Ganz nach oben streben und sich selbst treu bleiben. Geht das? Es muss: Denn wer sich verbiegt, versagt als Anführer. Authentisch sein - wie stellt man das an?

Der Tag, an dem Olaf Koch bewusst wurde, was er nicht kann, liegt mehr als zwei Jahre zurück. Als er Ende Mai 2012 in der Stadthalle Düsseldorf zur Hauptversammlung vor die Metro-Aktionäre tritt, ist die Stimmung aufgeheizt. Monatelange Machtkämpfe an der Konzernspitze haben den Handelsriesen gelähmt, die Zahlen sind schlecht, der Aktienkurs ist in sich zusammengefallen.

Nun soll Koch, der Vorstandsvorsitzende, verlorenes Vertrauen zurückerobern. Es ist seine erste große öffentliche Rede. Gerade mal 41 Jahre ist er alt, der hochgewachsene, kahlköpfige Mann, der da ans Mikro eilt. Ausgerechnet dieses zahlenfixierte Kerlchen, das die Misere als Finanzvorstand mit eingebrockt hat, soll den Turnaround vollbringen? Die Aktionäre sind skeptisch bis feindselig.

Koch trägt das Manuskript vor, das ihm seine Stabsleute geschrieben haben - und merkt bereits nach wenigen Minuten, dass dies ein kapitaler Fehler ist: Steif kommt er sich vor, blutleer, "das war nicht ich". Er zieht die Sache durch, schwört sich aber, nie wieder ein fremdverfasstes Skript nachzubeten.

Seither redet Koch frei, wo immer er auftritt, mehr als ein paar Stichworte und Power-Point-Folien braucht er nicht. Ein großer Rhetoriker wird aus ihm nicht mehr werden, sein Westfälisch ist breit und manchmal ein bisschen vernuschelt, und immer noch schleichen sich Sätze in seine Reden ein wie dieser: "Wir wollen den eingeschlagenen Weg in keiner Weise verlangsamen."

Hauptsache authentisch

Doch der Metro-Chef ist mit sich im Reinen. Es gibt für ihn Wichtigeres als einen perfekt inszenierten Auftritt, und die gloriose Selbsterhöhung, die so mancher CEO an den Tag legt, geht ihm völlig ab. Koch ist einfach Koch - und mit genau dieser Haltung nimmt er die Belegschaft für sich ein. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat, die sich vor zwei Jahren noch erbittert gegen seine Bestellung zum Vorstandsvorsitzenden gewehrt haben, glauben heute felsenfest daran, dass ihr Vormann, der sich selbst nicht stilisiert, auch in der Sache aufrichtig ist. So hört man immer wieder diesen einen Satz bei der Metro: "Der Koch, der ist authentisch."

Hauptsache authentisch! Kein anderer Wesenszug gilt in Deutschlands Topetagen derzeit als erstrebenswerter. Wer authentisch ist, so das Kalkül, der kommt an bei seinen Leuten, weil er glaubwürdig wirkt und unverfälscht.

Als Peter Terium im Juli 2012 an die Spitze des Energiekonzerns RWE rückte, gab er zu Protokoll, er wolle führen, "ohne an Authentizität zu verlieren". Sein CEO-Kollege Ulf Schneider, Chef bei Fresenius und von einer hochkarätigen manager magazin-Jury unlängst zum "Manager des Jahres" gekürt, würde "Leute, die unauthentisch sind, nicht einstellen".

Auch anderswo wird Authentizität in einem Atemzug mit Geradlinigkeit, Integrität und Loyalität genannt, wenn es darum geht, die perfekte Führungskraft zu charakterisieren. Etliche Seminare und Buchtitel verleihen dem Konzept zusätzliche Popularität.

Im altgriechischen Wortsinn bedeutet "authentikós" so viel wie "echt, original". Die neue Sehnsucht nach dem Echten sei auch der aktuellen Unüberschaubarkeit der Weltläufte geschuldet, meint Managementautor Klaus Schweinsberg in seinem Buch "Anständig führen". Wo der Strudel der Veränderung Unternehmen, Branchen, ja ganze Volkswirtschaften unablässig umwälze, müssten Manager "Richtung geben, Gefolgschaft erzeugen und für Wandel begeistern".

Klingt einleuchtend, nur: Wie geht das? Wie überzeugt der Mann an der Spitze verunsicherte Mitarbeiter, ständig alles zu geben, wenn er selbst durch ein Topgehalt und eine ausgeklügelte Change-of-Control-Klausel bestens abgesichert ist?

Die Maske der Bedeutsamkeit

Führung funktioniere schon lange nicht mehr nach dem simplen Top-down-Prinzip, beobachtet Ex-Eon-Chef und Multiaufsichtsrat Wulf Bernotat, der heute Aspiranten auf Topjobs als Mentor zur Seite steht. Wer seinen Leuten jeden Tag aufs Neue Höchstleistungen abfordere, könne sich nicht länger hinter der Maske der Bedeutsamkeit verstecken, sondern müsse "redlich, glaubwürdig, aufrichtig" auftreten, authentisch eben.

Zudem wächst in der zunehmend von Überlastung und Burn-out gezeichneten Arbeitswelt die Überzeugung, dass im Job nur glücklich und erfolgreich sein kann, wer tut, was wirklich zu ihm passt. Dauerndes Verbiegen geht an die Substanz, warnt der Berliner Managementcoach Bernd Sprenger. Wer im Beruf ein "Doppelleben" führe, sei prädestiniert für den Burn-out.

Authentisch zu sein, zahlt also doppelt ein: einmal auf die Karriere und noch einmal auf die Gesundheit und die eigene Motivation, ohne die auch der Aufstieg nicht funktioniert.

Doch wie wird, wie bleibt man "authentisch", bei all dem Anpassungsdruck, den eine Karriere insbesondere in Großunternehmen mit sich bringt? Interne Codes und Regeln, unzählige Assessments und Schulungen vom Rhetoriktraining bis zur Benimm- und Stilberatung sind darauf ausgelegt, Führungskräften auf dem Weg nach oben jegliche Eigenarten und Macken abzuschleifen. Wer aufsteigen will, hat umzusetzen, nicht aufzufallen. Erst später, an der Schwelle zur Chefetage, ist dann plötzlich wieder Persönlichkeit gefragt. Da soll der Manager originell und kantig sein, willensstark und unverwechselbar, eine "Living Brand", wie Tui-Chef Friedrich "Fritz" Joussen sich selbst nennt.

Das alles funktioniert nur, wenn man auf dem Karrierepfad die Treue zu sich selbst erhält. Und sich nur so weit verbiegt, wie es in der jeweiligen Funktion nötig und angemessen ist. Wie also stellt man das an?