Jungstar erdete sich. Die allmonatlichen Einsätze als Pilot gab er auf; heute wahrt er seine Lizenz zum Fliegen eines Airbus A320 nur noch im Simulator. Vor allem aber bremste er sein Ungestüm, streifte sein Sonnyboy-Image ab. Der alte Ruf, den ihm die "Bild"-Zeitung noch mal vorhielt, als sie ihn kürzlich den "Liebling der Stewardessen" nannte, ist ihm heute peinlich. Ursel Reininger, einst Webers Sekretärin und später Führungskräfteentwicklerin, soll ihn beim Imagewandel beraten haben.

Äußerlich unterscheidet ihn heute nichts mehr von einem marktgängigen Manager. Mit seinen dezenten Anzügen, dem kurzen grauen Haar, den Manschettenknöpfen und der markanten Gleitsichtbrille, die er anfänglich wohl ungern trug, wirkt er gesetzter und bietet wohltemperierte Seriosität.

Auch privat kam er zur Ruhe. Der zwei Töchter wegen zog die Familie vom trubeligen München-Schwabing an den Stadtrand. Den Wohnort München, den Spohr seit seinen Dasa-Tagen hat, wird er trotz des neuen Jobs in Frankfurt behalten.Die vielen Stationen im Konzern haben Spohr unzählige Verbindungen eingebracht. Staunend registrieren Aufsichtsräte, mit wie vielen er per Du ist, und das beileibe nicht nur mit Führungskräften. Wenn von seinen Vertrauten die Rede ist, nennen Kenner so viele Namen, dass sie kaum alle aufzuzählen sind. Peter Gerber gehört gewiss dazu, der jetzt Cargo-Chef wird; Oliver Wagner, der Co-Geschäftsführer bei Germanwings; Achim Herzwurm, der Stratege in der Passage; und Swiss-Finanzchef Roland Busch.

Die "Friends of Carsten" - Spohr wird das Netzwerk dringend brauchen

Das gigantische Netzwerk, intern auch als "Friends of Carsten" (FOC) bekannt, wird Spohr nützlich sein. Es reicht eben nicht - das zeigt das Beispiel Franz -, nur de jure mächtig zu sein, um seine Ziele durchzusetzen. Doch die Corona birgt auch Risiken. Spohr, sagen selbst Freunde, neige dazu, die Loyalsten um sich zu scharen, aber nicht immer die Besten.

Ungeklärt auch die Frage, wie er mit jenen umgehen wird, die nicht dazugehören - vor allem die Vorstandskollegen Harry Hohmeister (49) und Bettina Volkens (50), die Christoph Franz in den Vorstand hievte. Noch herrscht Frieden. Die tiefe Verwurzelung im Unternehmen, so vorteilhaft sie sein mag, weckt Argwohn. Einige Aufsichtsräte sorgen sich, Spohr werde womöglich zu weich sein, zu viel Rücksicht auf Marotten und Befindlichkeiten der Lufthanseaten nehmen.

Hat er sich nicht lange gegen die Übernahme von Lufthansa-Strecken durch die Discounttochter Germanwings gesperrt? Der Schritt gilt inzwischen als großer wirtschaftlicher Erfolg. Tatsächlich dokterte Spohr lange an einer Billigvariante der Lufthansa herum, die in Berlin getestet wurde und erhebliche Verluste einflog. Intern beteuert er heute, er sei nicht grundsätzlich gegen Germanwings gewesen. Die alte Form des Low-Cost-Ablegers habe aber "zu viel Abstand zum Lufthansa-Produkt" gehabt.

Mit der aufgepeppten Version, der "Neuen Germanwings", kann er augenscheinlich gut leben. Sie bietet kaschiert sogar eine Art Businessclass an.

"Manche im Haus denken: Jetzt kommt unser Carsten, jetzt wird alles wie früher", beschreibt eine langjährige Führungskraft die Stimmung, "aber die täuschen sich gewaltig."

An Umstürzlertum wird Spohr wohl jeden seiner Vorgänger übertreffen

Schon der erste Blick auf Spohrs Agenda zeigt: An Umstürzlertum wird Spohr wahrscheinlich jeden seiner Vorgänger übertreffen. Spohr sieht den Konzern am meisten im Kerngeschäft gefordert: in der Passagierfliegerei, die rund drei Viertel des Umsatzes einspielt, aber den größten Marktdruck aushalten muss.

Ganz oben auf der Liste steht das Projekt "Lufthansa Regional 2.0". Der Name klingt nach ein paar putzigen Propellermaschinen. Tatsächlich geht es um nicht weniger als den gesamten Europa-Verkehr. Germanwings soll erst der Anfang einer Gegenattacke auf Billigflieger wie Ryanair , Easyjet  oder Vueling sein. Die Details hält Spohr noch verborgen.

Klar ist allemal: Die verschiedenen Fluglinien der Lufthansa-Gruppe, einschließlich Swiss, Austrian und Brussels Airlines, werden im Europa-Verkehr zusammenrücken. Zudem wird Spohr versuchen, die Kosten im kontinentalen Geschäft noch einmal deutlich zu senken. Ein Vorhaben, das nach Konflikten riecht.

Auf der Fernstrecke will der neue Chefpilot vernachlässigte Märkte auftun. Dazu könnten touristische Ziele wie Mauritius oder die Seychellen zählen, die bislang nicht im Flugplan stehen. Die gewohnten Langstreckenjets der Lufthansa mit erster Klasse und einer großen Businessclass waren dafür nicht geeignet. Doch die neue Sektion von Maschinen ohne First, aber mit einer Komfort-Zwischenklasse ("Premium Economy") könnte auf solchen touristischen Strecken erfolgreich sein.

Offensive im Fernost-Verkehr

Offensiv werden will er auch im Fernost-Verkehr. Besonders in diesem Geschäft trumpfen die Golf-Airlines auf. Spohr schwebt vor, die Araber mit einem Partner in Asien zu kontern. Das Kalkül: Wenn es gelänge, gemeinsam mit einem Pendant knapp kalkulierte Nonstop-Flüge zwischen Europa und Asien anzubieten, stünden die Golf-Carrier mit ihren Drehscheiben in der arabischen Wüste als entbehrliche Zeitfresser da.

Partner hätte die Lufthansa als Gründungsmitglied der Star Alliance eigentlich genug. Doch Spohr sieht wohl, dass für die Zangenbewegung ein festerer Pakt nötig wäre. Ob dafür eine etablierte Airline infrage kommt, etwa Singapore Airlines oder Air China, ist noch nicht ausgemacht. Womöglich muss erst eine Plattform in Asien gegründet werden, als Joint Venture mit deutscher Beteiligung.

Den größten Symbolgehalt besitzt zweifellos der dritte Punkt auf Spohrs Agenda: eine Servicekampagne rund um das "5 Star"-Projekt. Die Lufthansa soll in ihrem Premium-Angebot endlich so gut werden, wie sie sich schon immer dünkt. Tatsächlich erreicht sie beim Ranking des führenden Zertifizierers Skytrax nur vier Sterne. Die Bestnote, fünf Sterne, ist asiatischen Linien vorbehalten, peinlicherweise auch einem Golf-Carrier (Qatar Airways).

"Wir wollen die erste westliche Airline mit fünf Sternen werden", hat Spohr ausgegeben. Dafür muss vor allem der Service in der Businessclass zulegen. Das umfasst die Aufmerksamkeit an Bord, aber auch Betreuung am Boden und die Verpflegung in den Lounges. Derzeit durchlaufen alle Kabinenkräfte aufwendige Schulungen. Das Ziel ist hochgesteckt, denn die Mitarbeiter müssen Mängel der Hardware ausgleichen. Der neue Langstrecken-Businesssitz hat von den Skytrax-Testern nur viereinhalb Sterne bekommen. Das Gestühl nun noch einmal zu verändern wäre nicht finanzierbar.

Die Ratio hinter dem Programm

Hinter dem Programm steckt eine klare Ratio. Die Lufthansa ist teurer als viele andere Airlines (siehe Grafik "Teurer Kranich") und wird wohl nie zu den Günstigsten gehören. "Wir müssen zumindest so viel besser sein", folgert Spohr, "wie wir teurer sein müssen."

Die 5-Star-Initiative entwickelt sich für den neuen Vormann glücklich. Obwohl bereits im vergangenen Jahr gestartet, wird sie jetzt erst sichtbar - pünktlich zum Dienstbeginn. Endlich geht es bei der Lufthansa wieder um etwas anderes als Sparen. Das kommt gut an bei den Mitarbeitern. Auch die Kunden werden das Signal mit Wohlgefallen hören. Gerade den Vielfliegern wurde einiges zugemutet, etwa Einschnitte im Meilenprogramm oder die sogenannte Europa-Kabine, in der die Businessbucher auf den gleichen dünnen und zugleich dicht gestaffelten Sitzen ausharren wie die Economy-Passagiere.

Spohr hat schon als Passage-Chef versucht, dem Stimmungstief entgegenzuwirken. Er lud Intensivflieger zu Kundenforen ein; sorgte dafür, dass Businessclassreisende wirklich bevorzugt einsteigen dürfen. Und mühte sich um allerlei Kleinigkeiten, etwa dass aus den Winzbrötchen bei Europa-Flügen wieder veritable Baguettes wurden und der Kaffee vorn wieder in Porzellanbechern gereicht wird.

Bei Miles & More hat er noch vor Amtsantritt organisatorisch aufgeräumt. Bisher sollten sich drei verschiedene Einheiten um die treuen Kunden kümmern, künftig wird alles in einer Gesellschaft gebündelt. Neue Partner sollen es erleichtern, Meilen zu sammeln und - fast noch wichtiger - sie sinnvoll loszuwerden. Die Kosten im Griff zu halten bleibt auch unter dem neuen Chef eine Daueraufgabe, allerdings eine, die in den Hintergrund rückt. Die Franz-Agenda Score, ohnedies nur bis 2015 angelegt, wird bald aus dem Blickfeld verschwinden. Der Neue wird das Programm wohl nicht mehr selbst beaufsichtigen, sondern einen Manager zwischenschalten.

Spohrs Kurs provoziert Fragen in Teilen des Aufsichtsrats. Wäre es nicht besser, sich im Passagierflug von den unrentablen Strecken zurückzuziehen nach dem Vorbild von British Airways? Und das Geld lieber in die Cargo- und die Techniksparte zu stecken, wo noch glänzende Entwicklungsmöglichkeiten bestehen?

Spohr muss überzeugende Antworten finden, damit er eine Ära begründen kann. Aber vielleicht ist der Zweifel, den mancher Kontrolleur ihm entgegenbringt, ein gutes Omen. Ganz ähnlich war es, als Anfang der 90er Jahre Jürgen Weber in Frankfurt antrat. Da hieß es: Ein Ingenieur aus den Tiefen der Lufthansa - kann das gutgehen? Aus Weber wurde Mr Lufthansa. Der Titel ist bis auf Weiteres vergeben. Wenn Spohr es richtig anstellt, könnte es aber zu Mr Lufthansa junior reichen.

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