Mittwoch, 27. Mai 2020

Siemens-Chef Joe Kaeser "Die erste Million ist immer die schwerste"

Siemens-Chef Joe Kaeser: "Ich bin nicht der Typ, der seine Truppen in die Schlacht treibt und dann wegreitet"
Gene Glover für manager magazin
Siemens-Chef Joe Kaeser: "Ich bin nicht der Typ, der seine Truppen in die Schlacht treibt und dann wegreitet"

Heute bittet Siemens zur Hauptversammlung: Bereits im Dezember sprach Konzernchef Joe Kaeser mit manager magazin über seine Wachstumsversprechen, seine Pläne mit Osram - und warum Führung notfalls wehtun muss.

manager magazin: Herr Kaeser, seit Monaten verkünden Sie geradezu mantraartig die Botschaft, Siemens müsse sich anpassen, um zu überleben. Ist das für ein Konglomaerat wie Ihr Unternehmen nicht ein Allgemeinplatz und gilt schon seit 168 Jahren?

Joe Kaeser: Die Fähigkeit, sich ständig an technologische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen anzupassen, würde ich nicht als Allgemeinplatz bezeichnen. Vielen gelingt das nicht. In Börsenindizes wie dem S&P 500 nimmt die Zahl der Unternehmen, die bereits lange am Markt sind, immer weiter ab. Das Tempo der Veränderungen ist derzeit so hoch wie lange nicht.

manager magazin: Sie haben kürzlich gedroht, im mittleren Management "den Widerstand brechen" zu wollen. Sehen Sie sich im Nahkampf mit Ihrer Belegschaft?

Kaeser: Nein, im Gegenteil. Ich will die Mitarbeiter dazu motivieren, an dem Prozess hin zu einer neuen Eigentümerkultur und zu mehr individueller Verantwortung für das Unternehmen teilzunehmen.

mm: Und dazu muss man den Leuten vorher erst mal Angst machen?

Kaeser: Das tun wir ja nicht. Es geht vielmehr darum, das Miteinander bei Siemens mehr zu pflegen, stärker im Team zu arbeiten und so eine neue Dynamik zu entfalten. Bei der Bewertung der individuellen Performance unseres Managements etwa berücksichtigen wir nicht mehr nur, was man erreicht hat, sondern auch wie man miteinander umgeht. Also inwiefern man anderen geholfen, sie unterstützt hat. Darauf beruht inzwischen ein großer Teil der variablen Vergütung. Verhaltensweisen, die Einzelinteressen verfolgen, statt mit anderen im Team zu kooperieren, unterstützen wir nicht mehr. Und nur darum geht es.

mm: Wie weit sind Sie auf Ihrem Weg zu einer neuen Unternehmenskultur?

Kaeser: Das ist wie beim Reichwerden - die erste Million ist immer die schwerste (lacht). Aber wir haben unglaubliche Fortschritte gemacht. Wenn ich mir allein meine Top-50-Führungskräfte inklusive der KollegInnen im Vorstand anschaue, dann arbeiten die heute fast schon so im Team zusammen, wie ich das vom CFO-Team kannte, als ich noch Finanzvorstand war. Und das ist immer noch die Benchmark.

mm: Sichtbare Ergebnisse bringt die neue Arbeitsweise aber noch keine. Intern wird immer noch über viel zu viel Bürokratie gestöhnt.

Kaeser: Wir sehen die Verbesserungen schon. Wir haben Hierarchiestufen abgebaut, die Sektorebene und die regionale Clusterorganisation gestrichen und damit einen direkteren Kontakt des Managements zu den Kunden und zu den Projekten geschaffen. Das Unternehmen agiert bei Problemen viel schneller und wirksamer. Das schlägt sich bereits in eklatant niedrigeren Projektbelastungen nieder. Die sind 2015 im industriellen Geschäft auf 200 Millionen Euro gesunken, 2012 lagen wir da noch bei 1,2 Milliarden Euro.

mm: Wie kommt es, dass dann die Verwaltungs- und Vertriebskosten um 1,2 Milliarden Euro gestiegen sind?

Kaeser: Das geht zum wesentlichen Teil auf Währungseinflüsse zurück, im Support sind wir effizienter geworden. Zudem haben wir über eine Milliarde Euro zusätzlich in Entwicklung, Vertrieb und Produktivitätssteigerungen in der Fertigung investiert.

mm: Trotz dieser Investitionen und obwohl Sie näher am Kunden sind, wächst Siemens nicht. Was läuft da falsch?

Kaeser: Typischerweise investiert man zunächst in den Vertrieb, und dann kommen ein, zwei Jahre später die Aufträge. In vielen unserer Geschäfte muss man den Markt langfristig - über Projekte hinweg - entwickeln. Wir haben für 2016 ein wachsendes Geschäftsvolumen angekündigt. Der Anstieg beim Auftragseingang wird sogar stärker als beim Umsatz sein. Und der hat sich bereits 2015 besser entwickelt als der Schnitt unserer wichtigsten Wettbewerber. Das gab's schon lange nicht mehr.

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