Neues Management bei US-Autoikone Fords Putsch der Pensionäre

Nach Rekordjahren macht Gründererbe Bill Ford den Rentner Jim Hackett zum Chef - ein Lehrstück über Machtkämpfe und Zukunftsangst.
Fords neuer starker Mann: James Patrick "Jim" Hackett.

Fords neuer starker Mann: James Patrick "Jim" Hackett.

Foto: Ford

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 8/2017 des manager magazins, die Ende Juli erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

James Patrick Hackett (62) hatte sich seinen Ruhestand redlich verdient. 19 Jahre lang hatte er den Büromöbelhersteller Steelcase geführt, nicht ohne Erfolg. Im Februar 2014 war Schluss. Alles danach sollte nur noch Karriereausklang sein. Ein paar Aufsichtsratsjobs, ein paar öffentliche Auftritte - das war der Plan.

Es kam anders. Am 22. Mai 2017 berief der Aufsichtsrat der Ford Motor Company Hackett zum neuen Chief Executive Officer (CEO). Seitdem steuert ein Rentner aus der Möbelindustrie den sechstgrößten Autohersteller der Welt.

Die PS-Welt staunte. "Interessant bis irritierend", sagt einer aus Fords Führungskreis, sei schon Hacketts Berufung zum Leiter der neuen Einheit Smart Mobility ein Jahr zuvor gewesen. "Er ist ja von der Generation her nicht gerade der Prototyp für eine solche Position."

"Außergewöhnliche Zeiten verlangen nach außergewöhnlicher Führung", begründete Aufsichtsratschef Bill Ford (60) seine Wahl. Wie außergewöhnlich, darüber ließ Hackett sein Team nicht lange rätseln. Er lud Bill Ford und die wichtigsten zehn Manager für zwei Tage zur Klausur: Brainstorming, Teambuilding, besseres Kennenlernen; dazu eine Einführung in Hacketts liebste Managementphilosophie Design Thinking. Und das alles im Steelcase-Hauptquartier in Grand Rapids.

"Steelcase verkörpert Jim", sagt einer seiner Leute. "Designermöbel schlagen Standardautomobile" wäre eine andere Interpretation des Kickoff-Meetings.

Offensichtlich glaubt Gründerurenkel Bill Ford, dass aus dem Autobauer eine ganz andere Firma werden muss, wenn er eine Zukunft haben soll. Frisch designt, damit Ford auch in einer selbstfahrenden und batteriebetriebenen Ära mithalten kann.

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Mark Fields' Entlassung und Hacketts Ernennung werten viele in der Branche als Alarmzeichen. Dafür, dass die goldenen Jahre der US-Autoindustrie schon wieder vorbei sind. Diesmal vielleicht endgültig.

Die Zulassungszahlen der Hersteller waren zuletzt schwach, vor allem Fords Aktienkurs spiegelt die sich anbahnende Misere unverblümt wider. Während der Dow-Jones-Index in den letzten drei Jahren um 29 Prozent zulegte, verlor Ford 33 Prozent. Den Investoren fehlt ganz offensichtlich das Zutrauen in die Zukunftsfähigkeit des amerikanischsten aller Hersteller. Selbst Elektrowinzling Tesla ist inzwischen mehr wert.

Dabei hat Ford bis zuletzt üppig verdient. 10,4 Milliarden Dollar waren es 2016, 2015 sogar 10,8 Milliarden - mehr als je zuvor in der Firmengeschichte. Selbst die für 2017 prognostizierten 9 Milliarden Dollar bedeuten immer noch rund 6 Prozent Umsatzrendite; VW schafft kaum die Hälfte. Sogar in Europa, wo GM seine Tochter Opel nach 16 Verlustjahren in Folge an PSA Peugeot Citroën verschenkte, weist Ford eine Milliarde Euro Gewinn aus.

Trotz der glänzenden Zahlen hatte Bill Ford nicht den Eindruck, dass es voranging. Dringend nötige Entscheidungen wurden nicht getroffen. Über ein Jahr lang sann Mark Fields darüber nach, ob Ford künftig noch Kleinwagen bauen sollte und ob sich der indische Markt für die Amerikaner wirklich lohnt. Ohne Ergebnis.

Er verhedderte sich in endlosen Detaildiskussionen, Beschlüsse wurden immer wieder verschoben. "Analyse, Paralyse", spotteten sie intern über Fields' Managementstil. Während der Gewinn auf Rekordniveau stieg, wuchs an der Konzernspitze die Unruhe.

Der CEO hielt zwar das Geld zusammen, aber er bewegte nicht viel. Und dann geriet auch noch das Geschäft ins Stocken, ausgerechnet in Nordamerika. Der Heimatmarkt war in den vergangenen Jahren so etwas wie ein Gewinngarant.

Jetzt scheint der Zenit überschritten. Bereits im ersten Quartal brach Fords Gewinn ein, um ein Drittel auf zwei Milliarden Dollar. Nach dem schwachen Jahresbeginn sank der Absatz im Juni erneut, bei gleichzeitig steigenden Rabatten.

Konkurrenten wie GM trifft das noch nicht so stark, sie haben neuere, gefragtere Modelle im Angebot. Ford dagegen fehlen moderne SUVs. Der Pick-up F150 und seine Ableger sind zwar die Topseller in den USA, daneben aber hat Ford nicht viel. "Wir waren vor zehn Jahren von einem einzigen Modell abhängig", kritisiert ein Topmanager, "heute ist es immer noch so."

Die Sehnsucht des Urenkels

Bill Ford, dessen Familie nur über 2 Prozent der Aktien, aber über 40 Prozent der Stimmrechte verfügt, kann das nicht gefallen. Er denkt gern neu und groß, sieht sich als Visionär wie sein Urgroßvater, der einst die moderne Fabrik erfand. Schon 2007 bezeichnete Ford junior Auto- und Lkw-Abgase als Hauptverursacher des Klimawandels und forderte eine nationale Energiepolitik. Der von ihm mitgegründete Fonds Fontinalis hat sich früh am Taxiservice und Uber-Rivalen Lyft beteiligt; er hält Anteile an Parkmobile, einem Partner von BMWs Start-up Parknow.

Was er bei Ford an Visionärem sah, genügte ihm nicht.

Es dauerte ewig, bis Fields endlich seine Elektrostrategie verkündete. Halbherzige Versuche wie der in Saarlouis gebaute E-Focus scheiterten im ersten Anlauf; ein wirklich wettbewerbsfähiges Batteriemodell kommt nicht vor 2020.

Ob Mobilitätsdienste, Digitalisierung oder autonomes Fahren - Fields beschränkte sich lange auf schlaue Reden. Als er dann im Februar dem Start-up Argo AI mit seinen gerade mal vier Mitarbeitern für fünf Jahre eine Milliarde Dollar bereitstellte, stöhnte die Organisation auf. Das Spezialistenteam für künstliche Intelligenz und fahrerlose Autos soll bis Jahresende auf 200 Mitarbeiter aufgestockt werden, auch mit Ford-Leuten.

Doch "kaufen und hoffen reicht nicht", ärgert sich ein interner Kritiker. "Bei Argo passiert zu wenig. Technik für autonomes Fahren hätten wir auch bei Zulieferern bekommen können."

Flucht aus Ford: Börsenwerte in Mrd. Dollar

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Foto: manager magazin

Die Hauptversammlung im Mai geriet zur Demütigung für die Führung. Minutenlang las Aufsichtsratschef Bill Ford Schmähungen wütender Aktionäre vor. "Erbärmlich" gehörte noch zu den milderen Urteilen über die Ford-Spitze. Besonders übel nahmen die Investoren Fields, dass er nicht offen mit ihnen sprach und Probleme regelmäßig kleinredete.

Zu allem Überfluss verärgerte Fields seinen obersten Herrn Bill Ford noch mit politischen Fehltritten. Kaum war Donald Trump gewählt, verkündete Fields, ein geplantes Werk in Mexiko werde nicht gebaut. Der Präsident schrieb das seiner America-first-Politik zu. Dabei stand seit Monaten fest, dass Mexiko aus Kostengründen keine echte Alternative sein würde. Warum also die Verneigung vor Trump?

Im April folgte ein zweiter Faux-pas. In großformatigen Zeitungsanzeigen feierte Ford die Türkei; Fields schwärmte, der Konzern sei "extrem stolz, Teil der Türkei und ihrer Wirtschaftsentwicklung zu sein". Ford baut dort Motoren und den Kleintransporter Transit. Nur muss man deshalb gleich Staatspräsident Recep Tayyip Erdo¿an vor dem Volksentscheid über seine Machtausweitung unterstützen?, fragten sich viele.

Fields' Wahlkampfhilfe sprach sich herum. Auch der eher liberale Bill Ford nahm sie wahr.

Die internen Rivalen spürten die Schwäche des Vorstandschefs. Sie brachten sich in Stellung. Vor allem Joe Hinrichs (50) sah seine Chance. Zweimal schon hatte ihn Bill Ford bei der Besetzung des CEO-Postens übergangen. Er war inzwischen Nordamerika-Chef, aber das reichte ihm nicht. Er wollte an die Spitze. Als der Machtkampf eskalierte, suchte Fields die Entscheidung und bat den Aufsichtsrat, Hinrichs zu entlassen.

Am Ende verloren beide. Fields musste gehen, Hinrichs stieg nicht auf, sondern arbeitet jetzt im COO-Doppel neben dem bisherigen Europa-Chef Jim Farley (55). Und, schlimmer noch, Ford zog Jim Hackett nach oben.

Jemand von außen zu holen erschien vielen im Management tatsächlich smart. Ford war unter Fields zu langsam geworden, der Konzern - von Ex-Boeing-Chef Alan Mulally (71) in der Autokrise auf Diät gesetzt - längst nicht mehr schlank.

Ein Außenseiter ohne alte Seilschaften würde leichter durchgreifen können, so wie damals Mulally, hofften sie in Detroit. Aber musste es wirklich dieser Jim Hackett sein? Viele der Topleute mögen den Welterklärer nicht; selbst das freundliche Lächeln, die Apfelbäckchen und der gemütliche Altherrenbauch stimmen sie nicht gnädig.

Hackett mag Steelcase gründlich umgebaut haben, indem er die Hälfte der Belegschaft nach Hause geschickt und Tausende Jobs nach Mexiko verlagert hat. Aber Steelcase ist nun mal nicht Ford. Drei Milliarden Euro Umsatz und knapp 12.000 Mitarbeiter sind eine andere Liga als die 201.000 Beschäftigten des 150-Milliarden-Dollar-Multis.

Zumal niemand so richtig sagen kann, was Hackett in seinem kurzen Jahr an der Spitze von Smart Mobility eigentlich geleistet hat. Die Resultate seiner Amtszeit sind dünn.

Hackett hat Chariot gekauft, einen Busdienst aus San Francisco, angesiedelt irgendwo zwischen öffentlichem Nahverkehr und Großraumtaxi. Zudem sponsert er den Fahrradvermieter Motivate und fördert die Gründung von FordGoBike. Die Zweiradkooperation soll helfen, das Verhalten von Mobilitätskunden zu ergründen.

Was will der Neue?

"Einen großen strategischen Plan hat noch niemand gesehen", sagt einer, der tiefen Einblick in die Mobilitätssparte hat.

Hacketts Führungsstil ist gewöhnungsbedürftig für die Ford-Leute. Er spricht eine andere Sprache. Kollegen bekennen nach Meetings, sie verstünden nicht, was der Neue wolle. Bei Ford bereiten sie wichtige Entscheidungen normalerweise in 80-Seiten-Präsentationen vor. Hackett entscheidet schnell, doch vieles bleibt im Vagen.

Bill Ford stört das offensichtlich nicht. Die beiden kennen sich aus Wirtschaftsgremien im Bundesstaat Michigan, sie treffen sich immer mal wieder zu gemeinsamen Abendessen, beide lieben Football. Die Familien waren (Hackett) oder sind (Ford) Eigentümer von Profiteams; das verbindet. Bill holte Jim 2013 in den Aufsichtsrat.

Hackett ist Stammgast auf Innovationskonferenzen. Als Ford mit ihm ins Silicon Valley reiste, staunte er. Die Tech-Granden kennen den Design-Thinker Hackett nicht nur, weil sie auf seinen Stühlen sitzen. Sie schätzten ihn auch als einen wirklich eigenständigen Denker, erinnert sich Ford. "Das hat Eindruck auf mich gemacht."

Hackett verlangt mehr Innovationen von seinen Managern, mehr Bereitschaft, neue Ideen zuzulassen. Er will die "Fitness" des Autobauers stärken, genauer schauen, ob ein Investment die nötige Rendite bringt. In einem per Video übertragenen Townhall-Meeting weihte er die Belegschaft in seine Vorstellungen ein. Viele Schlagworte aus der Modephilosophie Design Thinking sind darunter (immer an den Kunden denken), aber auch Forderungen eines klassischen Restrukturierers (billiger produzieren).

Auf Dauer wird das nicht reichen, um die Mannschaft zu überzeugen. Hackett muss umschalten von Pep-Talk auf Detailarbeit. Zur jährlichen Führungskräftekonferenz im August werden von ihm konkrete Entscheidungen erwartet. In Europa etwa eine Antwort auf die Frage, wie lange Ford das immer weniger gefragte Mittelklassemodell Mondeo noch verkaufen will. Und ob das Unternehmen wirklich noch jeden Motor selbst entwickeln muss.

Eine Differenzierung über die Aggregate ist kaum noch möglich. Die Ford-Leute denken über den Kauf von Motoren nach. Mit BMW laufen erste Gespräche.

Die Europäer im Konzern sind selbstbewusster geworden, seit ihr damaliger Chef Jim Farley nach jahrelangen Verlusten mit seinem Sparprogramm Erfolg hatte. Nachdem sie erst die Werke in Southampton und Genk geschlossen hatten, strich Farley Tausende Jobs in der Verwaltung. 2016 standen unter dem Strich 1,2 Milliarden Dollar Gewinn, 4,2 Prozent Rendite. Als Mark Fields eine Woche vor seinem Abgang verkündete, Ford werde rund 10 Prozent der Stellen kappen, galt das nur für Nordamerika und Asien.

Die europäische Tochter ist so stolz auf das Erreichte, dass Deutschland-Chef Gunnar Herrmann (57) sich sogar traut, ein Elektroauto für das vergleichsweise teure Kölner Werk zu fordern. Ob Europa deshalb gleich als Vorbild für Hacketts Sanierung taugt, wie mancher im Konzern glaubt?

Immerhin, erste Entscheidungen hat der neue Chef getroffen. Der Ford Focus wird künftig in China gebaut. Dort spielt das Kompaktmodell eine wichtigere Rolle als in den USA; und die chinesischen Werke sind noch nicht voll ausgelastet.

Die Zweifel an seiner Person hat Hackett damit nicht zerstreut. An der Börse entwickelt sich Ford weiterhin schlechter als GM. Die Analysten wissen nicht recht, wie sie den Mann einschätzen sollen.

Der eine hält Hackett für einen Denker, der sich nicht um Spaltmaße schert. Der Nächste erwartet genau das und verlangt, dass der CEO vor allem die Digitalisierung vorantreibt und neue Geschäftsmodelle entwickelt.

Hackett lässt sich von den Märkten nicht kirre machen. Und hat für die Investoren immer einen klugen Spruch parat, etwa den: "Wenn du nicht ständig an dir arbeitest, wirst du schlechter."

Die Weisheit stammt von seinem Footballcoach. Sie stimmt definitiv.

Nur weiß keiner bei Ford, ob diese Erkenntnis am Ende ausreicht, um in der neuen Autowelt noch mitzufahren.

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