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Henkel: Starke Kleber, dünne Kosmetik

Foto: Rolf Vennenbernd/ picture alliance / dpa

Henkel in Schwierigkeiten Kein Persilschein für Henkel-Chef Rorsted

In dem Familienkonzern wachsen die Zweifel, ob Renditetreiber Kasper Rorsted der richtige Chef für die nächste Etappe ist. Lesen Sie den ausführlichen Report aus der Dezember-Ausgabe von manager magazin.

Kasper Rorsteds Sätze haben die Zielstrebigkeit von Geschossen. Sie kennen Ansprüche, aber keine Gnade. Der Grundton ist fordernd. Bei dem 53-jährigen Henkel-Chef ist das meiste "zwingend notwendig", vieles "unbedingt erforderlich". Häufig schwingt Genervtsein mit, weshalb sich manch einer in Gesellschaft von Rorsted leicht an Matthias Sammer erinnert fühlt, den Bayern-München-Manager, der selbst bei einem Fünf-zu-null-Sieg keine Zufriedenheit entwickeln kann.

Entsprechend demonstrativ ist Rorsteds Arbeitseifer. 200 Tage im Jahr treibt der Herr der deutschen Vorzeigemarken Persil und Schwarzkopf die Truppen an den Außenposten an. Zuletzt kämpfte er sich mit symbolträchtigem Dreitagebart vier Wochen durch US-amerikanische Henkel-Refugien. In China ordnete er ein rigides Sparprogramm an.

Der Einsatz ist löblich. Aber der Schwung führt mehr als nur um Haaresbreite am Ziel vorbei. Was der dynamische Henkel-Chef eigentlich anpacken müsste, das schafft er nicht.

Im Waschmittel- und Haarpflegesektor verbreitet Henkel  in der großen weiten Welt kaum Glanz, rangiert abgeschlagen hinter Branchengrößen wie Procter & Gamble (P&G) , Unilever  oder L'Oréal. Das vermag auch Rorsted nicht zu ändern. Weder hat er in seiner siebeneinhalbjährigen Regentschaft größere Zukäufe gewagt, noch hat er die Fähigkeit gezeigt, die existierenden Hauptmarken des Konzerns rund um den Globus auszurollen.

Auch das weltweit führende Klebstoffgeschäft, das knapp die Hälfte zum Umsatz beiträgt, hat Rorsted nicht ausreichend entwickelt. Weil ihm die Rendite über alles geht, müssen die Bereichsleiter anders als bei vorausschauenden Rivalen sparen, statt mutig in neue Produkte zu investieren.

Und so machen sich Zweifel an der Rorsted-Rezeptur breit. Insbesondere in der Henkel-Familie, der knapp 61 Prozent der Stammaktien gehört, wächst die Skepsis. Teile des Clans sorgen sich, dass ihr erster Angestellter allzu sehr auf schnelle Erfolge fixiert ist und damit womöglich die Zukunft des Traditionsunternehmens gefährdet.

Bekümmert registrieren sie, dass gute Mitarbeiter den Konzern reihenweise verlassen, weil Rorsted immer wieder Schmerzgrenzen überschreitet. Der Aderlass in der zweiten Reihe etwa (bei Henkel die sogenannte MC0-Ebene) ist auffällig groß. Die ehemalige Henkel-Kosmetikfrau Tina Müller (47) - heute Marketingchefin bei Opel - ging entnervt nach 17 Jahren. Asien-Chef Patrick Kaminski (46) floh zu Beiersdorf . Klebstoffmann Alan Syzdek suchte jüngst erst das Weite.

Ruppigkeit verprellt die Basis

Der Henkel-Boss bevormundet und knechtet seine Spitzenleute, statt ihnen Raum zu geben. Gelegentlich macht er Führungskräfte vor versammelter Mannschaft nieder. Kritik kann er gar nicht vertragen. Wer ihn angeht, muss damit rechnen, dass der Däne ihm Ausländerfeindlichkeit unterstellt.

Die Ruppigkeit verprellt auch die Basis. Am Konzernsitz in Düsseldorf freuen sich ansässige Mittelständler wie Teekanne oder der Nagellackspezialist Alessandro über regen Zulauf von Henkel-Personal - obwohl sie häufig deutlich weniger zahlen als der große Nachbar.

In der Vergangenheit haben die Clanmitglieder gern über die Kanten ihres Chefs hinweggesehen. Schließlich bescherte Rorsted ihnen einen regelrechten Dividendensegen und eine Verdreifachung des Firmenwerts. Weil er Kosten kompromisslos senkte und die Effizienz hartnäckig verbesserte, erhöhte sich die Konzernrendite von 10 auf etwa 16 Prozent.

Aber jetzt erwarten viele den nächsten Schritt. Clanführerin und Aufsichtsratschefin Simone Bagel-Trah (46) sagte schon vor einiger Zeit: "Wir denken als Familie langfristig - und der nachhaltige Erfolg des Unternehmens hat für uns erste Priorität."

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Henkel: Das Machtgeflecht des Henkel-Chefs

Kann Rorsted mehr, als seine Leute zu triezen? Oder braucht Henkel bald einen neuen Spitzenmann, der dann andere Schwerpunkte setzt?

In gut einem Jahr muss Bagel-Trah entscheiden, ob sie mit Rorsted weitermachen will oder nicht. Anfang 2018 läuft sein Vertrag aus. Wichtige Mitglieder der Gesellschafterversammlung haben mit dem Chef schon abgeschlossen. Sofern Rorsted, der seit Längerem Veränderungsdrang verspürt und sich bereits für Spitzenpositionen bei verschiedenen Konzernen ins Spiel gebracht hat (siehe mm 10/2015), nicht tatsächlich bald einen anderen Job findet, werden die kommenden zwölf Monate zur harten Prüfung für den Henkel-Chef.

Interne Konkurrenz hält sich bereit. Chefkosmetiker Hans van Bylen (54), dem zu verdanken ist, dass die Firma überhaupt noch im Schönheitssektor vertreten ist, werden Ambitionen auf die Nummer-eins-Position nachgesagt. Ebenso Klebstoffleiter Jan-Dirk Auris (47).

Es ist das zweite Mal, dass Bagel-Trah richtig gefordert ist. Im vergangenen Jahr hat sie die 129 Mitglieder zählende Erbengemeinde von Unternehmensgründer Fritz Henkel (1848 bis 1930) dazu bewegt, den Poolvertrag bis zum Jahr 2033 zu verlängern. Der verpflichtet den Clan, Anteile nur an Verwandte abzugeben. Jetzt muss sie den Vertrauensvorschuss einlösen, indem sie eine Lösung in der Führungsfrage findet.

Selbstverschuldete Misere

In der Familie hat sie es mit zwei Interessengruppen zu tun. Die eine ist weit weg vom Geschäft, besteht aus wohlhabenden Künstlern, Heilpraktikern und anderen Freiberuflern. Diesem Teil der Sippe ist wichtig, dass die Firma nicht mit Negativschlagzeilen auffällt. Vor allem aber zählen für die Freigeister - da sind sie ganz unsentimental - Dividende und Aktienkurs.

Weitaus genauer gucken dagegen jene Familienvertreter hin, die in Gesellschafterausschuss und Aufsichtsrat sitzen. Die Cousins Ferdinand Groos (50), Managing Partner bei Cryder Capital in London, und Wagniskapitalgeber Konstantin von Unger (49), der ebenfalls in London lebt, geben den Ton in diesem Kreis an. Mit dazu zählen Stefan Hamelmann (52), Ehemann einer Ururenkelin des Gründers, und Christoph Henkel (57), größter Einzelaktionär der Sippe. Hinzu kommen einflussreiche familienfremde Mitglieder des Gesellschaftergremiums wie Ex-BMW-Lenker Norbert Reithofer (59), Ulrich Lehner (69), der Vorgänger von Rorsted, oder Bayer-Grande Werner Wenning (69).

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Henkel: Das Machtgeflecht des Henkel-Chefs

Nicht dass sich einer der Herren je öffentlich zu Firmenangelegenheiten äußern würde. Aber intern machen einige aus ihrer Kritik keinen Hehl mehr.

In der Vergangenheit haben sie sich von Rorsted immer wieder überreden lassen. 2009, auf dem Höhepunkt der Finanzkrise, als der ehrgeizige Spitzenmann das noch nicht erreichte Margenziel von 12 Prozent kühn einkassierte und die Latte auf 14 Prozent legte. Ebenso drei Jahre später. Damals gab Rorsted 16 Prozent Marge als Ziel für 2016 aus. Die Erfüllung wird ihm wohl auch diesmal gelingen. Allerdings ist der Konzern in den letzten Jahren kaum gewachsen, der Umsatz verharrte bei rund 16,4 Milliarden Euro. Das für dieses Jahr erwartete Plus beim organischen Wachstum liegt mit 3 Prozent erneut an der unteren Grenze des selbst gesteckten Ziels. Ein Indiz dafür, dass Rorsted zu wenig dafür tut, neue Kunden an sich zu binden.

In den aufstrebenden Regionen der Weltwirtschaft (vulgo: Emerging Markets) sind Henkels Konsummarken weitgehend unbekannte Größen. Nur in Russland, Mexiko und Ägypten generieren die Düsseldorfer nennenswerte Umsätze. Damit die Statistik trotzdem adrett wie ein frisch gestärktes Hemd wirkt, haben die Düsseldorfer Weißwaschspezialisten einfach EU-Märkte wie Polen oder Ungarn mit in die Emerging Markets eingerechnet.

Tatsächlich ist die Welt aus Sicht von Persil & Co. ein eher trübes Feld. Fast überall müssen die Henkel-Truppen erleben, wie andere Geländegewinne erzielen, sie selbst aber nur mühsam zulegen. Das mag zum Teil an widrigen Umständen liegen. Oft genug aber hat sich Henkel die Misere selbst zuzuschreiben.

Das gilt etwa für den US-Markt. Unlängst erst musste Rorsted einräumen: "Wir waren in Amerika naiv." Obwohl Henkel dort seit Lehner-Zeiten durch diverse Zukäufe etabliert ist, gelang es Rorsted nicht, mehr Volumen in Marken und Umsätze zu pumpen.

Raus und rein in Indien

In China kämpft Henkel mit seinen Haarmarken Schwarzkopf und Syoss auf völlig verlorenem Posten. Der Wettbewerb ist knüppelhart, sodass selbst Branchengiganten wie P&G und Unilever  massiv Marktanteile an aufstrebende lokale Hersteller verlieren. Allerdings haben Amerikaner, Briten und Holländer zuvor jahrzehntelang wahre Reichtümer aus dem Land herausgeholt. Und machen auch jetzt immer noch ordentlich Kasse.

Raus und rein in Indien

Aus dem wachstumsträchtigen indischen Markt hat sich Rorsted 2011 sogar komplett herauskatapultiert. Damals hatte er das dortige Home-Care-Business an die indische Konkurrenz Jyothy Laboratories verkauft. Die Verluste erschienen dem Renditetreiber zu hoch.

Der neue Eigentümer investierte dann kräftig und brachte das Seifengeschäft rasch zum Schäumen. Das blieb auch im Tausende Kilometer entfernten Düsseldorf nicht unbemerkt. Reumütig bemüht sich Rorsted nun um die Rückkehr Henkels auf den Subkontinent. Dazu will er sich an einem aufstrebenden indischen Unternehmen beteiligen. Der Name: Jyothy Laboratories.

Heute so, morgen so. Dynamiker Rorsted hält das Tempo gern hoch. Geduldige Investments passen indes nicht recht ins Konzept. "Wenn man Margenziele so rigoros wie Henkel verfolgt, dann kann man in den Wachstumsregionen nicht wirklich punkten", sagt ein Wettbewerber aus dem Kosmetiksektor. "Die Zahlen sind erst mal länger rot. Bis man 8 oder 10 Prozent Rendite einfährt, vergehen leicht zehn Jahre."

Zwar hat Rorsted viele überflüssige Henkel-Marken abgeschafft. Aber es wächst zu wenig Neues nach. Die angestrebte Übernahme der Friseurmarke Wella, die vor wenigen Monaten an Coty ging, schien zu teuer. Außerdem wäre im Fall Wella Aufbauleistung gefragt gewesen; Vorbesitzer P&G hat die Firma ausgehöhlt und die Marke heruntergewirtschaftet.

Rorsteds Stärke indes liegt eher darin, seinen Leuten ambitionierte Ziele vorzugeben. Und die müssen dann zusehen, wie sie damit klarkommen. Wenn nicht, dann kann Rorsted ungemütlich werden.

Klebstoffchef Auris könnte davon berichten. Lange Zeit galt er als einer der Lieblingsmanager von Rorsted. Der Henkel-Chef hatte Auris Anfang 2011 auf den Posten gehievt. Allerdings hat das Klebersegment, das in der Regel höhere Margen abliefert als die beiden Konsumdivisionen, zuletzt an Dynamik eingebüßt, insbesondere in China. Darüber war Rorsted so ungehalten, dass er Auris am liebsten aussortiert hätte, wie Insider berichten.

Vor allem Aufsichtsratschefin Bagel-Trah soll Auris es zu verdanken haben, dass er noch im Amt ist. Henkels erste Dame mochte keinen offenen Krawall an der Firmenspitze. Außerdem, raunen Insider, wäre auch kein geeigneter Ersatzkandidat zur Stelle gewesen.

Rückzieher in letzter Minute

Statt Auris erwischte es dann einen anderen lang gedienten Henkel-Mann, Matthias Schmidt (57), den Finanzchef der Sparte. Ende Oktober musste er gehen. Ein reines Bauernopfer. Der Mann hatte sich nichts zuschulden kommen lassen, außer dass er Rorsted offenbar nicht hart genug erschien. Rorsteds Kritiker hingegen werfen dem obersten Antreiber vor, selbst nicht ganz unschuldig an dem Nachlassen der Kräfte zu sein.

Vor zwei Jahren musste Auris auf Druck des Vorsitzenden eine Reihe wichtiger Manager aus dem Unternehmen drängen, darunter den ehemaligen Entwicklungschef und den Leiter des US-Geschäfts. Deren Expertise fehlt heute womöglich.

Darüber hinaus tut Henkel nur das Notwendigste, um die Kundschaft mit neuen Produkten zu beglücken. Das Budget für Forschung und Entwicklung, das dem Spartenvorstand zur Verfügung steht, ist mit 3 Prozent vom Umsatz allenfalls Branchendurchschnitt. Aggressive Firmen wie der US-Konkurrent 3M ("Scotch"; 31,8 Milliarden Dollar Umsatz) geben dagegen fast doppelt so viel aus.

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Henkel: Das Machtgeflecht des Henkel-Chefs

Die Amerikaner setzen gerade alles daran, neue Klebstoffapplikationen auf den Markt zu bringen, die ihnen die Industrie später zu Apothekerpreisen aus den Händen reißen soll. Wenn sie Erfolg haben, dürfte Henkel das schmerzhaft zu spüren bekommen. Beide Unternehmen beliefern vor allem Kunden aus der Automobil-und Elektronikindustrie sowie dem Maschinenbau.

Ob in den Konsumsparten oder im Klebstoffgeschäft - Rorsted investiert zu wenig in hochmargige Geschäfte und beraubt Henkel damit so mancher Chance. Niemand weiß das besser als die Mitglieder des Gesellschafterausschusses. Im vergangenen Jahr hat Rorsted ihnen eine eindrucksvolle Kostprobe seiner Haltung gegeben.

Rückzieher in letzter Minute

Damals hatte Henkel den Kauf des Schweizer Klebstoffkonzerns Sika (5,2 Milliarden Euro Umsatz) so gut wie ausgehandelt. Die eidgenössische Unternehmerfamilie Burkard wollte die Kontrolle über das Unternehmen abgeben. Ein nicht ganz einfaches Unterfangen, weil der Clan zwar eine Stimmenmehrheit von 52,4 Prozent hielt, aber nur 16,1 Prozent der Aktien besaß. Dennoch war eine Lösung gefunden worden. Die Henkel-Granden waren bereit, grünes Licht zu geben. Doch Rorsted zog im letzten Moment zurück. Ihm schien das Risiko mal wieder zu hoch.

Wella, Sika - es werden nicht die einzigen verpassten Gelegenheiten gewesen sein. Henkel muss etwas tun, damit der Waschmittelkonzern auch in Zukunft so strahlen kann, wie er das in seiner Werbung verspricht.

Rorsted selbst gibt sich gelassen. "Ich mache mir über die nächste Amtsperiode noch keine großen Gedanken", sagte er unlängst. Dann wird es aber Zeit.

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