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Schablone im Kopf: Wie Personalmanager mit Stereotypen umgehen.

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Stereotype Wie Personalmanager gegen Vorurteile angehen

Zu viele Klischees bestimmen die Personalauswahl, oft zum Nachteil von Frauen. Eine Harvard-Professorin und deutsche Topmanager wollen das ändern.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 10/2016 des manager magazins, die Ende September erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Austin, ein heißer Märznachmittag 2016, South by Southwest. Die Tech-Hipster auf Amerikas wichtigster Internetkonferenz hängen ermattet in ihren Stühlen. Da betritt eine elegante Blonde im weiß-gelben Hosenanzug die Bühne, lobt das Auditorium für sein Durchhaltevermögen - und schaltet auf Angriff. Sie beamt, riesengroß, ein Titelbild des "Economist" auf die Leinwand: rosa Babyschuhe vor schwarzem Hintergrund. Das Magazin prangert den "Gendercide" an, die gezielte Abtreibung von Mädchen. Die Rednerin setzt ihre Pointe: "Chancengleichheit kann eine Frage des Überlebens sein." Alle sind wieder wach.

Ein klassischer Auftritt à la Iris Bohnet (50): konziliant in der Form, inhaltlich die volle Dosis Rebellion. Das war schon zu Schulzeiten so, als die Schweizer Gymnasiastin auf der Matura-Feier eine kämpferische Abschlussrede hielt und sich dafür einen Rüffel vom Bildungsminister einfing. Fürs Studium der Volkswirtschaft zog sie in eine Züricher WG, gemeinsames Kochen, gemeinsame Partys. Es blieb aber immer noch genug Zeit für akademische Höhenflüge: Nach der Promotion ging sie nach Berkeley, schließlich nach Harvard.

Heute leitet die Verhaltensökonomin das Women and Public Policy Program an der weltberühmten Kennedy School of Government, zuvor war sie dort als erste Ausländerin Academic Dean. Rebellin ist sie geblieben. Mit den Mitteln der Forschung kritisiert Bohnet jetzt das Konzernestablishment und die eingefahrenen Methoden der Frauenförderung.

Der gefühlt endlosen Diversity-Debatte haucht die Professorin neues Leben ein. Ihre Botschaft: Unbewusste Vorurteile - "unconscious biases" - verzerren unsere Wahrnehmung. Guter Wille hilft da nichts, denn 80 bis 90 Prozent unserer Entscheidungen treffen wir unbewusst.

Achtsamkeitstrainings für Führungskräfte? Mentorenprogramme für Frauen? Alles Mumpitz, verschwendetes Geld. Was wirklich hilft: Die Spielregeln so zu gestalten, dass gelernte Normen nicht mehr zum Zug kommen.

Diese radikale Denke hat die Wissenschaftlerin zur neuen Ikone der Genderbewegung gemacht. Regierungen, Konzerne, Thinktanks, Davos, die OECD, der IWF, Google, KPMG und L'Oréal - alle laden sie ein, um von ihr zu lernen.

Auch deutsche Unternehmen lassen sich inspirieren. Die "Initiative Chefsache", ein Netzwerk der Topmanager von Schwergewichten wie Bosch, McKinsey und Siemens, hat den Kampf gegen den Bias für eröffnet erklärt (siehe Kästen Seite 96 und 97).

Die Diskussion um die Macht der Vorurteile könnte sich zum wichtigsten Impuls für die Chancengleichheit seit der Frauenquote entwickeln. Und, nebenbei, die Szene der Personalberater mächtig aufmischen. Denn die orientieren sich bei der Kandidatensuche nach wie vor selbstbewusst an ihrer Intuition, vulgo ihrem Bauchgefühl. Wer nicht dem Abziehbild des erfolgreichen Managers entspricht - zu alt, zu dick, Migrationshintergrund, Quereinsteiger oder eben Frau -, läuft Gefahr, aussortiert zu werden. "Klischees" bestimmen zu oft die Personalauswahl, sagt Bettina Volkens, Personalvorstand bei der Lufthansa, Mitglied der Initiative Chefsache: "Das wollen wir reduzieren."

Karrierefrau = unsympathisch

Iris Bohnet beliefert die Aktivisten gegen die Stereotype mit den nötigen Argumenten. In ihrem kürzlich veröffentlichten Buch "What works: Gender Equality by Design", das nächstes Jahr auch auf Deutsch erscheint und bereits auf der Shortlist der "besten Wirtschaftsbücher 2016" der "Financial Times" steht, hat sie akribisch Belege für die fatale Wirkung unbewusster Vorurteile zusammengetragen.

Beispiel Recruiting: Jahrzehntelang saßen in den fünf Spitzenorchestern Amerikas kaum Frauen. Die Bewerberinnen scheiterten regelmäßig am Vorspiel. Bis das Boston Symphony Orchestra auf die Idee kam, alle Bewerber hinter einem Vorhang vorspielen zu lassen. Andere Orchester folgten. Heute ist jeder dritte Musiker in den besten Orchestern der USA eine Frau - weil die Jurys durch eine kluge Versuchsanordnung gezwungen wurden, nur auf die Leistung zu achten.

Ein weiteres Beispiel: In einem Experiment wurde Businessstudenten in Harvard das Profil eines gewissen Howard Roizen vorgelegt - mit der Aufforderung, die Persönlichkeit des Managers einzuschätzen. Howard, Mitgründer einer erfolgreichen Hightechbude, später Apple-Manager, Freund von Bill Gates und Steve Jobs, Boardmitglied bei den prestigeträchtigsten Firmen des Silicon Valley, galt unter den Youngstern als sympathischer Topperformer, für den sie gern arbeiten wollten.

Doch Howard gibt es nicht, er ist im wahren Leben eine Frau namens Heidi Roizen. Die Vergleichsgruppe, die den Lebenslauf mit dem echten Vornamen bewerten sollte, kam zu einem ganz anderen Urteil. Für Heidi wollte niemand arbeiten. Begründung: Eine dermaßen erfolgreiche Frau müsse unsympathisch sein.

Tonnen an Studien belegen, dass "Frauen in der Arbeitswelt letztlich nicht gewinnen können", schlussfolgert Bohnet. "Typisch weibliches Verhalten wird nicht respektiert; betonen sie ihre Kompetenz, mag man sie nicht."

Und die Millennials? Sind die nicht egalitärer? Die Beweislage sei da "wissenschaftlich dünn", kommentiert Bohnet. Neue Werte bedingen nicht zwingend anderes Verhalten: "Vorurteile sind sehr stabil."

Jeder neigt dazu, aus dem Durchschnitt auf den Einzelfall zu schließen. Wie Stereotype entstehen, lässt sich überall beobachten - selbst beim Salär. Arbeitsmärkte bestrafen Frauen, die Kinder kriegen, statistisch nachweisbar mit schwächeren Gehaltszuwächsen; auf die Verdienste der Männer wirkt sich die Vaterschaft hingegen positiv aus. Weil immer noch die Mehrzahl der Frauen spätestens nach dem zweiten Kind aus dem Berufsleben ausscheidet, diskriminieren die Arbeitgeber alle Frauen anhand dessen, was sie als "Normalfall" wahrnehmen: geringeres Engagement, weniger Ehrgeiz.

Auch die Frauen selbst orientieren sich an den gelernten Normen, die sie ausbremsen. "Seeing is believing", sagt Bohnet. Wo erfolgreiche Spitzenfrauen fehlen, trauen sich Nachrückerinnen die Rolle ebenfalls nicht zu. Sie wählen schwächere Mentoren, verhandeln weniger offensiv um den Aufstieg, geben in Gehaltsrunden schneller klein bei. Den Fehler hat sie sogar selbst schon gemacht: "In den Gesprächen um meine erste Festanstellung als Wissenschaftlerin, eine Assistenzprofessur in Harvard, habe ich null verhandelt."

Gleiche Fragen für alle

Die Konventionen aufzubrechen, Leistung mit den Mitteln der Verhaltensökonomie erkennbar zu machen und subjektive Urteile zu entmachten, ist gar nicht so schwer. Wie kleine Veränderungen "Entscheidungsarchitekturen" verbessern können, ist bereits vielfältig erprobt.

US-Studentinnen etwa hielten längere und bessere Reden, wenn ihnen vorher Fotos von Hillary Clinton oder Angela Merkel gezeigt wurden. Als Behavioral Economist werde sie "nervös", sagt Bohnet, wenn ein Aufsichtsgremium Entscheidungen über die Berufung von Frauen in Räumen trifft, die voller Fotos verdienter männlicher Board-Mitglieder hängen.

Dabei macht auch die Anwesenheit einer einzelnen Frau in der Runde - wissenschaftlich belegt - keinen Unterschied. Pionierinnen geht es wie Mitgliedern jeder Minderheit: Die "Queen Bee" passt sich an, schaut zur Norm auf und distanziert sich von ihresgleichen. Kein Wunder, dass weibliche Vorstände sich selten öffentlich als Frauenförderinnen hervortun. Das hässliche Wort von der Alibifrau hat einen realen Kern, erst die kritische Masse macht den Unterschied. Bohnet kennt die Mechanismen, sie ist selbst Verwaltungsrätin bei der Schweizer Großbank Credit Suisse.

Fatal auch die typischen Abläufe von Jahresgesprächen und Gehaltsrunden. Wenn man sie zur Selbsteinschätzung auffordert, verorten sich Männer eher am oberen Rand der Skala, Frauen reden ihre Leistungen runter - eine Vorgabe, die Vorgesetzte unterschwellig beeinflussen kann.

Weg also mit Selbsteinschätzungen und mit Kaffeegeplänkel, bei dem Interviewer und Kandidat schwärmerisch Golf-Handicap und Kunstgeschmack austauschen und das Prinzip der Ähnlichkeit Regie führt. Stattdessen rät Bohnet zu sorgfältig strukturierten Interviews. Gleiche Fragen für alle Bewerber, die in exakt derselben Reihenfolge zu stellen sind. Erlaubt sind nur solche, die mit der Leistung und Eignung für den Job korrelieren.

Selbst der Umgang mit Lebensläufen lässt sich verhaltensökonomisch optimieren. Wenn Entscheider zeitgleich aus mehreren konkreten Profilen wählen müssen, haben Minderheiten bessere Karten, sagt die Professorin: "Der Zwang zum Vergleich lenkt den Blick auf die individuelle Performance. Ein einzelnes CV konkurriert automatisch mit dem Idealbild im Kopf des Recruiters." Ebenso wirksam: Mehrere Stellen simultan besetzen lassen, das vergrößert die Entscheidungsbreite.

Um zu erfahren, welche Vorurteile in den eigenen Reihen wirken, sollten Unternehmen Arbeitsbedingungen und Prozesse computergestützt analysieren, rät Bohnet. Eine Kollegin von ihr, Janice Fanning Madden von der Wharton School, hat das in einer Investmentbank vorexerziert.

Sie ging der Frage nach, warum dort alle weiblichen Börsenmakler deutlich schlechter verdienten als Männer. Waren sie wirklich so schwach? Die Auswertung der Daten ergab nur einen einzigen Grund: Die Frauen hatten von Anfang an die schlechteren Kunden zugewiesen bekommen. Kaum traute man ihnen mehr zu, schloss sich die Performancelücke.

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Unternehmen wie Goldman Sachs, Microsoft oder Linkedin verlassen sich im Personalwesen daher zunehmend auf Daten. Google hat per "people analytics" den Interviewmarathon abgekürzt: Die internen Analysten hatten errechnet, dass nach dem vierten Vorstellungsgespräch weitere Plauderrunden den finalen Punktestand des Kandidaten kaum mehr beeinflussten.

Auch die Treffsicherheit von Fragen lässt sich datengestützt erhöhen. So wolle Google Deutschland die Sensibilität gegenüber Vorurteilen in der gleichen Weise erhöhen "wie man einen Muskel trainiert", berichtet Personalerin Hannah Whitney-Steele. Die Googler absolvieren Tests und tauschen sich in Workshops über ihre Erfahrungen aus. Bewerbungsfotos sind längst kein Muss mehr.

"Die Verhaltensökonomie definiert keine Ziele, aber sie hilft Menschen, ihre Ziele zu erreichen", resümiert Bohnet.

Der Verzicht auf Bewerbungsfotos, zu dem auch Siemens Bewerber inzwischen ausdrücklich auffordert, klingt noch nicht nach Revolution. Aber nach einem Anfang.

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