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Siemens: Wie Kaesers Netzwerk funktioniert

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Industrie-Ikone Wie Joe Kaeser Siemens den Stolz zurückgeben will

Mit eisernem Machtwillen beseitigt der neue Vormann Joe Kaeser das Führungschaos beim Technikkonzern. Alle müssen sich einem großen Ziel unterordnen: der deutschen Industrie-Ikone Siemens ihren Stolz zurückzugeben.

Der Geburtsort der neuen Siemens  AG ist ein 70er-Jahre-Bau, idyllisch gelegen vor den Toren Münchens. Durch die Bäume am konzerneigenen Tagungszentrum in Feldafing schimmert der Starnberger See hindurch, doch die Vorstände werfen an diesem Sonntag Ende September lieber einen Blick in die Zukunft. Was würdet ihr ändern, wenn ihr an meiner Stelle wärt, hatte sie der neue Vorstandschef Joe Kaeser (56) ein paar Wochen zuvor gefragt. Jetzt will er Antworten hören.

Ihre Stäbe oder vorbereiteten Präsentationen haben die Topmanager zu Hause gelassen. Kaeser notiert eigenhändig die Anregungen auf fünf Flipcharts, die hinter ihm aufgebaut sind. Wie können wir den Konzern vereinfachen? Wo haben wir Stärken, auf denen wir aufbauen können? Wo Schwächen? Vor allem: Wie können wir unsere Wertschöpfungskette verbessern?

Kaeser schreibt und schreibt. Am Montag steht eine lange Kette auf dem Papier, von der Erzeugung des Stroms bis zu den feinsten Verästelungen der Gebäudetechnik oder der Fertigungsautomation. Kaeser, das wird deutlich, denkt ganzheitlich. "One Siemens" - lange nur ein Schlagwort - soll jetzt Wirklichkeit werden.

Kaeser zeigt sich derzeit überall im weiten Siemens-Reich, wo 370.000 Mitarbeiter knapp 76 Milliarden Euro Umsatz im Jahr machen (Geschäftsjahr 2012/13, per 30.9.). In Berlin, Erlangen und Südafrika versuchte er, verunsicherten Mitarbeitern gleich nach seinem Amtsantritt seine Botschaft vom neuen Miteinander im Konzern zu vermitteln. Im August und September machte der neue Konzernherr jeweils fünf Tage lang in den USA und Kanada bei US-Investoren die Runde.

Nicht selten ist erst weit nach Mitternacht Schluss für Kaeser. Das Gewicht ist schon von 90 auf 80 Kilo runter, Kaeser wirkt austrainiert wie ein Boxer vor dem Kampf.

Aufgestaute Energie

So viel positive Energie war an der Siemens-Spitze lange nicht mehr zu spüren. Vieles, was Kaeser tut, mutet wie eine Entladung von Aufgestautem an; schließlich arbeitet er schon seit 33 Jahren bei dem Münchener Konzern.

Kaeser hat einen Plan. Selbst als Aufsichtsrat Josef Ackermann im September überraschend zurücktrat, hatte Kaeser mit Co-SAP-Chef Jim Hagemann Snabe (47) einen Nachfolger in petto. Mit dem hatte er einige Wochen zuvor darüber gesprochen, wie der Technikkonzern mehr Softwarekompetenz aufbauen kann. Chefaufseher Gerhard Cromme (71) war anfangs skeptisch, doch letztlich konnte Kaeser die Kontrolleure überzeugen.

Es scheint, als wolle Kaeser die Versäumnisse seines Vorgängers Peter Löscher (56) durch besonders hohen Arbeitseinsatz ausbügeln. Chaos in Vorstand und Aufsichtsrat, Flops beim Umbau, reihenweise Technikpannen, Fehlkäufe, gebrochene Wachstums- und Ergebnisversprechen - Siemens soll nicht länger die große Enttäuschung der deutschen Industrie sein.

Tatsächlich unterzieht Kaeser den Münchener Konzern einer spektakulären Generalüberholung. Der Reformer selbst spricht von einer "Operation am offenen Herzen".

Aber hat er auch das Zeug zu einem solchen Eingriff? Einzelne Aufsichtsräte stimmten seiner Ernennung am 31. Juli erst nach anfänglichem Zögern zu. Kann der Mann, der als Finanzvorstand und zweiter Mann hinter Löscher die Misere allenfalls in Grenzen hielt, aber nicht verhindern konnte, jetzt als Nummer eins Siemens entfesseln?

Kaesers Weg an die Spitze war kurz und lang zugleich. Kurz, weil sein Geburtsort, das niederbayerische Arnbruck, nur 180 Kilometer von seinem Dienstsitz München entfernt liegt. Lang, weil Kaeser aus einfachen Verhältnissen kommt - der Vater war Schichtarbeiter. Für Josef Käser, wie er damals hieß, war schon der Abschluss in Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Regensburg ein echter Aufstieg.

Rückhalt in der Truppe

Doch Kaeser, der direkt danach bei Siemens anfängt, lernt leicht und schnell. Von seiner Statur her nur mittelgroß, ragt er konzeptionell rasch unter den Finanzchefs der Republik hervor. Kaum einer versteht so viel von den Geschäften seines Unternehmens, kaum einer kann so eloquent darüber sprechen. Und kaum einer versprüht so viel Kraft.

Jetzt steht er einem ziemlich verspannten und abgeschlafften Konzern vor. Verzögerungen von Großprojekten, Umbaukosten und zunehmender Margendruck ließen den operativen Gewinn im vergangenen Geschäftsjahr um 20 Prozent auf 5,8 Milliarden Euro schrumpfen, und Besserung ist kaum in Sicht. Die deutsche Energiewende, die Krise in Europa, die Abschwächung des chinesischen Wirtschaftswunders lassen selbst in Siemens' traditionell starken Kerngeschäften - Energie und Industrie - Umsatz und Ergebnis zurückgehen.

Die Belegschaft ist verängstigt. Das zeigte sich Ende September, als Kaeser mit einer mutigen Ankündigung aufwartete. Erstmalig bezifferte er da den vollen Umfang des bereits vor knapp einem Jahr angestoßenen Sparprogramms. 15.000 Stellen sollen wegfallen.

Prompt empörte sich Gesamtbetriebsratschef Lothar Adler lautstark ("Wir sind maßlos verärgert"). Dabei war die Zahl, um die es ging, den Betriebsräten seit Längerem bekannt. Außerdem ist die Hälfte der Arbeitsplätze bereits abgebaut. Allerdings hatte es Kaeser versäumt, die Gewerkschafter über die öffentliche Ankündigung vorab zu informieren, weshalb er später erklären musste, ein solches Missgeschick werde nicht wieder vorkommen.

Fähigkeiten als Motivator

Es sind krisenhafte Zeiten. Doch die bieten auch immense Chancen.

Kaesers größter Vorteil: Anders als Löscher, der bei Siemens nie ankam und zum Schluss Abwehrreflexe hervorrief, hat er starken Rückhalt in der Siemens-Truppe. Kaeser sei der richtige Mann, schallt es in seltener Einmütigkeit aus den Weiten des Konzerns - ob aus der Münchener Zentrale oder der Franken-Hochburg in Erlangen, wo drei der vier Sektoren sitzen, oder sonst wo her.

Untergebene preisen seine Fähigkeiten als Motivator. "Er hat das Thema Fördern und Fordern ganz genau drauf", sagt ein Siemens-Manager, der mit Kaeser eng zusammengearbeitet hat. "Als vor ein paar Jahren der Verkauf der Firmentelefonsparte abgeschlossen war und alle total abgekämpft waren, hat er sich bei jedem Mitarbeiter einzeln bedankt."

Selbst Ex-Chef Heinrich von Pierer, der sich in den letzten Jahren überhaupt nicht zu Siemens äußerte, aber immer noch bestens informiert ist, stimmt ein: "Die Mitarbeiter trauen Joe Kaeser zu, das Unternehmen weiterzuentwickeln und sich dabei auf die traditionellen Werte zu besinnen."

Mittags in der Kantine

Der Niederbayer, der das R so markig rollt und der wegen der Schnelle seiner Gedanken gern mal die eine oder andere Wortendung wegnuschelt, ist in der Siemens-Welt vernetzt wie kaum ein Zweiter. Zu rund 200 Managern der zweiten und dritten Ebene hält Kaeser enge Verbindung, wie er selbst berichtet.

"Die braucht man, um zu wissen, was in einem Konzern vor sich geht." Dazu zählen Führungskräfte aus allen Sektoren, etliche Finanzer, aber auch Vertreter einzelner Landesorganisationen sind darunter.

Unzählige Siemensianer kennt der neue Mister Siemens, der wie von Pierer mittags gern in der Betriebskantine isst, auch von seinen früheren Stationen: bei der inzwischen aufgelösten Kommunikationstechniksparte, als Manager in Zentralabteilungen (Finanzen, Strategie) oder aus seiner Zeit in den USA in den 90er Jahren.

Viel Spaß an strategischen Fragen - und voll brennendem Ehrgeiz

Seinen damaligen Vorgesetzten fiel Kaeser als "zuverlässiger und durchsetzungsstarker Manager" auf, der Betriebsräte und Gewerkschaften einzufangen verstand und viel Spaß an strategischen Fragen hatte.

Und der voll brennendem Ehrgeiz ist: Wenn er mit seinem Chef essen war, bestellte er stets dasselbe wie sein Vorgesetzter, erzählt Kaeser gern in kleiner Runde. Kein Wunder also, dass schon von Pierer vor einem Jahrzehnt auf ihn aufmerksam wurde und ihn in seinen sogenannten Zehner-Kreis steckte, einen exklusiven Zirkel der stärksten Nachwuchskräfte.

Richtig betrachtet, ist Kaeser so mächtig, wie schon lange kein Siemens-Chef war, weder von Pierer noch dessen Nachfolger Klaus Kleinfeld und schon gar nicht der hausmachtfreie Peter Löscher.

Ende des Einheitsgehalts

Das fängt im Aufsichtsrat an, wo er breite Unterstützung genießt. Die Kontrolleure - inklusive des Vorsitzenden Cromme - haben verstanden, dass Kaeser mehr Durchsetzungskraft braucht als seine Vorgänger, um Siemens zu reformieren. Die Egoismen der starken Sektorenchefs, gegen die sich Löscher nie durchsetzen konnte, sollen gebrochen werden.

Als ersten Schritt will der Aufsichtsrat das Gehaltssystem für die Topleute verändern. Künftig kann Kaeser seinen Kollegen spezielle Ziele für ihre Sektoren setzen und damit Druck ausüben: sei es auf die pünktliche Auslieferung von Zügen oder die Eroberung eines speziellen Marktes in China. Die Sektorenchefs werden dann einen Teil ihrer Vergütung je nach persönlichem Erfolg erhalten. Die Zeiten des Einheitsgehalts für die normalen Vorstände sind damit vorbei. Dafür nimmt Kaeser auch in Kauf, dass er künftig etwas weniger verdienen wird als sein Vorgänger Löscher.

Der Gesamtvorstand hat fortan ein größeres Mitspracherecht, in welchen Bereichen die Sektoren ihre Investitionsmittel einsetzen. Kaesers Begründung: "Am Ende geht es immer um Siemens" - und nicht um Bevormundung, ließe sich hinzufügen. Dazu passt, dass die Kollegen in den Sektoren künftig wohl auf eigene Strategiestäbe verzichten müssen.

Das Management größerer technischer Projekte läuft demnächst ebenfalls auf Ebene des Zentralvorstands zusammen. Verantwortlich ist künftig Technikvorstand Klaus Helmrich (55). Durch Frühwarnsysteme sollen Pannen wie bei den Umspannplattformen in der Nordsee nicht mehr erst dann im Vorstand publik werden, wenn sich das Fiasko kaum noch abwenden lässt; bei dem 1,3-Milliarden-Euro-Windkraftprojekt wurde aus der kalkulierten Gewinnmarge von 12 bis 16 Prozent durch Mehrkosten von rund einer Milliarde Euro ein spektakulärer Verlust.

Maximale Gestaltungsfreiheit in der neuen Rolle

Bei der Feinsteuerung der Vorstände und der Umverteilung von Aufgaben soll es nicht bleiben. Mittelfristig halten einige Aufsichtsräte den Umbau von Siemens in eine starke Holding mit angeschlossenen Teilkonzernen für vernünftig.

Schon jetzt hat Kaeser im Vorstand eine dominantere Stellung als seine Vorgänger. Während diese mit Nebenregenten auf der Position des Finanzvorstands klarkommen mussten, von Karl-Hermann Baumann über Heinz-Joachim Neubürger und dann eben Kaeser, hat der neue CEO das vermieden. Der bisherige Finanzchef der Industriesparte, Ralf Thomas (52), wird Kaeser kaum in die Quere kommen.

Kaeser erwartet in seiner neuen Rolle maximale Gestaltungsfreiheit. Als Finanzchef fuhr er seinem CEO noch gern in die Parade. Als Löscher etwa im Frühjahr 2011 seine Vorstandskollegen per E-Mail anlässlich des 125. Todestages von König Ludwig II. zu einem Festakt auf das oberbayerische Schloss Linderhof einlud, mailte Kaeser kühl zurück: Er könne nicht teilnehmen und halte den Regenten auch für eine zweifelhafte Figur, die kein gutes Licht auf Siemens werfe; der Mann sei schließlich geisteskrank gewesen. Diese Antwort schickte er nicht nur an Löscher, sondern setzte auch alle anderen Vorstände in "cc".

Bayerische Alphamanager sind kooperativ

Anders als Löscher hat Kaeser die Vorstände hinter sich. Die beiden anderen bayerischen Alphamanager, Siegfried Russwurm (50, Industrie) und Michael Süß (49, Energie), die am liebsten jeweils selbst die Löscher-Nachfolge angetreten hätten, wollen Kaeser seinen Rang - zumindest bislang - nicht streitig machen. Beide seien kooperativ, berichten hochrangige Siemensianer.

Süß etwa, der wie Russwurm mit Kaeser per Du ist, sieht gar Vorzüge des neuen, strengeren Regiments. "In der Vergangenheit hat Süß zur Verzweiflung getrieben, dass Löscher nicht in allen Fragen eine inhaltliche Diskussion führen konnte", sagt ein Vertrauter des Energiechefs. Das ist unter dem Mann, der jede Zahl, fast auch jede Schraube im Unternehmen kennt, anders.

Womöglich hat zum neuen Hausfrieden auch Kaesers Ansage - "Wer nicht mitzieht, muss sich eine andere Firma suchen" - beigetragen. Außerdem will Kaeser seine Macht in der Zentrale durch eine Art Aufpassergremium stärken.

Das größte Vertrauen genießt Kaeser unter Investoren. Dies spiegelt der Aktienkurs wider, der seit Kaesers Ernennung am 1. August um knapp 20 Prozent zugelegt hat - ohne neue Programme oder Strategien, nur durch den Wechsel an der Spitze. "Die Investoren wissen zwar noch nicht, was Kaeser macht, aber glauben, dass er es besser machen wird als Löscher", sagt ein Investmentbanker.

Löschers Fehlsteuerungen

Als Finanzchef hatte Kaeser bei so mancher Ergebnisprognose rechtzeitig Skepsis durchschimmern lassen. Auch ließ Kaeser von Anfang an erkennen, dass er Löschers 100-Milliarden-Umsatzziel für eine Fehlsteuerung hielt. Ebenso die Schaffung des von Löscher als Wachstumsbringer gefeierten vierten Sektors Infrastruktur und Städte.

So blieb von Löschers sechs Gewinnwarnungen in sechs Jahren nichts an Kaeser hängen. "Der gilt bei den Investoren als Hartwährung", sagt einer, der mit ihnen zu tun hat. Dass Siemens diesen Sommer - wenn auch eher schlecht als recht - die Trennung von Nokia  Siemens Networks und der Lichttochter Osram  gelang, rechnen die Anleger Kaeser hoch an.

Nur bei der IG Metall ist Kaeser weniger populär. Von der Gewerkschaft, die unter Löscher enorm an Einfluss gewonnen hat und ihre Pfründen sichern will, droht dem neuen Lenker wohl der größte Gegenwind - obwohl Betriebsratschef Adler durch die Affäre um sein 300.000-Euro-Gehalt geschwächt ist und entgegen seinen ursprünglichen Planungen doch schon im Mai 2014 in den Ruhestand gehen wird.

Aufsichtsrat und Vorstand hat er auf seiner Seite, weite Teile der Belegschaft und die Investoren hinter sich - wie will Kaeser das in zählbaren Erfolg ummünzen?

Sicher ist: Bis zum Frühjahr wird es keine gravierenden Einschnitte geben. "Erst muss die überhöhte Temperatur des Konzerns runter", sagt einer von Kaesers Vertrauten.

Neue Konzernstruktur in Planung

Der Anlass für die Geschäftsbündelung: Siemens ist in der Ausrüstung für die Öl- und Gasindustrie in den vergangenen Jahren deutlich zurückgefallen - insbesondere gegenüber General Electric (GE) . Der Erzrivale aus den USA dominiert das weltweite Geschäft stärker als je zuvor.

Ansonsten wird es vorerst nur kleinere Änderungen in der Organisation geben. So sollen die vielfach zu Repräsentanten degradierten Länderchefs wieder deutlich mehr Verantwortung erhalten, wie Kaeser den 600 wichtigsten Siemens-Managern Mitte Oktober auf der dies-jährigen Siemens Business Conference in Berlin klarmachte.

Bei diesen Ad-hoc-Direktiven wird es der Mann, der Siemens wieder zum Stolz der deutschen Industrie machen will, freilich nicht belassen. Längst sind Vorbereitungen zur Neuausrichtung, die stärkere Konzentration des Konzerns auf seinen elektrotechnischen Kern, angelaufen. Die Digitalisierung - der zunehmende Einzug von Software in die Wertschöpfungskette vieler Siemens-Produkte - soll Kaesers zweite Stoßrichtung werden. Im Mai will Kaeser die neue Konzernstruktur präsentieren, und mit dem 1. Oktober 2014, also dem Beginn des neuen Geschäftsjahres, will er sie umsetzen.

Kaeser weiß, wie man Strategien entwickelt. Fast zwei Jahre arbeitete er als Strategiechef unter Kleinfeld, bevor der ihn 2006 zum Finanzchef machte. Das Duo trieb die Renditen des Konglomerats, das unter Heinrich von Pierer stets weniger als der Konkurrent GE verdient hatte, in bis dahin ungeahnte Höhen; der Abschied von der Kommunikationstechnik wurde eingeleitet, der Einstieg in die Labordiagnostik beschlossen.

Wie weit will Kaeser gehen? Will er in ganz neue Dimensionen vorstoßen? Sein Hauptziel ist es, die Ertragslücke zu GE dauerhaft zu schließen. Dem muss sich alles unterordnen.

Gedanken über Akquisitionen

Auch eine Großakquisition könnte folgen - womöglich sogar im Softwarebereich. "Große Unternehmen müssen von Zeit zu Zeit große Schritte machen, sonst kann es ihnen leicht wie Blackberry , Nokia oder auch Microsoft  ergehen", meint ein Topmanager aus dem Siemens-Umfeld.

Zunächst will Kaeser die Siemens-Geschäfte wieder sinnvoller gruppieren. In Feldafing haben die Vorstände die Wertschöpfungskette des Unternehmens in einzelne Glieder zerlegt und deren Entwicklungen diskutiert. In den nächsten Monaten will der Vormann Analysen in Auftrag geben, wie sich diese Teile zweckmäßiger neu zusammensetzen lassen.

Dem Städtesektor, den Löscher 2011 geschaffen hat, räumen Insider dabei keine Zukunft mehr ein. Voraussichtlich wird das Kunstgebilde aus so verschiedenen Geschäften wie Züge, Gebäudetechnik, Mittelspannungstechnik und Stromverteilung bereits zum 1. Oktober 2014 wieder aufgelöst. Auf dem Prüfstand stehen aber auch die drei anderen Sektoren. "Es kann genauso sein, dass sich Siemens am Ende in fünf, sechs, sieben oder acht Sparten aufstellt", so ein Vertrauter des Konzernchefs.

Dabei dürfte das unter teuren Verzögerungen leidende Zuggeschäft entgegen den Erwartungen vieler Analysten weiter dazugehören - zumindest vorerst.

Anders als in der Vergangenheit will Kaeser nicht nur Töchter auf die Verkaufsliste setzen, weil die Ergebnisse schwach sind. Der Konzern müsse auch mal zeigen, dass er ein schwieriges Geschäft selbst wieder flottmachen kann, lässt er intern vernehmen.

Umgekehrt könnte sich Kaeser auf mittlere Sicht von hochprofitablem Business verabschieden: dem Medizintechniksektor. Gegenüber Investoren hat Kaeser als Finanzvorstand immer wieder erklärt, dass Siemens langfristig über eine Abspaltung der Sparte nachdenken müsse. Das separierte Geschäft würde an der Börse mit deutlich höheren Multiplikatoren bewertet als ein Industriekonglomerat wie Siemens, so die Argumentation. Hinzu kommen geschäftliche Erwägungen: In der Diagnostik gewinnt die Molekularbiologie an Bedeutung - womit sich die Sparte in den nächsten Jahren vom Elektrotechnikkern des Konzerns wegentwickeln wird.

Ein alter Bekannter gibt Rat

Den Wegbereiter für einen Healthcare-Spin-off könnte die Hörgerätesparte spielen. Investmentbanker rechnen damit, dass das Geschäft im nächsten Jahr auf den Markt kommt - in Form eines Börsengangs oder durch Verteilung der Aktien unter den Siemens-Aktionären.

Fest steht: Kaeser geht die Aufgabe beherzt an. Die Chancen stehen nicht schlecht, dass ihm die Mutation vom intelligenten Quertreiber zum dynamischen Vorantreiber gelingt.

Immerhin, ab und an gönnt sich Kaeser auch externen Rat - und zwar von einem Siemens-Kenner: Klaus Kleinfeld, inzwischen Leiter des US-Konzerns Alcoa. Bis heute tauschen sich die beiden Freunde regelmäßig aus. Wenn Kaeser in den USA ist, schaut er meist bei Kleinfeld vorbei.

Viele bei Siemens könnten sich durchaus eine noch tragendere Rolle des früheren Siemens-Chefs vorstellen: als Nachfolger für den angezählten Aufsichtsratschef Gerhard Cromme.

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