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Human Resources: Macht sich die HR-Zunft überflüssig?

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Human Resources in der Krise Brauchen wir noch Personalmanager? Und wenn ja, welche?

Personalthemen sind so wichtig wie nie, trotzdem wird die Disziplin rasant entwertet. Wer braucht künftig eigentlich noch HR?

Alles könnte so schön sein. Stolz glänzt der Post-Tower in spätsommerlicher Abendsonne, gemächlich strömt der Rhein. Im Konferenztrakt stimmt Thomas Sattelberger, Chef der Human Resources Alliance und ehemaliger Telekom-Vorstand, die Teilnehmer ein auf das große Vorhaben: "HR 4.0" wollen die Szenehochkaräter kartieren, die "Roadmap für ein neues Selbstverständnis der Personalfunktion".

Um Innovation wird es gehen auf dem "Zukunftsforum Personal", um Resilienz und um Macht, diese "umstrittene Notwendigkeit". An großen Worten herrscht selten Mangel, wenn Personalguru und Übermorgendenker Sattelberger Gleichgesinnte um sich schart.

Nur ein winziges Detail stört die Idylle: Post-Personalvorstand Angela Titzrath wurde wenige Wochen zuvor ihres Amtes entledigt. Im Personalerkosmos galt Titzrath als Star, nicht wenige Forumsmacher waren empört; intern wurde überlegt, die Veranstaltung aus dem Post-Tower abzuziehen. Aber dann waren die Hotels schon gebucht und die Flüge, und die Zeit wurde knapp.

Nun entfällt das Grußwort der verhinderten Gastgeberin, und Post-Chef Frank Appel spricht die Keynote zum Personalerkongress. Ausgerechnet jener Mann also, dessen Vorzeigepersonalerin entnervt hinwarf. Pikant, gewiss, doch Appel marschiert schneidig durchs Skript und rammt gleich mal ein paar Pflöcke ein: HR solle "die besten Leute zu den niedrigsten Kosten" ranschaffen und sich nicht mit strategischem Gedöns aufhalten, denn: "Es gibt keine Personalstrategie, sondern nur eine Strategie, welche die Geschäftsstrategie stützt." Titzrath erwähnt er mit keiner Silbe.

Human Resources (HR) müsste eigentlich auf dem Zenit ihrer Bedeutung stehen. Demografie, Internationalisierung, Kampf um Talente, Digitalisierung - die Dringlichkeit solcher HR-Großthemen ist zuletzt geradezu explodiert. Endlich, endlich könnten die Personaler zeigen, dass sie nicht nur lustige Trainings organisieren, sondern ganz oben mitgestalten können. Da, wo es um die Zukunft geht. Und ums Geschäft.

Passiert ist das Gegenteil. "Die Entwertung strategischer Personalarbeit in den vergangenen Jahren ist mit Händen zu greifen", sagt Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbands der Personalmanager. Appels rustikales Verständnis von HR als Servicefunktion liegt im Trend: Lohnabrechnung, Abfindungsregelung, Mitarbeitergesundheit - gern soll sich der Personaler darum kümmern. Aber Strategie und Innovationen? Da sind andere gefragt. Für HR gesucht wird: braver Abarbeiter statt frecher Musterbrecher.

Personalvorstände verlieren in deutschen Großkonzernen an Funktion und Macht

Besonders drastisch zeigt sich das Downgrading der Zunft an der Spitze: Siemens, RWE, SAP, ProSiebenSat.1 und viele mehr - reihenweise verliert die Personalfunktion ihren Vorstandsrang oder wird an andere Ressorts angeflanscht. Gab es 2009 im Dax noch acht "reine" Personalvorstände, sind es derzeit noch fünf; wer und in welchem Rang auf Marion Schick (Ex-Telekom) und Angela Titzrath nachfolgt, ist offen.

Von der Idee, als Businesspartner auf Augenhöhe mit dem operativen Topmanagement zu agieren, scheinen die Personaler heute weiter entfernt denn je. Gleichzeitig sind die Anforderungen so groß wie nie: "HR muss ganze Arbeitswelten und Organisationen neu designen", sagt Sattelberger, "das ist die größte Chance der vergangenen Dekaden." Mit einem immensen Risiko zu scheitern.

Die HR muss sich grundlegend wandeln, endlich strategischer und weniger administrativ agieren: Doch wie soll die Personalarbeit der Zukunft aussehen? Und braucht es dafür dann überhaupt noch Personaler?

Bei der Post ist die Frage in der Schwebe. Erst mal macht Appel als CEO den Personalbereich mit, am HR-Konzept haben externe Berater mitgeschrieben, ob ein neuer Chefpersonaler Vorstandsrang haben wird - unklar. Mehr unterstützen, weniger gestalten soll HR - eine Marschrichtung, die diametral zu den Vorhaben Angela Titzraths stand. Sie wollte Frauenförderung ernster nehmen, stärker zentralisieren ("One HR"), auch mal Fragen über die nächste Tarifrunde hinaus angehen. Mächtigen Bereichsfürsten wie Briefchef Jürgen Gerdes passte das nicht. "Wenn sich die Unternehmensführung zwischen guter Personalarbeit und Geschäft vermeintlich entscheiden muss, verliert meistens der Personaler", sagt Jutta Rump, Direktorin des Ludwigshafener Instituts für Beschäftigung und Employability.

Problematisierer mit esoterischen Themen

Motto: Es geht auch ohne die lästigen Problematisierer mit ihren esoterischen Themen. Bei Siemens wird HR nach dem Abgang von Brigitte Ederer vom Technikvorstand mitgemacht; ProSiebenSat.1 trennte sich von Personalvorstand Heidi Stopper - ihre Position wird nicht neu besetzt. Nachdem bei SAP zwei Vorstandsfrauen ausgebremst wurden, macht CEO Bill McDermott den Arbeitsdirektor der Einfachheit halber gleich selbst. Und bei Continental folgt im Vorstandsressort die umgängliche Ariane Reinhart auf ihre streitbare Vorgängerin Elke Strathmann, die mit forschem Kulturwandel regelmäßig für atmosphärische Störungen sorgte. "Die Richtung ist verheerend: Personal soll vor allem Erfüllungsgehilfe sein und keine Unruhe verbreiten", sagt Oliver Maassen, Geschäftsführer von Pawlik Consultants.

Viel mehr traut man den selbst ernannten Großdenkern aus dem Personalbüro oft nicht zu. Das belegt auch eine Studie der Unternehmensberatung Promerit (siehe Grafiken in der Bildergalerie) . Ergebnis: Mit der operativen Arbeit von HR zeigten sich die Vorstände und Geschäftsführer zufrieden, weniger indes mit der "Verinnerlichung der Unternehmensstrategie". Wie auch: In Deutschland werden Personaler nur selten in die Entstehung einer Firmenstrategie eingebunden. Bedenklicher noch: Drei Viertel der befragten Unternehmen haben keine explizite HR-Strategie - und da, wo es sie gibt, ist sie jedem zweiten Nicht-Personalmanager unbekannt. "Es fehlt schlicht an der Grundvoraussetzung für gute HR-Arbeit", sagt Kai Anderson, Studienautor und Partner bei Promerit.

Selten mit Ruhm bekleckert

Die Beratungsfirma wächst mit 20 Prozent jährlich - auch, weil internen Personalern zu wenig zugetraut wird. "Die Geschäftsleitung hat die Bedeutung von Themen wie Demografie erkannt und fordert Lösungen - dafür lässt sie die eigenen Leute durch Beratung von außen unterstützen", sagt Anderson. Miniaturisiertes Denken angesichts gewaltiger Herausforderungen. Auch Headhunter klagen seit Jahren über die Diskrepanz zwischen der immer stärkeren Nachfrage nach guten Personalern - und dem kümmerlichen Angebot in ihrer Kartei. "Die HR-Abteilungen wurzeln in einer Verwaltungstradition", sagt der Frankfurter Personalberater Andreas Halin. "Und plötzlich kommt der CEO und verlangt Superkreative. Das kann nicht gut gehen."

Es ist nicht nur, aber auch ein spezifisch deutsches Problem. Eine Untersuchung der Headhunter von Russell Reynolds zeigt: Nur 26 Prozent der obersten HR-Verantwortlichen hierzulande haben internationale Erfahrung - gegenüber 37 Prozent in Europa.

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Wie einst der Michel schmoren deutsche Personaler gern im eigenen Saft - was ihre Position nicht gerade stärkt. Nur rund jeder zweite Personalleiter ist Mitglied der obersten Führungsebene. Damit bildet Deutschland im internationalen Vergleich das Schlusslicht - Spitzenreiter Schweden etwa kommt auf einen Anteil von mehr als 90 Prozent. "In den meisten anderen Ländern ist die Bedeutung von HR in den vergangenen Jahren gestiegen, leider aber nicht in Deutschland", sagt Katharina Heuer, Geschäftsführerin der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), "das ist ein echter Wettbewerbsnachteil."

Wenig internationale Erfahrung - viele Personaler schmoren im eigenen Saft

Und stärkt ein altes Vorurteil: Personalarbeit killt Karriere. In einer Kienbaum-Umfrage stimmten 56 Prozent der Aussage zu: "Um im Unternehmen aufzusteigen, sind Karriereschritte in HR vergleichsweise wenig förderlich". Den High Potentials ist die HR-Gegenwart zu trist. Was dazu führt, dass sich nicht immer die Hellsten, Engagiertesten und Ehrgeizigsten für die Disziplin interessieren. Sondern die, die "was mit Menschen machen" wollen. "In der Qualifikation, insbesondere dem Teil, der mit klassischer Betriebswirtschaft zu tun hat, ist noch viel Luft nach oben", formuliert feinsinnig Ingo Weller, Professor für Personalwirtschaft an der LMU in München.

Entsprechend selten bekleckern sich Deutschlands Personaler mit Ruhm. In der Frauenförderung: Versagen auf breiter Front, fruchtlose Symbolpolitik - mit dem Ergebnis, dass Berlin jetzt wohl ernst macht mit der Quote. In Krisensituationen: Konzentration auf Abfindungsberechnungen und Trennungsgespräche - statt den Verbleibenden ein positives Leitbild zu geben.

Bei der Commerzbank etwa trug das Dauergezerre um den Rausschmiss von Personalvorstand Ulrich Sieber wenig dazu bei, die Stimmung zu heben; auch nicht die Tatsache, dass Personal jetzt von IT-Vorstand Frank Annuscheit mitgemacht wird. Und bei SAP, wo derzeit alles auf die Cloud ausgerichtet wird ("Run Simple"), wird die Chance vertan, die Organisation mit Blick auf die Digitalisierung neu zu designen. Zwar will CEO McDermott SAP zum weltweit beliebtesten Arbeitgeber machen. Doch den Personalvorstand hat er erst mal abgeschafft, und statt frischer Denke holte er HR-Manager Stefan Ries zurück, der als treuer Exekutor gilt. Laut einer internen Erhebung vertrauen gerade mal 28,5 Prozent der Mitarbeiter noch der Arbeit des Topmanagements.

Sicher, die Personalarbeit bei SAP und den meisten anderen Dax-Konzernen ist okay. Ausgehend von der Forderung, die HR-Funktion endlich zum "Businesspartner" auf Augenhöhe zu machen, haben die Personaler in den vergangenen Jahren fleißig Kennzahlen implementiert und die Effizienz gesteigert. Schließlich, argumentiert Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth, "schafft effizientes Arbeiten erst Freiräume für strategisches Denken".

Gefangen in der Exekutionslogik

Leider ist genau dieser Effekt nur selten zu beobachten. "Wir haben uns viel zu lange auf das Optimieren von Prozessen konzentriert", sagt Thomas Sattelberger. Es war Toyotismus: keine Fehler, Six Sigma, Gleiches besser machen. "Heute leiden wir unter dieser Exekutionslogik. Im disruptiven Wandel, den wir jetzt erleben, ist das zu wenig."

Mittlerweile stellen sich ganz andere Fragen als die nach Fachkräftemangel und Gesundheitsförderung. Etwa die, ob es künftig noch Mitarbeiter im klassischen Sinn gibt - oder stattdessen eine "liquid Workforce", eine Art menschliche Cloud. Wie demokratisch kann Arbeit dann organisiert werden: in der traditionellen Pyramide? Als Netzwerk? Als Mischung aus Basisdemokratie (unten) und Feudalismus (oben), wie es Google, Facebook und Co. vormachen?

"Anstatt Prozesse zu verbessern, sollten Unternehmen darüber nachdenken, ob der Prozess überhaupt noch Mehrwert bietet. Es fehlt zu oft der Mut, neue Wege zu gehen", sagt die Managementberaterin Heidi Hofer, die lange in leitenden HR-Funktionen für Apple und Amazon gearbeitet hat. So hat der amerikanische Versandhändler Zappos die gute alte Stellenanzeige kurzerhand abgeschafft. Zu umständlich, macht zu viel Arbeit, auf eine passende Bewerbung kommen Hunderte Unbrauchbare, die nur Zeit fressen. Stattdessen gibt es ein internes soziales Netzwerk, auf dem Interessierte reinschnuppern - und bei Bedarf direkt angesprochen werden können.

Zuvor schon hatte Zappos' CEO Tony Hsieh (Motto: "Delivering Happiness") Jobtitel und Berichtslinien verbannt. Jetzt ist Zappos per "Holacracy" organisiert, einer großteils hierarchiefreien Struktur, die auf klare Rollen statt Anordnungen setzt.

HR-Innovationen lassen sich in kleineren Firmen noch schneller umsetzen

Natürlich müssen nicht alle Personaler in die Zappos-Zentrale nach Las Vegas pilgern. Nicht jede HR-Innovation passt zu jeder Firma. Für einen traditionellen Konzern ist schon bemerkenswert, was Ulrich Weber erreicht hat: Früher als die meisten seiner Kollegen setzte er HR als eine Säule innerhalb der Unternehmensstrategie durch. Der Personalvorstand der Bahn stellte das Employer Branding neu auf, lässt Strategien für die Digitalisierung ausarbeiten ("Arbeit 4.0") und holte das HR-Kronjuwel, die Führungskräfteentwicklung, in seinen Bereich.

Allmählich sieht Weber erste Erfolge: "Das Image verbessert sich, in den Arbeitgeber-Rankings steigen wir auf. Das hilft intern enorm." Weber ist Pragmatiker, leise, aber hartnäckig. Klar hörte er Sprüche wie "Wir haben keine Zeit für Kultur, wir müssen Geschäft machen."

Doch Weber wusste Bahn-CEO Rüdiger Grube hinter sich. Zusammen mit dem Finanzchef bilden die drei das strategische Herz des Konzerns. "Arbeitskultur ist eben kein Esoterikthema", sagt Weber, "wir reden hier über Renditen, Geschäftsmodelle und Hochleistungsorganisationen."

Bei seinem Amtsantritt 2009 war das öffentliche Bild der Bahn miserabel - und belastete das Geschäft. Das half, selbst einen Koloss wie den Schienenkonzern zu drehen.

"HR-Innovationen lassen sich in kleineren Firmen, die noch mehr ausprobieren können, meist schneller umsetzen", sagt Christoph Beck von der Hochschule Koblenz. Etwa bei der Münchener Sparda-Bank, rund 800 Mitarbeiter und achtmal in Folge als einer der besten Arbeitgeber im Land ausgezeichnet. Vorstandschef Helmut Lind verzichtet nicht nur auf Rohstoffgeschäfte und Währungswetten, er bat auch einen internen "Rat der Weisen" aufzuzeigen, was schiefläuft im Institut. Mitarbeiter besuchen "Stärken-Workshops" und erstellen Bilanzen, welche Arbeiten ihnen Energie zuführen oder entziehen.

Transparenz und Gemeinschaft statt Gemauschel und Revierverhalten

"Ich möchte Transparenz und Gemeinschaft statt Gemauschel und Revierverhalten", sagt Lind, der sich auch nicht scheut, vor versammelter Mannschaft zu weinen, wenn ihn etwas berührt. Als "Warmduscher" wurde er belächelt, später beschimpft, doch der Erfolg gibt ihm recht: "Wir finden viel leichter gute Mitarbeiter als andere Banken - und sie fühlen sich hier wohler."

Es ist vor allem der Wunsch nach mehr Selbstbestimmtheit am Arbeitsplatz, der Neuerungen treibt. Wozu Regeln, wenn die Mitarbeiter erwachsen sind? Warum kontrollieren, was sich auch von allein regelt?

Den Beweis, dass mehr Freiheit bessere Ergebnisse bringt, will Netflix antreten. Die Beschäftigten können dort so viel Urlaub nehmen, wie sie für angemessen halten. Die Spesenrichtlinien kommen mit einem Satz aus: "Handeln Sie in Netflix' Interesse." Formelle Leistungsbeurteilungen gibt es keine mehr, auch keine Bonuszahlungen, stattdessen informelle 360-Grad-Feedbacks von Kollegen. Alles getreu dem Motto: "Treating Humans like People" - frei übersetzt: Menschen wie Erwachsene behandeln.

So dachte sich das auch Carsten Meyer-Heder. Der Inhaber der Bremer Software- und Kommunikationsfirma Team Neusta, spielte früher Schlagzeug und versucht, auch als Herr über 550 Mitarbeiter einen Rest Rock 'n' Roll zu retten: "Ich brauche keine Strukturen, nur gesunden Menschenverstand."

Mit Apps gegen Umständlichkeit

Bei Team Neusta dauern Bewerbungsgespräche mit Meyer-Heder selten länger als fünf Minuten, sein "Büro" liegt mitten im Großraum, und donnerstags gibt es "Chefgrillen mit Carsten". Dem Carsten ist das Pragmatisch-Familiäre wichtig, deshalb hat er Neusta, immerhin 55 Millionen Euro Umsatz, aufgeteilt in zahlreiche kleinere Einheiten. Und deshalb gibt es auch kaum formale Leistungsmessung ("Mittagessen ist das beste Controlling") und keine Hierarchien. "Als ich 30 Mitarbeiter hatte, dachte ich: Ich könnte jetzt vier Abteilungsleiter ernennen. Dann hätte ich vier Freunde und 26 Feinde." Er ließ die Finger davon, es gibt nur ein paar Geschäftsführer und Projektleiter auf Zeit. Fast nie beklagt jemand die fehlenden Aufstiegschancen, Neusta zahlt keine Boni, dafür ordentliche Gehälter, Fachkräftemangel kennt Meyer-Heder nicht. Inzwischen hält er Vorträge über seine Methoden.

Wenn sich die Power-to-the-People-Idee durchsetzt, wenn Beschäftigte ihren Urlaub selbst bewilligen, sich von Kollegen statt von Chefs beurteilen lassen und neue Mitarbeiter aus Netzwerken statt per Stellenanzeigen rekrutiert werden, kurz: Wenn jeder sein eigener Entrepreneur ist - wer braucht dann noch die Personalabteilung?

Eben, sagt Heiko Fischer. Der Gründer des Start-ups Resourceful Humans (RH) sitzt in einem Zimmer in Berlin-Wilmersdorf, es ist das frühere Büro, dem die Firma entwachsen ist. Kinderspielzeug auf dem Boden, überall Post-its, im deckenhohen Bücherregal Comics neben der Biografie von Steve Jobs. Von hier aus macht sich Fischer, Sohn des ehemaligen Bereichsvorstands Personal der Deutschen Bank, daran, der Profession seines Vaters an die Gurgel zu gehen.

"HR ist dann erfolgreich, wenn sie sich überflüssig macht"

"HR ist dann erfolgreich, wenn sie sich überflüssig macht", sagt Fischer. Alles, was den schlechten Ruf von HR befeuert, die Überregulierung, die organisierte Umständlichkeit, will der 37-Jährige mit Apps bewältigen. Sein Ziel: "100 Prozent Entrepreneurship, 0 Prozent Bürokratie." Er träumt von Unternehmen, in denen Teams sich selbst beurteilen, organisieren und ihre Chefs wählen. Dazu hat das Start-up das Programm "StaRHs" entwickelt, mit dem sich Mitarbeiter gegenseitig Feedback geben und erklären können, warum sie die Leistung des anderen toll oder eher so lala finden. Boni werden nach der Zahl der Sterne verteilt.

Mit seinem Konzept befindet sich Fischer in guter Gesellschaft. Dan Walker, einst Chief Talent Officer bei Apple, wirkt ebenso als Testimonial für RH wie Marc Stoffel, der sich von den Mitarbeitern zum CEO von Haufe-Umantis wählen ließ. Auch Managementdenker wie Ram Charan fordern die Aufspaltung der klassischen Personalabteilung: Ein Teil kümmert sich um Administration, der andere um Strategie, Leadership und Organisationsdesign. Es ist nicht die unwahrscheinlichste Variante für die Zukunft von HR. Heiko Fischer und seine Tools stehen bereit, den administrativen Teil zu übernehmen.

Bislang scheiterte das Konzept verschärfter Selbstorganisation zumeist am Faktor Mensch. Was taugt eine App, wenn einer sich von den Lieblingskollegen besonders viele Sterne zuschanzen lässt? Derlei Fragen lässt Fischer abtropfen: "Wenn die Leute wie Erwachsene behandelt werden wollen, sollen sie sich auch so benehmen."

Vorsichtshalber enthält "StaRHs" aber noch eine Karte, mit der sich die Wege aller verteilten Sterne verfolgen lassen. Dicke Sympathieklumpen wirken dann sofort verdächtig. Vertrauen ist eben gut, Transparenz besser.

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