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Bayers bester Verkäufer: Liam Condon - der Mann für den Monsanto-Deal

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Der Mann hinter der Milliarden-Wette: Liam Condon Bayers Geheimwaffe für den Monsanto-Deal

In den nächsten Monaten will Bayer den schwersten Kauf der deutschen Nachkriegsgeschichte ins Ziel bringen: Die Übernahme des US-Saatgutspezialisten Monsanto. Die Geheimwaffe der Leverkusener: der Ire Liam Condon

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 8/2017 des manager magazins, die Ende Juli erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Bei seinem ersten großen Auftritt in St. Louis scheint Liam Condon (49) nur ein Thema zu kennen: sich selbst. Es ist der Morgen, nachdem die Amerikaner den Widerstand gegen die Übernahmeattacke der Deutschen endgültig aufgegeben haben. Während Bayer-Chef Werner Baumann (54) und Monsanto-CEO Hugh Grant (59) die große Vision ausbreiten, spricht Condon darüber, wie es sich anfühlt, von Bayer gefressen zu werden.

Schnell hat der kleine, sehnige Mann die Aufmerksamkeit der Monsanto-Leute, die zu Hunderten vor ihm Platz genommen haben (noch einmal so viele haben sich über das Intranet eingeklinkt). Condon erzählt davon, dass es ihm selbst vor ziemlich genau zehn Jahren ähnlich ergangen ist. Er arbeitete für den Konkurrenten Schering, als Landeschef in China. "Keiner kann dir in so einem Moment sagen, was genau passiert und wie es im Detail laufen wird", erinnert er sich an den Tag, als sein alter Arbeitgeber aufgekauft wurde: "Ich hatte keine Ahnung von Bayer, ich hatte kein Netzwerk und kannte keinen, aber am Ende ist es gut gelaufen."

Widerspruch zwecklos. Schließlich steht Condon hier als Musterbeispiel dafür, wie gut es Bayer mit dem Management seinerÜbernahmen meint. Condons Auftritt war als Angstlöser geplant, und diesen Auftrag erledigt er perfekt. Extrem kalkuliert und so dosiert, dass er weder anbiedernd noch aufgesetzt wirkt. Generalprobe bestanden. Jetzt kann die Arbeit losgehen.

66 Milliarden Dollar wird Bayer für den Agrarkonzern Monsanto ausgeben - für die Idee, das gentechnisch veränderte Saatgut der Amerikaner mit den Pestiziden und Herbiziden der Deutschen zum Goldstandard der industriell betriebenen Landwirtschaft zu vereinen. Es ist Condons Job, aus dem bislang teuersten Zukauf der deutschen Wirtschaftshistorie eine Erfolgsgeschichte zu machen.

Nicht nur die finanziellen Dimensionen sind furchterregend. Bayer paktiert mit dem Sinnbild des Bösen in der Konzernwelt, verknüpft seine Zukunft mit einem Vorreiter des Rambo-Kapitalismus, der sich in der Vergangenheit mit allen und jedem angelegt hat - mit Bauern, Umweltschützern und Behörden. Der sein Geschäft stets mit maximaler Aggressivität geführt und dabei nie auf irgendetwas oder irgendjemand Rücksicht genommen hat.

Condon wird in den kommenden Jahren der Schlüsselspieler im neuen Bayer-Konstrukt sein. Geht die Integration von Monsanto schief, gilt der Konzern an den Kapitalmärkten nicht mehr als wertschaffender Life-Science-Verbund, sondern als kapitalzersetzendes Konglomerat.

Dann könnte ein Szenario Wirklichkeit werden, gegen das sie in Leverkusen seit Jahren anarbeiten: Hedgefonds steigen ein, die laut nach einer Aufspaltung rufen, und in ihrem Gefolge tauchen Pharmagiganten auf mit leerer Produktpipeline, voller Kriegskasse und großem Appetit aufs Medikamentengeschäft. Bye-bye Bayer!

Selbst ein Gigant wie der Schweizer Lebensmittelkonzern Nestlé, an der Börse mehr als doppelt so schwer wie Bayer, muss inzwischen mit den Piranhas der Finanzmärkte leben.

Wer also ist der Mann, der das Jahrhundertprojekt Monsanto wuppen soll? Können sich Baumann und sein Oberaufseher Werner Wenning (70) sicher sein, dass Condon der Richtige ist für den Job? Gerade erst hat eine Gewinnwarnung aus seiner Sparte den Bayer-Kurs um 5 Prozent abrutschen lassen und neue Zweifel am großen Agrardeal geweckt.

Auf den Friedhöfen von Dublin

Als wir Condon in seinem Büro auf dem Bayer-Campus in Monheim treffen, nur ein paar Minuten Fußweg von den Gewächshäusern und Laborkomplexen entfernt, in denen die Forscher ihre chemischen Keulen gegen Unkräuter und Insekten entwickeln, öffnet er sich kalkuliert wie in St. Louis. In einem Raum, der auf den ersten Blick erkennen lässt, wie wenig Zeit er hier verbringt, mit einer Körpersprache, die ebenso casual ist wie sein restlicher Auftritt, (ohne dass er es dabei an Spannung und Konzentration fehlen ließe), erzählt er erst einmal von sich, von seiner Vergangenheit, von Beerdigungen und Friedhöfen.

Er redet über seine Kindheit in Dublin, darüber, wie er früh mit anpacken musste, die Grabsteine anzuliefern und aufzustellen, mit denen die Eltern ihr Geld verdienten. Er erinnert sich an das seltsame Gefühl, allein von Toten umgeben zu sein, und an die Gespräche mit seinem Vater darüber: "Er hat mir mitgegeben, dass ein langfristiger Plan etwas durchaus Vernünftiges ist, dass ich aber deswegen nie vergessen sollte, das Beste aus jedem Tag zu machen. Du weißt schließlich nie, was als Nächstes passiert."

Diese Sätze hat er tief inhaliert. Als in den 80er Jahren die ersten Maschinen auftauchen, die Grabsteine per Laserstrahl billiger gravieren können als jeder Steinmetz, ist nach drei Generationen das Ende des Familienbetriebs Monumental Sculptures absehbar. Liam nutzt die Freiheit und fängt an, Deutsch und Französisch sowie Internationales Marketing zu studieren. Die Semesterferien verbringt er in Berlin, kellnert im "Hotel Mondial" am Ku'damm und kann anschließend Sprachperlen wie "draußen nur Kännchen" aufsagen.

Später ergattert er ein Stipendium des Deutschen Akademischen Auslandsdienstes und kehrt für zwei Semester nach Berlin zurück. Dort allerdings steht er vor verschlossenen Türen. Es ist das Wintersemester des Jahres 1988, und die Studenten der Technischen Universität haben wegen der leeren Kassen und der übervollen Hörsäale zum Streik aufgerufen. "Es war völlig absurd, ich hatte über Monate bezahlten Urlaub", denkt er heute zurück.

Der verhinderte Student verdingt sich als Praktikant bei der Deutschen Gesellschaft für Mittelstandsberatung (einem Joint Venture von Roland Berger und der Deutschen Bank), arbeitet an verschiedenen Consultingprojekten und zieht seine Abschlussarbeit vor. In dieser Zeit knüpft er erste Kontakte zu Schering, wo er nach dem Examen einsteigen wird.

Condon erweist sich sehr schnell als exzellenter Marketingmann und als Verkäufer durch und durch. Für Schering tingelt er als Sales Rep, als Pharmavertreter, durchs Bergische Land, wirbt in den Praxen der Gynäkologen für die Vorzüge der Antibabypille. Seine Zahlen sind gut, so gut, dass ihn der damalige Schering-Vorstand 1997 nach Osaka schickt, als Vertriebschef der japanischen Tochtergesellschaft. Der Auftrag lautet, Yasmin und andere Verhütungspräparate im japanischen Markt zu etablieren.

Lange hatte Japans Gynäkologenlobby die Zulassung der Pille blockiert, weil für die Ärzte legale Schwangerschaftsabbrüche deutlich lukrativer sind als das Verschreiben von Medikamenten. Condon kommt genau richtig: Die Zulassungshürde fällt, sechs Unternehmen treten mit nahezu identischen Produkten gegeneinander an.

Unterschiedlich sind allein die Kampagnen der Marketingleute. Nach wenigen Monaten wird klar, wer das Rennen macht. Schering hat sich die Marktführerschaft erkämpft und diese Position auch nach der Übernahme durch Bayer nicht verloren.

Das Kunststück wiederholt Condon etwas mehr als zehn Jahre später noch einmal bei Bayer. In dieser Phase hat der Konzern erstmals seit Jahren wieder eine mit Blockbusterkandidaten prall gefüllte Pipeline. Allen voran das Schlaganfallmittel Xarelto und das Augenpräparat Eylea. In beiden Fällen sind die Leverkusener aber spät dran. Boehringer (Pradaxa) und Roche (Lucentis) haben ähnliche Neuentwicklungen längst am Markt.

Wie in Japan rückt Condon mit einem sicheren Gespür für das richtige Timing an die Spitze des deutschen Pharmavertriebs. Er entschließt sich, die Konkurrenz von Boehringer zu ignorieren, baut seine Kampagne so auf, als ob es sich bei Xarelto tatsächlich um das erste Präparat einer neuen Wirkstoffklasse unter den Blutgerinnungshemmern handelt. Und er macht das, was er auch bei Crop Science wiederholen wird, er heuert die besten Vertriebsleute an und erhöht die Marketingetats.

Das Risiko zu scheitern ist beträchtlich. "Wenn sich nicht innerhalb der ersten sechs Monate die angepeilten Ergebnisse eingestellt hätten, wäre es sicherlich enger geworden", sagt er heute.

Schnell steht fest, dass er sich keine Sorgen machen muss. Xarelto wächst von Anfang an schneller als Pradaxa in jedem vergleichbaren Zeitraum davor. 2013 schließlich zieht Bayer an Boehringer vorbei. Condons Marketingfeldzug wird stilbildend. Die restlichen Landesorganisationen kopieren für ihren Xarelto-Launch das Drehbuch aus Deutschland, auch andere Bayer-Präparate erobern nach der schlichten, aber wirksamen Formel den Markt.

Für Condon ist das Projekt Xarelto der entscheidende Karriereschub. Er rückt in das Blickfeld des damaligen Bayer-Chefs Marijn Dekkers (59). Der Niederländer hat die Angewohnheit, persönlich bei ausgewählten High Potentials aufzutauchen und sie über ihre Projekte auszufragen.

Als Dekkers nach einer neuen Nummer eins bei Crop Science sucht, setzt er Condon auf die Kandidatenliste. Am Ende bekommt der Ire den Job und überspringt damit ein paar Ebenen - in der hierarchischen Bayer-Kultur ein ziemlich bemerkenswerter und ungewöhnlicher Aufstieg.

Bayer Crop Science dämmert damals vor sich hin. Ein Unternehmen mit vortrefflicher Produktpalette, dessen Marktanteil aber Jahr für Jahr ein wenig kleiner wird, weil der Vertrieb nicht mit der Performance der Chemiker mithalten kann. Innerhalb kurzer Zeit lüftet Condon die Organisation durch, wirbt Leute von der Konkurrenz ab, tauscht wesentliche Teile des Führungsteams aus und richtet die Vertriebsmannschaft komplett neu aus. Sie wird schneller, flexibler, aggressiver und ist vor allem dichter an den Kunden dran.

Seitdem kann Condon jedes Jahr Erfolge von Monheim nach Leverkusen melden - bis zur jüngsten Gewinnwarnung. Gleich danach flog er nach São Paulo, um den Schaden zu begrenzen, den der einbrechende Markt in Brasilien, nach den USA immerhin der zweitwichtigste im globalen Agrargeschäft, in den Konzernbüchern angerichtet hat.

Um bis zu 400 Millionen Euro muss Bayer Ende Juni seine Profiterwartungen nach unten korrigieren. Condons aggressive Verkäufer hatten die Nachfrage überschätzt, der Konzern ist auf großen Mengen Fungiziden, Herbiziden und Pestiziden sitzen geblieben. Die müssen nun entweder vernichtet oder mit hohen Rabatten losgeschlagen werden.

Dabei steht sehr viel mehr auf dem Spiel als ein paar Hundert Tonnen Chemikalien. Auf keinen Fall soll sich der Eindruck festsetzen, dass Bayer mit seinem Agrargeschäft bereits in Schwierigkeiten steckt, noch ehe sämtliche Kartellbehörden den Kauf von Monsanto überhaupt durchgewunken haben. Innerhalb einer Woche vernichtet die eher harmlose Meldung 2,6 Milliarden Euro Börsenwert. Ein alarmierender Indikator dafür, wie empfindlich die Aktionäre erst reagieren werden, wenn nach vollzogener Fusion unerwartet Schwierigkeiten auftauchen.

Der Monsanto-Malus: Aktienkurse im Vergleich, indexiert

Der Monsanto-Malus: Aktienkurse im Vergleich, indexiert

Foto: manager magazin

Ist Condon am Ende also nicht mehr als ein extrem guter Marketingmann mit einem Händchen für gute Leute und gutes Timing? Die Frage mag berechtigt sein, aber sie ist auch ein wenig unfair.

Sicher ist: Der Mann kann sich exzellent in verschiedene Kulturen einfühlen, was bei der Monsanto-Integration helfen wird. Und er kann andere überzeugen, ohne aufzutrumpfen, auch von sich persönlich.

Als Dekkers sich Anfang vergangenen Jahres überraschend schnell von der Bayer-Spitze zurückzieht, wird Condon gar als Kandidat für den Topjob gehandelt. Tatsächlich wäre er Dekkers' Favorit gewesen, wenn der bei seiner Nachfolge das letzte Wort gehabt hätte.

Als Nummer eins eingeplant war Condon allerdings nie, was ihm - clever wie er ist - sicher bewusst war. Die Position war längst Werner Baumann versprochen, den hatte Aufsichtsratschef Wenning über mehr als eine Dekade als künftigen CEO aufgebaut.

Was die Strategie angeht, sind sich die beiden derzeit wichtigsten Bayer-Vorstände ohnehin einig. Als sie in den vergangenen Jahren getrennt voneinander die Optionen in dem sich rapide konsolidierenden Markt der Agrarchemiegiganten sichteten, landeten beide bei dem gleichen Namen: Monsanto.

Auch sonst gibt es zwischen ihnen mehr Gemeinsamkeiten als Differenzen. Beide mussten mit ansehen, wie die Unternehmen ihrer Eltern durch mächtige Marktbewegungen zur Seite geschoben wurden (bei Baumann war es die Bäckerei des Vaters). Beide waren die ersten in der Familie, die studiert haben. Beide sind akribische Arbeiter - während Baumann jahrelang mit einem ausgeklügelten System farblich unterschiedlicher Reiter durch die Konzernflure lief, nahm Condon eine dreimonatige Auszeit, um sich vor seinem Japan-Engagement die Grundzüge der Sprache beibringen zu lassen. Beide zeichnen sich durch große Selbstdisziplin aus und haben die Fähigkeit, auch in Phasen hoher Belastung abschalten zu können.

Der - neben der Statur - offensichtlichste Unterschied liegt in dem Weg zur inneren Ruhe. Baumann schwört aufs Heimwerken, Condon aufs Laufen. Bei 2 Stunden 40 Minuten liegt seine Bestzeit im Marathon, vergangenen März brauchte er in Barcelona etwas mehr als drei Stunden. Südlich von Osaka ist er früher Ultradistanzen gelaufen: 100 Kilometer in acht Stunden.

Der Kampf im Kopf

"Rein physisch sind solche Strecken leichter zu machen als ein Marathon, weil das Tempo niedriger ist", sagt er. "Das wirklich Schwierige ist, was sich dabei im Kopf abspielt. Es gibt zwischendurch immer viele Gründe, warum man sofort aufhören sollte. Sich mental positiv auf die Strecke einzustellen und niemals aufzugeben ist die wahre Herausforderung."

Bis die Kartellbehörden die Monsanto-Übernahme genehmigen, liegen noch eine ganze Reihe ähnlich trickreicher Mindgames auf Condons Weg. Bis dahin muss er drei unterschiedliche Jobs gleichzeitig bewältigen: Die 30 Genehmigungsverfahren bei den 30 verschiedenen Wettbewerbshütern zum Erfolg führen; zudem muss er die Maschine von Bayer Crop Science unbeeindruckt von allen Übernahmevorbereitungen ohne weitere Aussetzer am Laufen halten; und ab Tag eins nach dem Zusammenschluss soll das neu zusammengesetzte Unternehmen gefälligst genauso funktionieren, als hätte es nie Konkurrenz gegeben.

Es fühlt sich an wie ein dreifacher Marathon. Der Startschuss fiel am 15. September 2016 vor Hunderten Monsanto-Leuten in St. Louis.

Super Size Me!

Die Reststrecke bis zur Monsanto-Übernahme

Kartellwächter: 30 verschiedene Verfahren laufen bei 30 unterschiedlichen Wettbewerbsbehörden - dennoch soll der Monsanto-Kauf bis Ende des Jahres alle bürokratischen Hürden überwunden haben. Ein anspruchsvoller Zeitplan, zumal erst ein halbes Dutzend Genehmigungen vorliegt. Hinzu kommt, dass die Übernahme von Monsanto nur einer von drei großen Deals ist, die gegenwärtig zur Genehmigung anstehen (siehe Grafik).

Fusionsreaktor: Endspiel im Markt der Agrarchemiegiganten

Fusionsreaktor: Endspiel im Markt der Agrarchemiegiganten

Foto: manager magazin

Seit Ende Juni liegen die Genehmigungsunterlagen bei der EU-Wettbewerbskommissarin Margrethe Vestager. Bei Bayer sind sie optimistisch, dass es klappt. Die Fragen aus Brüssel scheinen nicht auf unüberwindliche Probleme hinzudeuten.

Klar ist, dass die Leverkusener Teile ihres Saatgutgeschäfts werden abgeben müssen. Vor allem die Baumwolle wird kaum zu halten sein. Dieses Geschäft hatte Monsanto erst vor zehn Jahren auf Druck der US-Behörden an Bayer abgegeben. Bereits zugestimmt hat der Konzern der von Südafrika geforderten Veräußerung des Herbizids Liberty samt der dafür entwickelten Saatguttechnologie.

Sobald die von den Behörden verlangten Verkäufe einen Wert von 1,6 Milliarden Dollar übersteigen, kann Bayer den Deal absagen. Tatsächlich liegt die Schmerzgrenze bei 2 Milliarden. Das ist die Summe, die Bayer als Breakup Fee bezahlen muss, falls die Behörden den Deal kippen.

Synergien: 1,2 Milliarden Dollar Kosten jährlich sollen spätestens drei Jahre nach dem Zusammenschluss wegfallen - eine Summe, die gut 5 Prozent des kombinierten Umsatzes entspricht. Im Moment fahnden die Integrationsteams nach konkreten Sparpotenzialen. Treffen wird es vermutlich vor allem die Monsanto-Organisation außerhalb der USA und Lateinamerikas, weil sie dort deutlich schwächer vertreten ist als Bayer.

Personaltableau: Die ersten drei Managementebenen werden bis zum Start des Unternehmens feststehen. Bayer will vor allem den Fehler der Daimler-Manager vermeiden, die bei der Chrysler-Übernahme ganze Teams wochenweise ein- und ausfliegen ließen. Stattdessen sollen etliche Bayer-Mitarbeiter für ein paar Jahre nach St. Louis ziehen, und umgekehrt Monsanto-Manager ins Rheinland. Derzeit suchen getrennt arbeitende Integrationsteams von Bayer und Monsanto nach geeigneten Leuten. Sicher ist, dass Liam Condon den Agrargiganten führen wird. Weitere Namen werden erst nach dem Okay der Behörden bekannt gegeben, um Kartellwächter nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen.

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