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Juristen: Katzenjammer bei den großen Kanzleien

Ende eines Booms Wohin nur mit all den Anwälten?

Mandanten geizen, Profite schrumpfen, die erfolgsverwöhnten Wirtschaftskanzleien rutschen in die Krise. Doch immer noch drängen Tausende Advokaten in den Markt. Jungen Juristen drohen schwere Zeiten.

Hamburg - Es war eine Party, von der München noch lange sprach. In der Widenmayerstraße 10, einem Jugendstilgebäude unweit der eleganten Maximilianstraße, bezog in einer lauen Juni-Nacht des Jahres 2002 das Laster Quartier.

Die Lokalpresse hielt fest: Sadomasosklaven gaben die Türsteher. Drinnen tanzten Tempeldienerinnen Striptease. Champagner floss in Strömen, auch Hummer, Erdbeersuppe in Tuben und gebratene Heuschrecken wurden gereicht. Sogar eine Dunkelkammer zum Abtasten gab es, notierte die "Süddeutsche Zeitung".

Wer wem in dieser Nacht näher kam, das wissen - wenn überhaupt - nur die neun Anwälte der amerikanischen Wirtschaftskanzlei Gibson Dunn & Crutcher, die mit der erotischen Sause (einer Idee ihres Chairman, des Franzosen Bernard Grinspan) ihre Dependance an der Isar eröffneten. Zu Hause gebliebene Ehefrauen jedenfalls sollen den Gästen, all den stadtbekannten Anwälten und honorigen Unternehmensjustiziaren, später ordentliche Szenen bereitet haben.

Die Herren werden schuldbewusst "Nie wieder" geflüstert haben - sie konnten ihr Versprechen halten. Denn die große Party, sie ist vorbei. In die Anwaltswelt ist Ernüchterung eingezogen. Gibson Dunn & Crutcher gibt es immer noch in München. Demnächst kommt ein neues Team an Bord. Doch von Champagner und Heuschrecken ist keine Rede mehr. Man denke an "eine kleine Form von Einstand" zur Begrüßung der neuen Kollegen, sagt Bürochef Michael Walther.

Ernüchterung in der Anwaltswelt

Rund anderthalb Jahrzehnte lang, von Mitte der 90er Jahre bis zur Finanzkrise 2007/08, tanzte die Topliga der Rechtsberater auf dem Ball der ganz großen Gewinne. Wirtschaftsanwälte in großen internationalen Law Firms brachten es binnen weniger Jahre zu Multimillionären. Doch nach dem Absturz der Weltwirtschaft im Zuge der Lehman-Pleite kam das Geschäft nie vollends zurück.

Mittlerweile droht der Branche die größte Krise ihrer noch jungen Geschichte, sie könnte etliche Kanzleien die Existenz kosten. Zu beklagen ist:

  • Die Bottom Line für den Kanzleierfolg, der sogenannte Profit per Partner, erodiert. Nur noch 66 der 100 größten Law Firms der Welt melden für das Geschäftsjahr 2012 Zuwächse beim Partnergewinn. In Deutschland, wo die Fachzeitschrift "Juve" geschätzte Umsätze der Equity-Partner veröffentlicht, mussten Platzhirsche wie Freshfields, Linklaters oder White & Case bereits im Geschäftsjahr 2011/12 Einbußen hinnehmen.
  • Große Transaktionen, traditionell wichtigster Umsatzbringer, bleiben aus. In den angloamerikanischen Heimatmärkten der Law Firms genauso wie in Deutschland; hierzulande schrumpfte das Dealvolumen mit Mergers & Acquisitions (M&A) von 54 Milliarden Dollar 2003 auf 32 Milliarden im ersten Halbjahr 2012.
  • Der Mandant, das beauftragende Unternehmen, budgetiert die Honorare streng wie nie. Der Nimbus des oberschlauen und deshalb leider superteuren Wirtschaftsanwalts schwindet. Der Druck auf die Margen begrenzt die Gewinne der Partner und den Nachzug junger Anwälte auf die Partnerebene.

  • Der Anwaltsmarkt ist überbesetzt. Tausende Associates, die in Law Firms nicht Partner wurden, gründeten Spin-offs und balgen sich alle um dieselben Mandate.

Das US-Wirtschaftsmagazin "Bloomberg Businessweek" lädt schon zur Beerdigung der erfolgsverwöhnten Masters of the Universe of Law. "Was sind 176.000 Anwälte auf dem Meeresgrund?", fragte das Magazin im Mai auf dem Cover und antwortete im Heftinneren: "Die Zukunft".

Doomsday für die Anwälte also? Klingt das nicht reichlich übertrieben? Sicher - den Erbrechtler und Scheidungsanwalt um die Ecke wird es immer geben. Aber etliche niedergelassene Organe der Rechtspflege können schon heute von ihrer Kunst kaum leben.

Advokatenschwemme: Auf 499 Bürger kommt ein Anwalt

Fast 161.000 Anwälte sind derzeit in Deutschland zugelassen - beinahe dreimal so viele wie 1990. Im Jahr 1950 mussten sich knapp 5000 Deutsche einen Anwalt teilen. 2013 kommen auf einen Anwalt nur noch 499 Bürger.

Und pro Jahr drängen 3000 neu Zugelassene zusätzlich auf den Markt. Ginge die Entwicklung so weiter wie in den vergangenen 20 Jahren, würde die Zahl der Anwälte im Jahr 2180 die Millionenmarke knacken.

Im Ernst: Die Advokatenschwemme führt jetzt schon zu "wirtschaftlichen Schwierigkeiten in der Anwaltschaft", räumt Swen Walentowski ein, Sprecher des Deutschen Anwaltvereins (DAV), der gerade eine Studie zur Zukunft des Berufsstands veröffentlicht hat. Rosig ist diese Zukunft nicht - der DAV prophezeit fallende Preise und Kanzleiinsolvenzen.

Umsatz pro Anwalt deutlich abgesagt

Schon zwischen 1994 und 2011 ist der durchschnittliche Umsatz pro Rechtsanwalt laut einer Erhebung des Soldan Instituts von 116.311 auf 97.002 Euro abgesackt. Angestellte Junganwälte müssen teils Minigehälter von 30.000 Euro brutto hinnehmen. Andere lassen sich über die Zeitarbeitsfirma Perconex als "Projektjuristen" vermitteln.

Von Glück kann reden, wer es in den auskömmlichen und sicheren Staatsdienst geschafft hat. Die Mehrheit des Nachwuchses fragt sich bang: Wohin nur mit all den Juristen?

Senior Partner Georg Thoma, seit Ende Mai zugleich Aufsichtsratsmitglied der Deutschen Bank, hatte Shearman über 20 Jahre zu einer der feinsten Adressen unter deutschen Anwalts-Consiglieri gemacht. Im persönlichen Umgang stets leise und konzentriert, fädelte Thoma intensiv mit am Geschehen wirklich großer Deals: Er war Treuhand-Berater, Abwickler der Deutschland AG, Dirigent bei der Fusion Daimlers mit Chrysler und dem anschließenden Desinvestment. Thoma brachte heikle Mandate stets sicher ins Ziel. Und erreichte zu Bestzeiten Umsätze von 35, 40 Millionen Euro pro Jahr.

Zur Schicksalsgemeinschaft verdammt

2010 war Howrey (700 Anwälte) über Cashflow-Probleme gestolpert. Die Gemengelage war ähnlich: Zu hohe Fixkosten konnten bei sinkenden Umsätzen nicht lange bedient werden, der Exodus wesentlicher Partner verschärfte die Probleme zusätzlich.

Ebenfalls mit "amerikanischen" Schwierigkeiten hat Hogan Lovells zu kämpfen - wenn auch nicht in existenziellen Dimensionen. Seit der Fusion vor drei Jahren schwankt der neue Rechtsgigant in schwerer See. In der deutschen Organisation grummelt es, die Stimmung vor allem im Frankfurter Büro ist am Boden, an allen Standorten sorgt die Anreicherung der "Lockstep"-Vergütung, die die Gleichheit der Partner betont, mit stärker leistungsbezogenen Elementen ("Eat what you kill") für Frust.

Gemeinsam gedeihen - oder absteigen

Zwar meldete die deutsche Praxis für 2012 erstmals seit dem Schulterschluss ein Umsatzplus von 6,4 Prozent auf knapp 150 Millionen Euro - doch global war ein Rückgang zu verbuchen. Kontinentaleuropa-Chef Christoph Küppers hält trotzdem am Merger fest: "Das war das Mittel der Wahl, um weiter in der ersten Liga spielen zu können."

Shearman, Hogan, Howrey und Dewey zeigen: Anwälte internationaler Großkanzleien sind zu Schicksalsgemeinschaften verdammt, die gemeinsam gedeihen oder absteigen. Dafür haben die Kanzleien selbst gesorgt, als sie sich ein standortübergreifendes Management und einheitliche Vergütungsregeln gaben. Seither kann kein Anwalt in seinem Heimatmarkt still herumwerkeln, sondern muss sich an allgemein gültigen Umsatzzielen messen lassen, um seinen Gewinnanteil zu rechtfertigen.

Der Kunde knausert

Derzeit stehen die Zeichen eher auf Untergang. Nur in Asien entwickeln sich die Geschäfte noch prall und rund mit zweistelligen Zuwächsen. Ansonsten - Stagnation, Schrumpfung. Von bis zu 30 Prozent personeller Überkapazität nach Lehman sprechen Insider.

Ein schöner Erfolg - doch weit davon entfernt, repräsentativ für einen Markt zu sein, der mit dem Abwärtstrend ringt. Ein Großteil der Mandate deutscher Law-Firm-Ableger bestand lange in Firmentransaktionen amerikanischer Kunden, für deren Betreuung auch in Deutschland Büros eröffnet worden waren. Doch der einst prallvolle "Deal Highway" zwischen New York und Frankfurt ist derzeit so belebt wie eine Straße am autofreien Sonntag. Mehr Prozesse ("Litigation") und Compliance-Beratung, von denen Advokaten als Heilsbringer schwärmen, können das nur in Teilen auffangen.

Die Folge: Der heilige Gral der Wirtschaftsanwälte, der Profit per Partner (PPP), erodiert. Beispiel Linklaters: Im Ranking des US-Fachblatts "American Lawyer" von 2008 protzte die Kanzlei mit einem weltweiten PPP von knapp 2,6 Millionen Dollar - 2012 waren noch 1,9 Millionen übrig. Andere Großspieler teilen das Schicksal. Goldene Zeiten ade.

Den Partnern jenseits von Ärmelkanal und Atlantik zaubern die Zahlen ein nervöses Zucken ins Gesicht. Keiner mag das bestätigen - doch nach der Shearman-Schrumpfkur wird auch anderswo hinter verschlossenen Türen diskutiert, ob man sich die Präsenz in Deutschland noch leisten könne.

Für Kanzleipartner ist es ungemütlicher geworden. Wer die knallharten Lockstep-Ziele längere Zeit nicht erfüllt, muss seinen Schreibtisch räumen. Freshfields zückte schon 2007 den eisernen Besen: Jeder fünfte der damals 530 Partner musste die Kanzlei verlassen oder eine empfindliche Herabstufung akzeptieren. Bis heute sagt die Kanzlei jedes Jahr zu zwei, drei Partnern Adieu, weil der Umsatz nicht stimmt.

Alte Quellen versiegen

Wer sich noch Partner nennen darf, ist es oft nur im Briefkopf und nicht mehr auf dem Konto. Selbst Hengeler Mueller, lange das Nonplusultra der Zunft, hat inzwischen einige "Partner" an Bord, die nicht mehr aktiv sind; sie erhalten eine Pension etwa in Höhe der Rente eines ehemaligen Bundesrichters. Bei vielen anderen Law Firms bedeutet Partner oft längst nicht Equity, sondern wird differenziert in eine Vielzahl von Abstufungen (Salary, Local), denen eines gemein ist: Es gibt weniger Geld.

Neben dem Versiegen alter Beratungsquellen macht den Wirtschaftskanzleien ein anderes Problem zu schaffen: der knauserige Kunde. Seit einiger Zeit feilschen deutsche Unternehmenskunden härter als je zuvor um Rabatte. In den Rechtsabteilungen arbeiten zunehmend Juristen, die vorher in Law Firms angestellt waren und wissen, mit welchen Tricks Rechnungen aufgebläht werden.

Auch Roland Hartwig hat solche Leute angeheuert. Der Chefsyndikus von Bayer hat seine Abteilung kräftig aufgerüstet: Von 17 Juristen im Jahr 1984 auf heute mehr als 100. Das Ziel: möglichst viel intern bearbeiten. So spart Bayer jährlich zehn Millionen Euro.

Seit 15 Jahren arbeitet Hartwig als Chefjurist im Konzern; fast ebenso lange sah er zu, wie die anwaltlichen Auftragnehmer Jahr um Jahr ihre Stundensätze anhoben. Als die Industrie nach Lehman preissensibler wurde, schlug seine Stunde. Hartwigs Vision: Das Verhältnis von Anwalt zu Firma sollte dem von Dienstleister und Kunde entsprechen, nicht mehr dem von Guru zu Bittsteller.

Heerscharen von Associates, die "gebillt" werden, oder Skurriles wie der Anwalt, der an einem Tag 25 Arbeitsstunden abrechnete ("wg. Zeitverschiebung auf Transkontinentalflug") sollten der Vergangenheit angehören.

Hartwig lässt die Anwälte zu Pitches antreten und besetzt für bestimmte Rechtsgebiete "Panels" mit Kanzleien, die in der neuen Bayer-Rechtswelt zu werken gewillt sind. Ihre Arbeit wird bewertet, regelmäßig müssen sie sich neu bewerben. "Einige Anwälte mussten da erst mal schlucken", sagt Hartwig.

Von High-End zu Commodity

Wie bei Bayer haben die Inhouse-Juristen vieler Unternehmen aufgerüstet. 63 Prozent der großen Firmen im Land haben nach einer "Juve"-Umfrage bereits Honorare nachverhandelt, gut die Hälfte hat Panels aufgebaut. Oft unterstützt von den Verhandlungsprofis der Einkaufsabteilungen, werden die Konditionen jetzt gnadenlos diktiert: Die Abrechnung wenig erfahrener Associates wird rigide gehandhabt, Reisezeiten sind nicht mehr automatisch Arbeitszeiten, Obergrenzen für Honorare werden festgelegt.

Kalkulation ohne Gnade: Die Kanzlei CMS Hasche Sigle, die 2012 das prestigereiche Mandat des Telefónica-Börsengangs für einen vorab vereinbarten Festpreis übernahm, hat mit diesem Auftrag kein Glück gehabt, weil das Mandat aufwendiger war als berechnet: Prestige ja, Gewinn nein, gibt Managing Partner Hubertus Kolster zu: "Unterm Strich haben wir damit kaum Geld verdient."

Auf dem offenen Marktplatz der Pitches und Panels kommen auch günstigere Dienstleister zum Zuge. Denn so manche Rechtsfrage, dämmerte den Inhouse-Juristen rasch, ist gar nicht so komplex, wie die High-End-Kanzleien glauben machen wollen. Die Umwandlung von der AG in die SE: früher als Angelegenheit für die Besten der Besten bewertet, heute zum Festpreis zu kaufen. Oder ein Unternehmenskauf: "Zunächst etwas für High-End-Experten. Heute beherrscht fast jeder Jurist eine einfache Transaktion, das regeln wir gleich inhouse", sagt Hartwig. Vieles, was früher Raketenwissenschaft war, ist heute Commodity - Standard.

Rangeln um die besten Deals

Erfolgreich schlägt sich auch CMS Hasche Sigle, Deutschlands gegenwärtig größte Anwaltskanzlei mit rund 600 "Berufsträgern". Die Kanzlei berät regelmäßig bei Deals mittlerer Größe (ab 250 Millionen Euro) und setzt in diesem Segment Maßstäbe. Die hohe Routine lässt sich als Kostenvorteil an die Mandanten weitergeben, schreibt "Juve". CMS nimmt geringere Margen in Kauf - verkraftbar, da auch die Gehälter der Anwälte unter Spitzenniveau liegen. Mit dieser Strategie hat es die Law Firm im Geschäftsjahr 2011/12 am nationalen Umsatz gemessen wieder auf Platz 2 geschafft.

Freshfields (Platz 1) und Hengeler setzen ihren Ehrgeiz darein, bei den größten Deals mitzuspielen, man begegnet sich bei fast jeder Transaktion (als ThyssenKrupp 2012 seine Edelstahlsparte für 2,7 Milliarden Euro an Outokumpu veräußerte, marschierte man mal gemeinsam - auf ThyssenKrupp-Seite).

Freshfields bemüht sich zudem stark um internationale Mandate. Hengeler hingegen lebte lange gut von seinem Ruf als Vorstandsflüsterer der Deutschland AG. Doch ein Schwenk der Kanzlei kostete die Anwälte Vertrauen in der Manager-Community: Traditionell Siemens-Kanzlei, gab Hengeler in der Korruptionsaffäre des Konzerns mit einem Mal den Aufklärer für Chefaufseher Gerhard Cromme - gegen ehemalige Vorstände.

Was Jungjuristen und Jurastudenten beachten sollten

Zu den bekannten Großen gesellen sich zahlreiche kleinere Sozietäten - oft besetzt mit ehemaligen Law-Firm-Associates, die im Mutterschiff nicht Partner wurden. Auch sie stünden im schrumpfenden Markt massiv unter Druck, meint Tilman Rückert, Mitgründer der Hamburger Corporate- und Kartellrechtsboutique Corinius: "Kleinere Anwaltsfirmen müssen genauso wie die Großen über ein internationales Netzwerk verfügen und zusätzlich ein klares Profil oder wenigstens eine feste lokale Verwurzelung vorweisen. Von den nicht klar positionierten Kanzleien gibt es längst zu viele."

Rückert gelang es, noch in besseren Zeiten eine stabile Auftragsbasis zu schaffen - heute zählt unter anderem die Hamburger Millionärsfamilie Schroeder (MPC, Ferrostaal) zu den Corinius-Mandanten.

Jungjuristen, die ihre Anwaltszulassung frisch in der Tasche haben, müssen genauer denn je prüfen, wo sie Mehrwert bringen können. Wer sich als hemdsärmeliger Unternehmer sieht, kann in einer Boutique wertvolle Aufbauarbeit leisten. Wer High-End-Beratung im internationalen Kontext sucht, ist nach wie vor bei den großen Law Firms richtig.

Karrieresicherheit gibt es nicht mehr

Nur: Karrieresicherheit gibt es nicht mehr. "Sieben Jahre Fron, dann endlich Partner" - die Rechnung geht nicht mehr auf. In großen Sozietäten wie Freshfields liegt die Chance, Partner zu werden, für Einsteiger bei 1:20 - noch Ende der 90er standen die Aussichten 1:10 oder gar 1:7.

Einer, der es dennoch geschafft hat, und dazu im Gesellschaftsrecht, ist Gregor von Bonin. Natürlich bringt er die "volle Kriegsbemalung" mit, wie es im Branchenjargon heißt: doppeltes Prädikatsexamen, Master of Laws, äußerst belastbar, dazu zweisprachig aufgewachsen. Doch er sagt: "Das reicht nicht. Die Mandate kommen nicht mehr von selbst."

Wer heute als Anwalt erfolgreich sein will, muss Jura als Produkt verstehen und die Wünsche des Kunden, vormals Mandant genannt, vorhersehen. "Früher ließ man den Mandanten mit einem 30-seitigen Memo allein. Heute bekommt er auch eine klare Empfehlung", sagt Klaus-Stefan Hohenstatt, Managing Partner bei Freshfields.

Viele Großkanzleien verpassen ihren Associates dazu Kurse; Hengeler schickt sie an die Uni St. Gallen. "Eine Art Mini-MBA zur Rollenkalibrierung", wie Managing Partner Daniela Favoccia die Nachhilfe vornehm beschreibt.

Back to normal

Mancher sieht da nur ein Herumdoktern an Symptomen. "Die meisten haben nicht verstanden, wie sich die Differenzierung im Markt auswirkt", sagt Markus Hartung. Der ehemalige Deutschland-Chef von Linklaters leitet das Center on the Legal Profession an der Bucerius Law School in Hamburg und fragt ketzerisch: "Warum haben Kanzleien keine Forschungs-und-Entwicklungsabteilung, die neue Beratungsprodukte identifiziert?"

Wichtiger als BWL-Basispakete ist für den einzelnen Anwalt: flexibel und realistisch sein. So wie die Partnerchancen werden auch die Einstiegsgehälter von derzeit 100.000 Euro und mehr sinken, prophezeien Beobachter. Sicher, Anwälte braucht es weiter, doch ihr Geschäft wird mühsamer werden und weniger glamourös. Back to normal. Lohnt es sich da noch, in den Beruf einzusteigen?

Nicht alle finden Umsatzvorgaben und mindestens zehn Stunden im Büro, davon acht abgerechnet, attraktiv. Im Arbeitgeberranking der Beratungsfirma Trendence gab zuletzt so manche Law Firm nach. Und Adressen wie Audi, BMW und Siemens stiegen in der Gunst der Jungjuristen. In einer Rechtsabteilung wie bei Bayer herrschen eher familienkompatible Arbeitszeiten; das Gehalt ist, zählt man Firmenrente und anderes hinzu, nicht mehr weit entfernt von den Gagen großer Kanzleien.

Die Law Firms stehen vor einem Paradox: Es gibt weniger Geschäft, das auch noch schlechter bezahlt und immer öfter von billigeren Dienstleistern erledigt wird. Und es gibt Heerscharen von Anwälten. Trotzdem kämpfen die Kanzleien härter denn je um Nachwuchs, weil die Guten immer häufiger abwinken.

Man kann das Marktveränderung nennen. Oder Ironie. So oder so: Es wird anstrengend.

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