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Führung: Harte Hunde - von Willy Bogner bis Erwin Müller

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Führung Deutschlands härteste Arbeitgeber

Sie drangsalieren Mitarbeiter, sind kontrollwütig und unflätig - trotzdem haben sie Erfolg. Ein Report aus dem Milieu herrschsüchtiger Patrons, denen die Generation Y herzlich egal ist.

Hamburg - Als die Möbelkette XXXLutz vor einiger Zeit zu einem ihrer "Weltkongresse" lud, glich die Szene eher einer Sektenzusammenkunft als dem Treffen von Managern eines Milliardenunternehmens: Männer mit hochgekrempelten Hosenbeinen liefen barfuß über glühende Kohlen, ein Geschäftsführer faselte von einer Crew, mit der er "zum Mond fliegen" könne. Mehr als tausend Führungskräfte wurden bei dem beinahe sakralen Event in Linz auf eine Mission eingeschworen: "Mit der Sonne im Herzen zur Nummer eins der Welt."

XXXLutz, das sind die Brüder Andreas und Richard Seifert, die den 1945 von ihren Eltern in einem oberösterreichischen Dorf gegründeten Möbelhandel an die Weltspitze führen wollen. Ihr Ziel: Primus Ikea schlagen. Die Österreicher expandieren aggressiv, allein in Deutschland betreiben sie fast 60 Einrichtungshäuser. Mit rund 2,9 Milliarden Euro Umsatz rangiert Lutz nach eigenen Angaben bereits auf Platz zwei hinter Ikea, die Rendite ist zweistellig.

Für den schwierigen Möbelmarkt sind das grandiose Zahlen. Erkauft werden sie mit bedingungsloser Härte: Der Konzern arbeitet mit einem System aus mehr als hundert Subgesellschaften. Das Personal ist fast vollständig in Servicefirmen ausgelagert. Deren einziger Kunde ist meist eine andere Servicegesellschaft. So können Filialen bei Bedarf rasch abgewickelt und Betriebsräte verhindert werden.

Lutz-Brüder fürchten die "Wiederauferstehung des Kommunismus"

In Deutschland, monieren Gewerkschafter, zahle Lutz meist unter Tarif. Wo die Möbelbrüder aufschlagen, wird nicht selten die Belegschaft geschrumpft oder neuen Mitarbeitern das Urlaubs- und Weihnachtsgeld verwehrt. Manche Managerverträge weisen Wochenarbeitszeiten von bis zu 50 Stunden auf. Die Geschäftsführung wird teils im Jahresrhythmus neu bestückt.

Kritik pariert Inhaber Richard Seifert patzig. Wenn Gewerkschaften und andere Bedenkenträger nicht in die Schranken verwiesen würden, schrieb er in einem offenen Brief an die Zeitschrift "Möbel Kultur", stünde am Ende "die Wiederauferstehung des Kommunismus".

Es gibt sie also noch, die harten Hunde, die jeglichen Wohlfühlklimbim aus ihren Unternehmen verbannen. Statt die empfindliche Generation Y mit Sabbaticals, flachen Hierarchien und gefühlvollem Feedback zu betören, herrscht bei Autokraten wie den XXXLutz-Brüdern, bei einem Reinhold Würth oder einem Erwin Müller bisweilen gnadenloser Darwinismus.

Da werden Mitarbeiter geknechtet, gestandene Führungskräfte wie Socken gewechselt. Wer performt, steigt auf. Wer nicht, der fliegt.

Egomanen am Werk: Viele sind mit Top-down-Führung erfolgreich

Doch es sind nicht nur die altfränkischen Silberrücken aus Traditionsbranchen wie dem Schrauben- oder Drogeriehandel, die mit Strenge und Willkür über ihre Mannschaften gebieten. Auch in der modernen Netzwelt, in Kultbetrieben wie Amazon  oder Rocket Internet , sind unerbittliche Egomanen am Werk. Sie agieren mit Druck und Kaltschnäuzigkeit, für sie zählt nur: Leistung und noch mal Leistung. Kein Platz für Gefühligkeit.

Ob knorriger Patriarch oder hartgesottener IT-Fürst - die Gründer, Eigentümer und angestellten Chefs eint eine ausgeprägte Selbstherrlichkeit sowie eine nicht minder ausgeprägte Verachtung für Managementlehrbücher, insbesondere solche, die sich mit moderner Personalführung befassen.

Das Erstaunliche dabei: Die Meister des rüden Stils finden nach wie vor leidensfähige Mitarbeiter. Noch überraschender: Viele von ihnen sind mit ihrer eiskalten Top-down-Führung ökonomisch überdurchschnittlich erfolgreich.

Einer der zynischsten Anführer ist Bernd Freier, der es zu beträchtlichem geschäftlichen Gelingen und zugleich zu berüchtigter Berühmtheit gebracht hat. Der Gründer der Modekette S. Oliver arbeitete einst als Türsteher in einer Disco und hat den Umgangston der Einfachheit halber beibehalten.

"Ich zahle ihnen eine Menge Geld, damit ich sie quälen darf"

Freier gilt als unstrukturiert, chaotisch und detailversessen. Weil ihm alles gehöre, so sein Credo, dürfe er auch alles bestimmen. Angesprochen auf den hohen Verschleiß an Managern, soll er mal gesagt haben: "Ich zahle ihnen eine Menge Geld, damit ich sie quälen darf."

Gefürchtet sind die Weihnachtsfeiern, bei denen der Chef spontan über die Führungscrew ablästern soll, während die Mitarbeiter feixen. Lange halten das die wenigsten durch: 2012 gab Birgitt Gebauer die Geschäftsleitung nach weniger als einem Jahr wieder ab, auch Vizechef Oliver Hein schmiss hin.

Immer wieder finden sich Ex-S.Oliver-Manager in Burn-out-Kliniken ein. Freier, gelernter Karosseriebauer und aufgewachsen in ärmlichen Verhältnissen, genießt es offenkundig, den gelackten Herren und Damen mit Diplom oder gar Doktortitel zu zeigen, wo der Hammer hängt.

Unter den schwierigen Patrons ist Freier keine Ausnahme: Die Selfmademen à la Theo Müller (Realschulabschluss, Molkereimeister), Erich Sixt (abgebrochenes BWL-Studium, liest Sokrates und Seneca) oder Drogeriebaron Erwin Müller (gelernter Friseur) sind schlau, kontrollwütig, misstrauisch. Vor allem akademischen Weihen gegenüber.

Obermelker Theo Müller: Patriarchaler Geltungszwang

Auch im Konzernkosmos mag es ausgewiesene Rabauken geben, wie den genialen Ferdinand Piëch bei Volkswagen, der mit Daumen hoch oder runter über Karrieren und Milliarden entscheidet.

Nur: Ohne Charisma und Instinkt kommt man im Konzern nicht weit. Axel Heitmann, den sie bei Lanxess  "Cäsar" nannten, stürzte über seine Selbstherrlichkeit; Wolfgang Dehen steuert Osram  im Kasernenhofton - aber erfolglos.

Zumeist jedoch schleift die durchregulierte Corporatewelt die schlimmsten Persönlichkeitskanten früh ab. Das natürliche Biotop der schrulligen Monarchen ist der inhabergeführte Mittelstand. Eine Welt, in der etwa beim Modehersteller Bogner regelmäßig Marketingmanager verzweifeln, weil Willy Bogner, Inhaber und gelernter Skirennläufer, mal wieder alles besser weiß. "Sie haben ihre Firmen über Jahrzehnte hinweg groß gemacht und kennen jeden Stein, sodass sie durch ihr Herrschaftswissen sehr stark im Detail führen können", erklärt Headhunter-Altmeister Dieter Rickert den patriarchalen Geltungszwang.

Für Manager von außen wird diese Konstellation regelmäßig zum Höllentrip: "Firmeninhaber halten es nicht aus, wenn andere neben ihnen erfolgreich sind", sagt Managementexperte Fredmund Malik. "Sie schaffen es oft nicht, ihre Führungskräfte stark zu machen."

Obermelker Theo Müller: Die Post wird vorsortiert

Manchmal begreifen sie auch gar nicht, wie ihr Tun ihre besten Manager ausbremst. Legendär ist die Geschichte von Müllermilch, wo sich Obermelker Theo Müller einst ein Sekretariat teilte mit Franz Josef Doll, dem damaligen Vorsitzenden der Geschäftsführung. Alle Post landete auf Müllers Schreibtisch, nach Lektüre entschied er, welcher Vorstand welchen Brief lesen sollte. Doll passte das nicht, also kam er eine halbe Stunde vor Müller ins Büro. Woraufhin wiederum Müller eine halbe Stunde eher auftauchte. Am Ende waren beide so früh am Schreibtisch, dass die Post noch gar nicht da war. Doll warf hin, Müller stand mal wieder ohne Kronprinz da.

Gerade wenn ein Nachfolger aufgebaut werden müsste, schlagen derlei Scharmützel ins Tragische um. Etwa bei der mittelhessischen Friedhelm Loh Group, die unter anderem Schaltschränke herstellt. Inhaber Loh, Lehre als Starkstromelektriker, BWL-Studium auf dem zweiten Bildungsweg (ohne Abschluss) und streng religiös, hat sein Büro mit Bibelsprüchen durchdekoriert - und agiert auch sonst am liebsten im Gottmodus. Er weiß alles besser, mischt sich überall ein; wenn Headhunter ihm Topleute besorgen sollen, scheint ihm keiner gut genug, er lehnt Kandidaten reihenweise ab.

Anfang 2011 fand dann doch einer die Gnade des Herrn: Karl Christoph Caselitz wechselte von Nokia Siemens Networks als Vertriebschef zur wichtigsten Loh-Tochter Rittal. Gleichzeitig wurde er Lohs Stellvertreter - im Bewerbungsgespräch soll der Eindruck entstanden sein, er werde dem Alten einst nachfolgen. Doch Loh macht die Räume eng, und Caselitz ist zunehmend frustriert.

Dackel gegen Bulldoggen

Trotz solcher Gängeleien haben selbst Firmen wie die Drogeriekette Müller, wo die Kandidaten wissen, dass ihre Vorgänger manchmal nur wenige Monate an Bord waren, keine Schwierigkeiten, immer wieder neue Manager zu rekrutieren. Die Gehälter bei großen Mittelständlern sind oft hoch, zudem leiden nicht wenige Kandidaten an Selbstüberschätzung, getreu dem Motto: Ich schaff das schon.

Der Dackel weiß eben nicht, wie klein er ist, wenn er die Bulldogge angreift. Und: "Die Inhaber sind meist charismatische Typen", sagt Personalberater Dieter Hofmann. "Sie sind charmant, machen große Versprechungen."

Hinzu kommt: Auch wenn das erratische Von-oben-Reinreden nervt, ihre Unternehmen haben eine Geschichte zu erzählen. Eine Identität, die in der Person des Gründers oder Eigentümers erlebbar ist - ein Held, mitunter schwierig, aber live und in Farbe.

"Menschen werden durch Menschen angetrieben"

"Menschen werden durch Menschen angetrieben, in denen sie Vorbilder sehen", sagt Malik. Es macht einen Unterschied für die Motivation, ob Anweisungen von irgendeinem Vorgesetzten kommen oder von einem, dessen Leistung mit Händen zu greifen ist.

Anonymität und wechselnde Strategien in Konzernen schaffen Unsicherheit. Kein Wunder, dass gerade Großorganisationen ein solches Gewese um Corporate Identity machen und die umworbenen Talente mit Goodies wie Sabbaticals, Feel-Good-Managern oder, wie BASF  , einem kompletten "Work-Life-Management-Zentrum" verwöhnen, mit Beratungsstelle, Krippe und Fitnessstudio.

Große Unternehmen ziehen einen eher passiven Typus an. "Wer in Strukturen denkt, fühlt sich im Konzern wohl. Da kann man sich auch mal wegducken", sagt Joachim Schwass, Co-Direktor des Global Family Business Center am IMD in Lausanne. Die inhaltlich, ja unternehmerisch Getriebenen ziehe es eher in den Mittelstand: "Dort ist der Druck direkter, vielleicht stärker - im Guten wie im Schlechten tritt die eigene Leistung klarer zutage", so Schwass.

Geführt wird an der kurzen Leine, aber konsequent und authentisch. Sich selbst schonen die Eigentümer schließlich auch nicht.

Drogeriekönig Erwin Müller: Kopf runter und liefern

Der Anteil loyaler, hoch engagierter Mitarbeiter ist in kleinen und mittleren Betrieben größer. Die Jobs bei den harten Arbeitgebern sind anstrengend, doch das ist, so paradox es klingt, Teil ihres Erfolgsrezepts. Etwa bei Erwin Müller: Der Eigner der Drogeriekette führt sein Reich absolutistisch, E-Mails der Belegschaft werden auch mal mitgelesen, Manager scheinbar nach Gutdünken ausgetauscht.

In den vergangenen Jahren gingen mehr als ein Dutzend Topleute von Bord. Ex-Geschäftsführer Gerhard Kramer wurde in einem jahrelangen Prozesstsunami gar achtmal gekündigt. Erwin Müller, von kleiner Statur, aber großem Geltungsdrang, hat im zarten Alter von 82 Jahren beschlossen, sich operativ wieder stärker einzumischen. Als ob es je ein "schwächer" gegeben hätte.

Seinem Geschäft schaden die Querelen mit dem Spitzenpersonal offenkundig nicht. Mit 3,2 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet Müller eine Rendite von 4,5 Prozent nach Steuern - sehr ordentlich für die Branche. Im Geschäftsjahr 2012/2013 wuchs die Kette um 8 Prozent. Ähnlich das Bild bei Friedhelm Loh (14 Prozent) und S. Oliver (6 Prozent).

Müller, Loh, Oliver: Renditen der Alleinherrscher sind häufig ansehnlich

Risikofreudig sind sie, die inhabergeführten Unternehmen, oft innovativ und konsequent auf Performance fokussiert. "Kopf runter und liefern" - es ist das alte Arbeitsmotto, als noch niemand einen Gedanken an Gratisgetränke und Yogakurse verschwendete. "Das mag manchmal bitter sein, ist aber glasklar, anders als die komplizierten Bonusregelungen der Konzerne", sagt Rüdiger Hossiep, Wirtschaftspsychologe an der Ruhr-Universität Bochum: "Gute Führung fängt da an, wo Zählen und Messen aufhört."

Auch wenn der Ton bisweilen verrutscht, die Botschaft wird gehört. Reinhold Würth, der oberste Schraubenhändler der Republik, peitscht seine Mitarbeiter gern im Sklaventreiberstil zu Höchstleistungen. Besonders der Außendienst bekommt in Rundschreiben ("Morgenstund hat Gold im Mund") regelmäßig Druck von oben. Der Alte pflegt sein Raubein-Image. Zehn Stunden als Vertriebler draußen, das muss drin sein. Im Gegenzug darf 2015 wohl die erste Würth-Betriebskita eröffnen.

"Vertrauensrat" statt Betriebsrat - Müller regiert durch

"Wir wollen eben gewinnen", sagt Norbert Heckmann. Der Sprecher der Geschäftsleitung skizziert Würth als leistungsorientiert, aber für die Mitarbeiter berechenbar. Beispiel Dienstwagen: "Anfänger können es bei uns in nur zwei Jahren vom Opel Astra zum Mercedes C 220 schaffen." Heißt umgekehrt: Minderleister stehen bei Würth, wo der Verkauf jedes Nagels gemessen wird, schneller am Pranger, als sie "C-Klasse" sagen können.

Dort angekommen hilft ihnen keiner, denn noch immer gibt es in Künzelsau statt eines Betriebsrates bloß den relativ zahnlosen "Vertrauensrat". Wer es wagt, mit der Gewerkschaft zu sprechen, falle rasch in Ungnade, heißt es. Viele Mitarbeiter hätten Angst, sagt Heidi Scharf von der IG Metall in Schwäbisch Hall.

Die Kombination aus Unnachgiebigkeit und Berechenbarkeit wirkt wie ein Motivationsturbo. Der Effekt ist aus der Psychologie bekannt: "Menschen arbeiten lieber mit Menschen zusammen, die sie kennen, aber nicht mögen - als mit Leuten, die sie mögen, aber nicht einschätzen können", sagt Hossiep.

Erich Sixt: Krank heißt verdächtig

Ein gewisser Härtegrad scheint dem Geschäft durchaus bekömmlich - trotz fragwürdigen Stils, wie ihn auch Erich Sixt pflegt. Mit 1,7 Milliarden Euro Umsatz ist seine Autovermietung unangefochten deutscher Marktführer, die Aktienrendite inklusive Dividende betrug in fünf Jahren 40 Prozent.

Dabei ist das Firmen- und Familienoberhaupt mit "schwierig" noch zurückhaltend beschrieben: Detailwut, unflätiges Benehmen ("Sixt spricht nicht, er bellt", sagt ein Ehemaliger), Anwürfe in Vorstellungsgesprächen. Die schrillen Werbesprüche denkt sich Sixt oft selbst aus, sogar die Bestellung eines Druckers zeichnet er zuweilen persönlich ab.

Die Verweildauer von Führungskräften in Pullach liegt deutlich unter dem Branchenschnitt. Gernestreiter Sixt nimmt Gerichtsprozesse in Kauf, Kündigungsfristen scheinen für ihn kaum zu existieren. Wer nicht mehr ins Raster passt, muss nicht selten von einem Tag auf den anderen das Haus verlassen.

Sicherheitskräfte begleiten den Geschassten dann auch mal zu seinem Büro, damit er keine Geschäftsgeheimnisse klaut. Ein ehemaliger Finanzchef erfuhr an der Tiefgarage von seinem Rauswurf: Seine Zugangskarte funktionierte nicht mehr.

Zugeschnitten auf die Person an der Spitze

Zum üblichen Bild gesellen sich bei Sixt  noch einige Farbtupfer der Schattierung "besonders rüde": Wer länger krank ist, macht sich verdächtig; Überstunden wurden bei Sixt Leasing lange Zeit zum Monatsende auf null gesetzt - ohne Ausgleich.

Wahrhaftig, keine Oase für die zarte Generation Y, die wertgeschätzt werden will, flexible Arbeitszeiten einfordert und genug Zeit für Familie und Freunde haben möchte. Ansprüche, die Zausel wie Sixt oder Müller nur begrenzt erfüllen, ebenso wenig wie mancher Vorgesetzte in der Webwirtschaft. Ausgerechnet die Topspieler dort kommen ähnlich hartgesotten daher wie ihre unternehmerischen Vorgänger in der Old Economy. Sicher, da gibt es mal einen Kickertisch und auf Krawatten wird verzichtet, doch die Erwartungen sind hoch, die Chefs kaltblütig.

Und noch eines eint die harten Arbeitgeber der alten wie der neuen Wirtschaft: Sie sind zugeschnitten auf die Person an der Spitze. Beispiel Apple  : Obwohl der Vordenker des Kultkonzerns, Steve Jobs, vor drei Jahren starb, ist die Kultur, die er prägte, lebendiger denn je. Entsprechend glücklich war Claas Ullstein (Name geändert), als er bei Apple  einsteigen durfte.

Apple: Abmahnungen ab einer Minute Verspätung - Konzern ist nach innen knallhart

Üppig bezahlt war der stressige Job bei Apple  nicht, dafür durfte sich der studierte Betriebswirt ("Think different") als Teil einer weltverbessernden Avantgarde fühlen.

Dann die Ernüchterung: Für Verspätungen ab einer Minute gab es Abmahnungen, während Überstunden großzügig vorausgesetzt wurden. Fragen nach Beförderung oder mehr Geld wurden abgebügelt. In einzelnen Stores hingen Überwachungskameras, Führungskräfte mussten Mitarbeiter schon mal mit fiktiven Unpünktlichkeitsvorwürfen bearbeiten, bis sie "freiwillig" gingen.

Intern wird das Prozedere "Filtern" genannt, wie Ehemalige berichten. Ullsteins Fazit: "Apple präsentiert sich nach außen als große Familie, ist nach innen aber knallhart."

Der Mythos macht am Anfang einer Karriere vieles wett. Für das Gefühl, da mitzumischen, wo die Musik spielt, werden andere Ansprüche wie Wertschätzung oder Work-Life-Balance hintangestellt. Es wird dann eben akzeptiert, dass Homeoffice oder Telearbeit als eher verpönt gelten - wie bei Zalando  .

Zalando: Jeder vierte Manager sucht nach einer neuen Position

Doch der Nimbus des Shootingstars (das Onlinekaufhaus konnte 2013 seinen Umsatz um 50 Prozent auf 1,8 Milliarden Euro steigern) nutzt sich rasch ab, wenn er nicht ständig gefüttert wird. Viele Beschäftigte klagen über eine "Ex-und-hopp-Mentalität bei der Personalführung", weil Leitungspositionen mit wenig erfahrenen und oft wechselnden Jungmanagern besetzt würden, die häufig von außen kommen.

Unter den Zalando-Managern, die bei Experteer registriert sind, sucht laut einer Studie des Stellenportals derzeit jeder Vierte aktiv nach einer neuen Position; die durchschnittliche Verweildauer bei dem Börsenaspiranten liegt, jedenfalls nach Experteer-Zahlen, mit 0,8 Jahren deutlich unter dem Mittelwert der Branche (2,2).

Bei Amazon  ist das Durchhaltevermögen höher, aber immer noch unterdurchschnittlich. Einer der Gründe könnte die ständige Pfennigfuchserei sein: Statt die Bahn zu nutzen, chartert der Netztitan bei gemeinsamen Dienstreisen schon mal einen billigen Kleinbus; hohe Führungskräfte fliegen eher Economy in die USA, weil Jeff Bezos kein Geld ausgeben will, das nicht dem Kunden zugutekommt.

Der Amazon-Gründer faltet seine Manager auch in größerer Runde zusammen ("Sind Sie faul oder nur inkompetent?"). Die Ziele in der extrem zahlengetriebenen Firma sind oft so ehrgeizig, dass der Versandhändler schon als "Burn-out-Maschine" tituliert wird. Ein Job bei Bezos gilt trotzdem als Ritterschlag.

Das bekannteste Trio in der deutschen Netzwelt kann Ähnliches für sich behaupten: die Samwer-Brüder mit ihrem Inkubator Rocket Internet. Die Büros: schnell auf- und abbaubares Ikea-Mobiliar, ein Kickertisch (selten benutzt), keine Start-up-Romantik. Für ihr Geschäft, die Gründung von Webfirmen in schneller Taktung, rekrutieren die Samwers am liebsten Berater oder Investmentbanker. Sie sind extreme Arbeitszeiten gewöhnt.

Oliver Samwer: Auf maximale Effizienz getrimmt

Oliver Samwer, der CEO und forderndste der Brüder, gab einst die Parole aus: "Mehr McKinsey, Goldman, findet junge Talente, aggressive Talente." Die störte es nicht, wenn Oliver auf Strichlisten notierte, wer vor ein Uhr nachts das Büro verließ. Oder wenn er in den gefürchteten Telefonkonferenzen einzelne Start-up-Manager herunterbürstet, weil die Zahlen nicht stimmen.

Gefordert wird viel, gefördert wenig. "Kaum jemand bleibt länger als zwei Jahre, die Leute werden nicht langfristig entwickelt, sondern wie Rohstoffe behandelt", sagt einer, der für Rocket ein Start-up mit aus der Taufe hob.

Was die Endzwanziger und Anfangdreißiger lockt, ist ein Job, der meist ebenso üppig honoriert wird wie in Unternehmensberatungen und zudem ein cooles Kapuzenpulliflair versprüht statt ödem Anzuglook. Vor allem die versprochenen Anteile an "ihren" Unternehmen halten die Laune aufrecht. Eine schöne Aussicht, die sich aber angesichts der Person Oliver Samwers oft als Fata Morgana entpuppt.

Den Nachwuchsmanagern wird dann schon mal ohne Vorwarnung gekündigt, zufällig kurz bevor die Anteile fällig werden. So erging es etwa den Gründern des Rocket-Projekts Citydeal.

Ihren Laden haben die Samwers auf maximale Effizienz ausgerichtet. Ziele, Tempo, Umsetzung. Oliver Samwer, der sich bei E-Mails aus Zeitgründen jegliche Anrede und Grußformel spart, sagt: "Keine E-Mails und Statistiken am Tag. Der Tag ist dafür da, die Zahlen zu verändern. Analysieren können wir sie in der Nacht."

Stimmen die Zahlen, heißt es: "Da geht noch mehr." Stimmen sie nicht, wird der Stecker gezogen - etwa als das Rocket-Büro in der Türkei von heute auf morgen dichtgemacht wurde.

Nicht gemein - nur fordernd und rücksichtslos

Der Erfolg gibt den Samwers recht: Von Berlin aus steuert Rocket 75 Firmen mit 15000 Mitarbeitern auf der ganzen Welt, für den anstehenden Börsengang wird mit einer Bewertung von drei bis fünf Milliarden Euro gerechnet. Selbst Ex-Raketen klagen zwar über die "Knochenmühle", betonen allerdings, dass sie nirgends so rasant, so viel von den Besten ihres Fachs gelernt hätten.

Richtig gemein sei der Oli ja nicht, nur eben ziemlich fordernd. Und rücksichtslos. "Klar, letzten Endes sind wir nur seine Soldaten. Immerhin versteht er es, jedem das Gefühl zu geben, der nächste große Gründer zu sein", sagt einer aus dem Samwer-Reich.

Ob Old oder New Economy - zur Peitsche gehört immer auch eine gute Portion Zuckerbrot. Mit dieser Mischung sind die harten Arbeitgeber erfolgreich, trotz ihrer gewöhnungsbedürftigen Interpretation von Führung. Denn so unterhaltsam die Marotten bisweilen klingen, die rüden Methoden können Karrieren zerstören, oft wird der Erfolg auf dem Rücken der Mitarbeiter erkämpft.

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Führung: Harte Hunde - von Willy Bogner bis Erwin Müller

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Wie das konkret aussieht, lässt sich bei XXXLutz beobachten. Wer in aufgekauften Möbelmärkten noch von alten Verträgen geschützt ist, werde aus der Firma gemobbt oder in neue Verträge mit schlechteren Konditionen gedrängt, klagen Mitarbeiter. Führungskräfte müssen dann für weniger Geld mehr arbeiten - und sind angehalten, den Druck weiterzugeben. Den "XXXL-Wohlfühlfaktor" gibt es nur im Werbevideo - auf YouTube.

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