Fotostrecke

Katar: Scheichtum in der Golfregion

Foto: Osama Faisal/ AP

Scheichtum Katar in der Krise Sheik it - Katar muss sein Geschäftsmodell umbauen

Das gasreiche Scheichtum galt lange als Hoffnungswert des Westens in der Golfregion. Jetzt zwingt die Rohstoffbaisse den jungen Emir zum Umbau seines brüchigen Geschäftsmodells.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 7/2016 des manager magazins, die Ende Juni erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Gerade erst hat Akbar Al Baker (59), der Chef von Qatar Airways, die US-Metropole Atlanta in sein Streckennetz geholt und den Coup vor Ort mit einer rauschenden Party und Stargast Jennifer Lopez gefeiert. Was haben sie getobt bei Delta Airlines wegen des nassforschen Auftritts der Araber an ihrem wichtigsten Drehkreuz!

Zwei Tage nach der Sause mit JLo hockt Al Baker in seinem Chefbüro, oben im Qatar Airways Tower 1 zu Doha, und schlägt sich durch die Niederungen des Arbeitsalltags. Irgendwo im Dickicht seines gewaltigen Schreibtischs versteckt sich eines seiner Handys und bimmelt Sturm.

Seine Marketingchefin wird schließlich fündig und ruft ihm zu, wer der Anrufer ist. Der Emir war es nicht, bei dem war er heute Morgen schon. "Und Seine Hoheit", so Al Baker, "ist der Einzige, dem ich Rechenschaft schulde."

Al Baker ist der aggressivste Manager seines Landes. Binnen 20 Jahren hat er die Flotte von Qatar Airways von 4 auf mehr als 170 Maschinen ausgebaut; der nagelneue Hamad Airport, den er ebenfalls leitet, bringt es auf 50 Millionen Fluggäste. "Ohne Arbeit würde ich verrückt."

Machtanspruch ist Verzagtheit gewichen

In der Airline-Szene hat sich Al Baker als ehrgeiziger, leistungsbewusster Angreifer positioniert, der etablierte Anbieter wie die Lufthansa oder eben Delta nimmermüde vor sich hertreibt und endlich ernst genommen werden will. Diesen Antrieb sollte der Airline-Manager im Auftrag seines Emirs skalieren: Scheich Tamim bin Hamad Al Thani (36) schickte seinen besten Mann im Mai 2015 in den Aufsichtsrat von Volkswagen. 17 Prozent der VW-Stimmrechte hält Katar, die größte Industriebeteiligung.

Die Personalie galt als Zeichen für das gewachsene Selbstbewusstsein des jungen Emirs. Im Kaufrausch der frühen Jahre war das Geld noch wahllos über westlichen Firmen ausgeschüttet worden. Al Baker, feingliedrig zwar, aber mit großer Freude an unbarmherziger Argumentation, würde Katars Rolle als Großaktionär neu definieren, so die Erwartung: professioneller als bisher und knallhart, wenn es um die Vertretung katarischer Interessen geht. Die Topmanager anderer Katar-Beteiligungen wie Credit Suisse, Glencore oder London Stock Exchange waren auf alles gefasst.

Kaum ein Jahr später ist der gerade erst postulierte Machtanspruch einer neuen Verzagtheit gewichen. Nirgends wird das deutlicher als bei VW: Als Al Baker in Aufsichtsratssitzungen hartnäckig ein Ende der Vetternwirtschaft forderte, ließ Aufsichtsratschef Hans Dieter Pötsch (65) den Emir von seiner erhöhten Genervtheit wissen - woraufhin der Al Baker das VW-Mandat kurzerhand wieder entzog.

Small state, big politics: Der junge Emir ist verunsichert

Ein Schritt vor, zwei zurück: Der Personalwechsel symbolisiert, wie verunsichert der junge Herrscher tatsächlich ist. Der Verfall der Öl- und Gaspreise, aus denen sich Katars Reichtum speist, offenbart das brüchige Geschäftsmodell des Emirats. Viele Auslandsinvestments entpuppen sich als Fehlgriffe, milliardenschwere Immobilienprojekte daheim floppen. Die Wachstumsaussichten über 2020 hinaus, wenn der Bauboom für die Fußball-WM 2022 ausläuft? Höchst unsicher, diagnostiziert die Ratingagentur Fitch.

Zugleich erwacht mit dem Iran ein Rivale, der nach dem Ende westlicher Sanktionen seinen Machtanspruch auch ökonomisch wieder auslebt. Saudi-Arabien, Katars mächtiger wahhabitischer Nachbar, steckt selbst in Budgetnot. Und die Begeisterung über den Zuschlag zur Fußball-WM ist längst verflogen. Die Qatar Inc., im Westen lange als größter Hoffnungswert der Region gehandelt, braucht rasch einen Neustart.

So leicht wie noch Scheich Hamad bin Khalifa Al Thani (64) hat es der Sohn nicht mehr. Um sein Minireich auf der Landkarte zu verewigen, agierte Tamims Vater und Vorgänger nach dem Prinzip: Viel hilft viel.

Viel hilft viel: Small state, big politics

"Small state, big politics", nennt Mehran Kamrava (52), Politikprofessor an der Georgetown Universität in Doha, diese Phase. Über seinen Staatsfonds Qatar Investment Authority (QIA) kaufte sich Hamad bei Weltmarken wie VW, Credit Suisse oder Harrods ein. Von den Trophy-Deals erhoffte er sich neben anständiger Rendite auch politischen Ertrag: Zugang zu Entscheidungsträgern, die gesicherte Existenz seines Emirats im Schatten des dominanten Nachbarn Saudi-Arabien.

Als ihn Kanzlerin Angela Merkel nach dem VW-Einstieg 2009 anrief, war Vater Emir, wie er heute genannt wird, stolz wie selten. Er entwarf einen Masterplan, der westliche Konzerne geradezu entzückte: Milliardenschwere Bau- und Infrastrukturprojekte sollten das ehemalige Piraten- und Perlenfischernest Doha zum Kultur- und Dienstleistungszentrum mit geostrategischem Anspruch machen.

Dafür gründeten Hamad und seine charismatische Lieblingsfrau Scheicha Musa (56) unter anderem Aljazeera. Missmutig beäugt von den Saudis, wohlwollend begleitet von den USA, die auf der Halbinsel einen wichtigen Militärstützpunkt unterhalten, päppelte der Herrscher den Sender zu einer alternativen Medienmacht.

Ohne Aljazeera wäre der Arabische Frühling undenkbar gewesen. Der Aufstand, obwohl niedergeschlagen, lebe weiter "in den Herzen und Köpfen der Menschen", glaubt Scheicha Musa.

Der Staatschef ist de facto CEO einer Holding aus Familienkonzernen

Ihr Sohn will keine Weltpolitik mehr gestalten, er geht lieber in Deckung. Wie auf dem Doha Forum Ende Mai im glitzernden "Sheraton"-Hotel an der Corniche, wo sich der neue Emir auf würdevolles Schweigen beschränkte. Dabei sollte Tamim eigentlich eine programmatische Rede zur Lage der Region halten. Das Forum hatte sein Vater als jährlichen Politgipfel etabliert.

Alles war vorbereitet: die Corniche gesperrt, die Leibgarde in Position, als der Emir den großen Saal betrat und schnurstracks zur Ehrentafel schritt, um sich zu setzen, den Reden von Uno-Generalsekretär Ban Ki Moon und anderen zu lauschen und dann wieder zu verschwinden, ohne selbst das Wort zu ergreifen. Der Ex-Staatschef eines europäischen Landes mit exzellenten Kontakten am Golf erklärt die Zurückhaltung des jungen Herrschers so: "Katar und die Region positionieren sich neu, da kann jede Aussage und Entscheidung für einen so kleinen Staat existenziell sein."

Formal ist Tamim zwar Chef eines Staates. De facto ist er CEO einer Holding aus Familienkonzernen, die er von seinem Palast am Scheitelpunkt der Doha Bay aus dirigiert. Nur rund 300.000 Katarer gibt es - weniger als Siemens Beschäftigte hat. Neben den Al Thanis besetzen weitere Sippen wichtige Ämter und Posten, alle sind meinungsstark und selbstbewusst und haben ihr Vermögen bereits zu einem beträchtlichen Teil in den USA, Großbritannien oder Frankreich angelegt. Sich deren Gefolgschaft zu sichern ist für die Al Thanis nicht leicht.

Die "Vision 2030" der Herrscherfamilie

Die Herrscherfamilie versucht es mit einem 39 Seiten dünnen Strategieheftchen. Titel: "Vision 2030". Es liest sich wie das Wünsch-dir-was eines modernen autokratischen Regimes - außer Demokratie und Menschenrechten ist für fast jeden etwas dabei. Komponiert und präsentiert hat die Wunschliste Tamim, mit 28 Jahren, als Vorbereitung auf den Thronwechsel, der dann fünf Jahre später folgte. Für Katarer ist das Managementhandbuch Pflichtlektüre. Jeder kennt es, jeder zitiert es.

Strategisch ist die "Vision 2030" alles andere als ein großer Wurf, das weiß auch der junge Emir. Noch dazu sind die Voraussetzungen inzwischen völlig andere. Tamim ging 2008 noch von einem gesunden Staatshaushalt aus.

Inzwischen kämpft Katar mit massiven Strukturproblemen. Der Etat wird wegen der niedrigen Öl- und Gaspreise 2016 nach Prognosen der Weltbank ins Minus rutschen. Die Baisse trifft die ganze Region. Auch der große Bruder Saudi-Arabien probt den Neustart, um die Abhängigkeit vom Öl zu reduzieren. "Vision 2030" nennen die Saudis ihren Plan. Wie originell! Das Embargo-befreite Iran wiederum bietet einen knapp 260-mal so großen Absatzmarkt für westliche Produzenten wie Katar.

Qatar Inc: Überall rumpelt und bröselt es

Wohin der Chef der Qatar Inc. in seiner Holding auch schaut - überall rumpelt und bröselt es. Gigantische Bauprojekte werden gestoppt, etwa das zwölf Kilometer lange Tunnel- und Brückensystem The Sharq, das den Flughafen mit dem Geschäftsviertel West Bay und den Retortenstädten Lusail und Pearl verbinden sollte. Oder der gigantische Zoo mitsamt seinem Sieben-Sterne-Baumhaushotel.

Auch bei Hochhausneubauten muss sich die Qatar Inc. neuerdings mäßigen. Schon jetzt, berichten Mieter, seien die Leerstände in den Bürotürmen in der West Bay beträchtlich. In die Retortenstadt Lusail, die auf 38 Quadratkilometern Wüstensand für 400.000 Menschen nördlich an Doha angeflanscht wird, zieht es kaum jemanden.

Nicht mal mehr Olaf Hoffmann hat Lust, über das Projekt zu sprechen. Der CEO der Dorsch Gruppe, eines Offenbacher Ingenieurdienstleisters, der zur RAG-Stiftung gehört, koordiniert einen Großteil des Projekts. "Katar will weg von Gas und Öl, aber wohin?", fragt Boris van Thiel, jahrelang Chairman des German Business Council in Doha. "Wer soll in Lusail wohnen?"

Für Aufbruchstimmung sorgte anfangs noch der WM-Zuschlag. Früh hatten die Al Thanis den sicherheitspolitischen Wert des Sports erkannt. Der Weltcup schien ein doppelter Coup: Wer ihn ausrichtet, so das Kalkül, hat seinen Platz auf der Weltkarte sicher. Kaum etwas treibt die Katarer mehr um als die Angst, von den saudischen Glaubensbrüdern eingemeindet zu werden.

Zugleich sollte die WM der Nukleus für Qatar Sports Investments werden. Dem Fonds gehören die Kicker von Paris St. Germain und die Trikotbrust des FC Barcelona. Großereignisse wie die Handball-WM 2015, bei der Katar dank eingebürgerter Spitzenspieler aus Europa Silber gewann, sowie die Leichtathletik-Weltspiele 2019 sollten das Sportportfolio abrunden.

Die Propagandamaschine des Emirs - und der Reality-Check

Doch die Euphorie ist verflogen. Angesichts der Etatschmelze zweifeln immer mehr Katarer am Sinn des teuren, gerade mal wenige Wochen dauernden WM-Events. Schon versucht Organisationschef Hassan al Thawadi (38) die reinen WM-Kosten herunterzureden: Nur acht bis zehn Milliarden Dollar, rechnete er unlängst vor, kosteten die Stadien - ein Klacks bei Infrastrukturausgaben von insgesamt 200 Milliarden Dollar im Vorfeld des Championats.

Unverdrossen predigt die Propagandamaschine des Emirs, wie ballbegeistert Herrscher und Volk doch seien. Der Reality-Check ist ernüchternder: Als jüngst das Finale des Emir Cups angepfiffen wurde, erschienen zwar der Herrscher und seine Entourage, sonst aber nicht viel Prominenz - mit rund 20.000 Zuschauern war das Stadion beim "populärsten Sportereignis" (Eigenwerbung) nicht mal ausverkauft.

Die WM wird auch kulturell zum Risiko. Der junge Emir schlägt einen konservativeren Kurs ein: Alkohol wird restriktiver ausgeschenkt - die Strandbars sind schon trockengelegt; die Kleidervorschriften werden strenger. Trinkfeste, halb nackte Fußballfans sind so nicht vorstellbar.

Echte Leidenschaft erweckt am Golf allein der Pferdesport, seit Generationen Teil der katarischen Kultur. Die einflussreichen Familien des Zwergstaats unterhalten Reitsportanlagen, die zu den prunkvollsten der Welt zählen. Die prächtigste, Al Shaqab, ließ Vater Emir von 2006 bis 2013 errichten. Gesamtkosten für das Kunstwerk mit unterirdischem Pferdekrankenhaus auf knapp einem Quadratkilometer Fläche: mindestens 800 Millionen Dollar.

Die Liebe zu Rennpferden - warum Katar bei Hochtief einstieg

Die Rennpferde waren auch der Grund, warum Katar 2010 9 Prozent an Hochtief erwarb, als Spaniens ACS dessen Übernahme lostrat. Über ihre Tochter Leighton steckten die Essener damals mitten im Bau von Al Shaqab, Vater Emirs Herzensprojekt. Das musste abgesichert werden. Echtes Interesse an Hochtief hatten die Scheichs nicht: Zu Aufsichtsratssitzungen erschien man noch, vor Hauptversammlungen vergaß man indes schon mal, die Stimmen für die Wahlen anzumelden.

Al Shaqab gehört zur Qatar Foundation, einem Staat im Staate, der von Scheicha Musa geführt wird. Die Mutter des jungen Emir ist das Mastermind hinter der "Qatarization". Die sollte anfangs nur den Bildungsstand der Katarer erhöhen und die Kultur des Landes pflegen - keine einfache Aufgabe bei 2,7 Millionen Expats im eigenen Land. Mitten in Doha ließ die Scheicha die "Education City" hochziehen, um ihren Bildungsehrgeiz zu untermauern; für viel Geld lockte sie Ableger renommierter Universitäten wie der Georgetown University oder Carnegie Mellon in die Stadt.

Angesichts der Konjunkturflaute ist die Qatarization nun zum Wirtschaftsprogramm mutiert. Junge Katarer werden animiert, sich nicht auf den Gasmilliarden auszuruhen und in Regierungsämtern ihre Zeit totzuschlagen, sondern als Unternehmer anzupacken. Nach dem Vorbild Chinas hoffen die Al Thanis auf frische Ideen für Katars wirtschaftliche Monokultur, wenn es schon das Regierungsprogramm nicht vermag.

Die Erfolgsbilanz ist mäßig. Für ein wenig Glanz sorgt die Solarzellenproduktion, die in Kooperation mit Solarworld betrieben wird, dem einstigen deutschen Superstar der Erneuerbarenszene. Katar wolle die Golfregion sowie Nordafrika mit Solaranlagen beliefern, sagt Solarworld-Chef Frank Asbeck (56).

"Scheicha Musa ist voll im Thema"

Ab Ende 2016 soll die Fabrik in Ras Laffan produzieren. Immerhin zeigen Katars junge Ingenieure dort Engagement, vielleicht weil die Mutter der Nation persönlich sie antreibt. "Scheicha Musa ist voll im Thema", so Asbeck.

Viele junge Katarer hat aber selbst sie noch nicht mobilisieren können. Macher wie Al Baker bringt die frühkatarische Dekadenz regelrecht in Rage: "Unser Volk muss endlich verstehen: Das gute Leben wird nicht für immer bleiben." Seine Landsleute wollten am liebsten immer gleich als Chef irgendwo einsteigen, klagt er. Sich hochzudienen sei nicht ihr Ding.

In der Not will der Emir nun seine besten Leute repatriieren. Doch die Verlockungen von Paris oder London, wo viele Katarer ihre Schulausbildung absolvieren, sind groß. Der Emir selbst ist jüngst aktenkundig geworden, weil er in London mehrere denkmalgeschützte Häuser zu einem Stadtpalast zusammenfügen will.

Auch Hamad Bin Jassim bin Jaber Al Thani (56), Ex-Premier und einst Katars wichtigster Dealmaker, residiert an der Themse. Allein sein Immobilienvermögen schätzen Insider auf neun Milliarden Dollar. Als patriotisches Vorbild taugt "HBJ" nicht: Seine 3,05-Prozent-Beteiligung an der Deutschen Bank hat er steuerschonend auf den Britischen Jungferninseln geparkt.

Flaute, Fehlschläge, träge Jugend - der junge Emir steckt in der Klemme, er muss nun agieren wie ein Krisen-CEO. Und tatsächlich packt Tamim an. Krude Deals wie in den Cowboyjahren, als Kick-backs und private Co-Investments en vogue waren, sind passé. Die Santiago Principles für saubere Führung von Staatsfonds haben seine Leute entscheidend mitformuliert.

Wichtiger freilich ist, dass Tamim den rund 250 Milliarden Dollar schweren QIA strafft. Um effizienter zu werden, steht der Staatsfonds künftig auf zwei Säulen. Eine ist Qatar Investments mit lokalen Beteiligungen an Qatar Airways, der Qatar National Bank oder dem Telefonkonzern Ooredoo, über gut 30 Milliarden Dollar.

Die zweite Säule umfasst die internationalen Beteiligungen, Trophy Deals wie VW, Glencore, Barclays, Credit Suisse, Harrods, Sainsbury. Mehr Geld soll fortan in Immobilien fließen, vor allem in Fernost. Anfang Juni etwa schnappte sich QIA den Asia Square Tower in Singapur für 2,5 Milliarden Dollar - asiatischer Real-Estate-Rekord.

Auch personell könnte der Emir bald durchgreifen. QIA-CEO Scheich Abdulla droht die Ablösung. Chancen auf die Nachfolge haben Nasser bin Ghanim Al Khelaifi (42), der den erfolgreichen Sportrechtevermarkter Be In Media Group führt, sowie Ali Shareef Al Emadi (45), der unerbittliche Finanzminister. Wen immer der Emir für die QIA-Spitze auswählt: Er muss stärker denn je für wirtschaftliche und politische Rendite sorgen, um den Machtanspruch der Al Thanis und die Zukunft der Qatar Inc. zu sichern. Vor sich hindämmernde Katarer, wie im Kontrollgremium des Rohstoffhändlers Glencore, haben da keinen Platz mehr.

Supermanager Akbar Al Baker steht trotz des Rückschlags bei VW unverdrossen bereit. Sein Leitspruch, den er bei so vielen seiner Landsleute vermisst: "I am a soldier of my country."

Interview mit Qatar-Airways-Chef Al Baker

"Das ist wie eine Droge"
Qatar-Airways-Chef Al Baker über seine Pläne in Europa und seinen Ärger mit Berlin

Der Kapitän Akbar Al Baker teilt verbal gern kräftig aus - gegen Konkurrenten, aber auch den Managementnachwuchs

Der Kapitän
Akbar Al Baker
teilt verbal gern kräftig aus - gegen Konkurrenten, aber auch den Managementnachwuchs

Foto: REUTERS

Akbar Al Baker ist nicht nur der Herrscher von Qatar Airways. Inzwischen mischt er auch kräftig bei Europas derzeit erfolgreichstem Flugkonzern mit, der IAG, zu der neben British Airways und Iberia auch Aer Lingus und Vueling gehören. Al Baker kultiviert ähnlich wie Ryanair-Chef Michael O'Leary den Auftritt des forschen, furchtlosen Unruhestifters, der vorgibt, vor allem das Wohl der Passagiere im Blick zu haben. Häufiger Adressat seiner Tiraden sind die Lufthansa und deren CEO Carsten Spohr, obwohl - wie Al Baker findet - "er mich mehr kritisiert als ich ihn. Aber im Grunde sind wir Freunde. Seine Frau ist eine gute Freundin meiner Frau."

manager magazin: Herr Al Baker, Sie haben Ende Mai Ihren Anteil an IAG von 12 auf 15 Prozent erhöht. Was bringt das?

Akbar Al Baker: 15 Prozent waren unser Ziel. Für eine gute, feste Beziehung reichen 1, 2 oder 3 Prozent nicht. Wir könnten noch weiter erhöhen, aber für den Moment ist das nicht geplant. Wir sind jetzt mit Abstand größter Einzelaktionär von IAG, und das eröffnet Vorteile für beide Seiten.

mm: Zum Beispiel?

Baker: Synergien - das kann in die Hunderte von Millionen gehen. Wir wollen damit starten, dass wir gemeinsam Kerosin einkaufen, und bald darüber sprechen, auch Versicherungen gemeinsam zu erwerben und Komponenten reparieren zu lassen. Und Synergien im Ground-Handling und Flugzeugeinkauf sind natürlich auch möglich. Daher ist die Beteiligung an IAG für uns strategisch.

mm: 2017 feiern Sie Ihr 20-jähriges Jubiläum als CEO von Qatar Airways. Wie lange wollen Sie den Job noch machen?

Baker: So lange mein Emir meine Dienste wünscht, werde ich sie mit Freude erfüllen. Luftfahrt geht einem ins Blut, das ist wie eine Droge. Man kann damit nicht aufhören. Qatar Airways ist wie eines meiner Kinder. Ich muss sicherstellen, dass es wächst und gedeiht.

mm: Nur leider erfährt die Öffentlichkeit nicht, wie Ihr Kind gedeiht. Sie veröffentlichen keine Geschäftszahlen.

Baker: Okay, dann sage ich Ihnen jetzt etwas: Im Juli werden wir der Öffentlichkeit erstmals unsere kompletten Finanzkennzahlen für die vergangenen beiden Jahre offenlegen, alle Details. Die werden sehr beeindruckend sein. Ernst & Young hat uns testiert.

mm: Woher der plötzliche Sinneswandel?

Baker: Um den US-Fluglinien, die einfach nur Mist erzählen, und allen anderen klarzumachen, dass nicht alles, was sie behaupten, richtig ist. Unsere ganze Finanzierung läuft ohne die Regierung Katars, rein über die Finanzmärkte. Die Investoren sollen künftig nachvollziehen können, dass wir stark genug sind für all die Expansionspläne, die wir uns vorgenommen haben.

mm: 2011 haben Sie einen Börsengang für 2013 angekündigt. Begründung: Dann sei Qatar Airways drei aufeinanderfolgende Jahre profitabel. Sie sind aber bis heute nicht privatisiert. Haben Sie Ihr Dreijahresziel gerissen?

Baker: Nein, wir sind als Gruppe sogar schon länger als drei Jahre profitabel. Aber wer in diesem Marktumfeld an die Börse geht, muss schon ein wenig bescheuert sein. Deshalb haben wir das aufgeschoben. Wir wollen die Zeit lieber nutzen, Qatar Airways richtig stark zu machen.

mm: Sie würden gern mehr Starts und Landungen in Deutschland anbieten und wollten dazu die Bundesregierung verklagen. Wann ist damit zu rechnen?

Baker: Nie, hoffentlich.

mm: Das heißt, Sie kneifen?

Baker: Die Beziehung zwischen Deutschland und Katar ist wichtiger als ein oder zwei mehr Flüge. Am Ende wird die weise politische Führung in Berlin einsehen, dass der Schutz einer Fluglinie wie Lufthansa nicht der richtige Weg für mehr ökonomischen Wohlstand ist. Die Bevölkerung will Wettbewerb und Flexibilität. Und die Regierung repräsentiert doch das Volk.

Mehr lesen über