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Vorbildliche Banken: Banken - es geht auch erfolgreich

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Banken - ein einziges Jammertal? Banken - es geht auch erfolgreich

Die Finanzbranche kommt aus dem Jammertal nicht heraus. Dabei gibt es durchaus Beispiele für erfolgreiche Institute - selbst in Deutschland.

Wenn Sparkassenpräsident Georg Fahrenschon (48) verbal Fahrt aufnimmt, ist er kaum zu bremsen. Opfer sind meist Mario Draghi (68) und Jean-Claude Juncker (61): Die Niedrigzinspolitik des Chefs der Europäischen Zentralbank (EZB) zerstöre das Geschäftsmodell der Banken, der Vorsteher der Brüsseler EU-Kommission sei quasi ein irregeleiteter Gleichmacher, der die Einlagensicherung sozialisieren will. Inzwischen werden Fahrenschons Angriffe immer schriller. Ende April wetterte er, Draghi säe den "Keim der nächsten Finanzkrise".

Mit seinen Untergangsszenarien ist der Sparkassenchef in bester Gesellschaft. Das Dauerlamento über die harzigen Wettbewerbsbedingungen geht weit über die standesübliche Formel "Die Klage ist des Kaufmanns Gruß" hinaus. Als Martin Blessing (52) kürzlich auf der Hauptversammlung der Commerzbank seine Abschiedsvorstellung als CEO gab, raunte er anschließend Vertrauten erleichtert zu, nun scheine endlich wieder die Sonne für ihn. Inzwischen ist klar, dass er Europa-Chef der Schweizer UBS wird.

Tatsächlich waren die Voraussetzungen für erfolgreiches Banking hierzulande noch nie so schlecht. Zwar können sich die Institute billigst über Notenbanken refinanzieren, dafür werden die Regulierungsauflagen immer härter. Die Zinsspanne, das Lebenselixier der Banken, ist auf ein Minimum zusammengeschnurrt, der Wettbewerbsdruck im "overbankten" Deutschland enorm hoch. Die Unternehmensberater von Bain haben ausgerechnet, dass lediglich 6 Prozent der hiesigen Kreditinstitute ihre Eigenkapitalkosten erwirtschaften, das ist ein katastrophaler Wert.

Doch es gibt auch Ausnahmen, Geldhäuser, die trotz der Rahmenbedingungen ordentlich Geld verdienen oder zumindest die Basis dafür gelegt haben. Weil sie sich aus Existenznot befreit, ihr Kostenproblem frühzeitig angepackt oder durch geschickte Zukäufe die Konkurrenz abgehängt haben.

Foto: manager magazin

manager magazin (dieser Text erschien zuerst in der Juni-Ausgabe) hat sich auf die Suche nach diesen Ausnahmeinstituten gemacht und wurde fündig: in Frankfurt, im entlegenen Erzgebirge und auch in Düsseldorf. Drei Lehrstücke über die Frage, wie man das Gute auch im Schlechten findet.

Apobank - auf in den Kampf, Genossen

Apobank, Düsseldorf – Auf in den Kampf, Genossen!

2009 wird für die kreuzbrave Ärzte- und Apothekerbank zum annus horribilis. 16,4 Milliarden Euro hat der Vorstand in riskante Finanzinstrumente investiert, 5,4 Milliarden Euro sind strukturierte Produkte, unverkäufliches Teufelszeug –die Ständebank aus Düsseldorf steht völlig überraschend vor dem Kollaps. Zur Jahresmitte wird Herbert Pfennig (heute 61) CEO. Erst allmählich ahnt er, auf welches Himmelfahrtskommando er sich eingelassen hat.

An seinen Start als CEO kann sich der vormalige Vizechef der Frankfurter Sparkasse und Topberater für Firmenkunden bei der Dresdner Bank bestens erinnern. "Ich bin anfangs kaum aus meinem Büro rausgekommen und habe mich meinen Mitarbeitern vor allem per Video gezeigt. Dazu war ich Externer. Das war für die Bank Neuland und bedeutete Einsatz rund um die Uhr."

Wochenlang verlässt er die vollverglaste Bankzentrale im Stadtteil Lörick erst gegen 22 Uhr und wühlt sich daheim bis tief in die Nacht am iPad durch den Datenwust ausfallgefährdeter Subprime-Kredite, auf dem die Apobank sitzt.

Die nötige Geduld bringt der Mann mit. Als Hobbyfotograf mit Vorliebe für Vogelmotive muss er bisweilen stundenlang auf einen Abschuss warten. Das schult.

Als er etwa 20 Kreditstrukturen durchgearbeitet hat, ist ihm klar: Die Apobank ist ein Sanierungsfall, sein Vorgänger Günter Preuß (71) ein Hasardeur.

Wie Günter Preuß fast die Zukunft der Apobank verzockte

Der alte Vorstand hat es fertiggebracht, ein Institut mit hochsolidem Geschäftsmodell zu ruinieren. Jahrzehntelang war die Apobank (heute mit 36 Milliarden Euro Bilanzsumme Deutschlands größte Genossenschaftsbank) die erste Anlaufstelle für kredithungrige Heilberufler, Standesorganisationen und Firmen aus dem Gesundheitsmarkt. Die Kunden sind überdurchschnittlich gebildet und vermögend. Doch Preuß wollte mitzocken am globalen Kapitalmarkt.

Die Finanzaufsicht Bafin zitiert Pfennig nach Bonn. Dort präsentiert ihm Behördenchef Jochen Sanio (69), flankiert von einer Leibgarde Mitarbeiter und Bundesbanker, seine Hochrechnung für den erwarteten Verlust der Apobank und ordnet eine Sonderprüfung an. Der Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken stellt eine Ausfallgarantie über insgesamt 640 Millionen Euro. Das Schlimmste ist abgewendet.

Doch die Zockerei geht vielen zu weit. 10 Prozent der Genossenschaftseinlagen, rund 100 Millionen Euro, werden gekündigt.

Ein bedrohlicher Wert. Aber weil die Einlagen zum harten Eigenkapital zählen und das nach Genossenschaftsrecht erst nach Jahren rückzahlbar ist, bleibt Pfennig Zeit.

Ging durch die Hölle: Apobank-Chef Herbert Pfennig

Ging durch die Hölle: Apobank-Chef Herbert Pfennig

Foto: Phil Wheeler/ manager magazin

Er nutzt sie, besucht Dutzende Kundenveranstaltungen und kassenärztliche Vereinigungen. Erklärt bis ins Detail, was passiert ist. "Genauso wichtig war es, die Stärken in Erinnerung zu rufen. Anderenfalls verlieren Kunden an Vertrauen und die Mitarbeiter an Motivation", sagt er heute. "Denn wichtig ist in Krisen, dass man seinen Leuten klarmachen muss: Das ist Knochenarbeit, aber es lohnt sich."

Wer will, kann darin einen Seitenhieb auf John Cryan (55) erkennen, den zu Beginn seiner Amtszeit äußerst miesepetrigen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank. Sagen würde Pfennig das nie.

Bis zum nächsten Schock

2010 ist der Abbau der toxischen Papiere auf gutem Weg, als die nächste Bombe platzt: Apobank-Manager haben sich beim Verkauf von Luxuswohnungen an Kunden bereichert. "Es war ein Kulturschock. Plötzlich stand im Raum, dass einige hochrangige Manager Vorteilsannahme betrieben haben sollen."

Pfennig feuert seine zwei Vorstandskollegen und ist plötzlich allein im Haus. Abermals muss er nach Bonn zu Sanio, spät an einem Freitagabend im Oktober. Weniger als drei Vorstände erlaubt die Aufsicht nicht. Im Prinzip ist die Apobank nicht mehr geschäftsfähig.

Sanio könnte jetzt die Zwangseinsetzung eines Kommissars anordnen, ringt sich aber dazu durch, den Leiter der Unternehmensplanung rasch zum Vorstand zu promovieren. Den dritten Mann treibt Pfennig binnen Tagen auf. Noch einmal ist das Institut davongekommen.

In der Folge erholt es sich rascher als gedacht. Das Giftpapierportfolio ist 2014 bereits vollständig an Investoren verkauft – auch dank der Liquiditätsschwemme des in Deutschland so verhassten EZB-Chefs Draghi.

Pfennigs Fronteinsätze zeigen Wirkung. Viele Genossen haben die Kündigung ihrer Einlagen zurückgenommen. Die Kunden sind der Apobank treu geblieben, die meisten Mitarbeiter offensichtlich auch: Heute schmückt sein Büro eine gewaltige Collage mit Miniporträts Hunderter Kollegen, ein Geschenk zum 60. Geburtstag.

Die Eigenmittelquote hat sich seit 2011 auf 26 Prozent verdoppelt, die Kosten liegen bei soliden 64 Prozent der Einnahmen. 2015 holte die Apobank mit 59 Millionen Euro Jahresüberschuss eine Eigenkapitalrendite von 3,6 Prozent heraus, weit über dem Branchenschnitt.

Die Folgen von Draghis Magerzinsen gehen auch an der Ärzte- und Apothekerbank nicht vorbei: Ihr Zinsüberschuss sinkt, obwohl sie dank 60 Prozent Marktanteil bei selbstständigen Heilberuflern die Kreditkonditionen stärker zu ihren Gunsten bestimmen kann als die Wettbewerber.

Immerhin sind die Provisionseinnahmen aus dem Wertpapiergeschäft seit 2013 um 28 Prozent gestiegen, wenn auch von niedrigerem Niveau. Der Grund: Vor drei Jahren hat Pfennig eine eigene Private-Banking-Einheit aufgebaut, die von der solventen Kundschaft goutiert wird. Allein 2015 wurden rund 60 neue Berater eingestellt.

2017 geht Pfennig in Rente, Vize Ulrich Sommer (54) folgt ihm nach. Sein iPad hat der Apobank-Chef immer noch. Komplizierte Kreditstrukturen kommen ihm freilich nicht mehr aufs Tablet – heute schaut er lieber, wie die Kollegen seinen bankinternen Blog kommentieren.

Change Management im Erzgebirge

Erzgebirgssparkasse, Stollberg – Revolution in der Provinz

Mit Umbrüchen kennt sich Roland Manz (54) aus, seit er 1991 als junger Sparkassenmitarbeiter vom oberbayerischen Eichstätt ins sächsische Zschopau verschickt wurde, um die Ost-Kollegen bei der Währungsumstellung zu unterstützen. Mehr als 20 Jahre später hat Manz, inzwischen designierter Chef der Erzgebirgssparkasse, selbst eine revolutionäre Idee: Anfang 2012 lässt er durchrechnen, was passieren würde, falls der maßgebliche Leitzins der EZB von damals 1,00 Prozent auf null fällt. Das Szenario halten seinerzeit viele Notenbankexperten für unrealistisch – seit März 2016 ist es Wirklichkeit.

Im 12000-Einwohner-Städtchen Stollberg ist die Sparkassenwelt noch ganz die alte, zumindest auf den ersten Blick: Die Filiale der Erzgebirgssparkasse, die sich an die Rückseite des mächtigen Jugendstilrathauses schmiegt, verströmt den architektonischen Charme der frühen 90er Jahre und hat die Größe eines Einkaufscenters.

Die äußere Wucht des einschließlich Tiefgarage dreistöckigen Betonklotzes kontrastiert mit dem traurigen Innenleben: Empfangsschalter, Cafeteria und die vielen Besprechungsräume im Erd- und Obergeschoss sind bereits zur Mittagszeit verwaist, Kunden werden nur an drei kleinen Beratungstheken bedient. Montags, mittwochs und freitags wird ab 12.30 Uhr komplett dichtgemacht. Bonjour tristesse.

Doch die Szene täuscht. Vorstandschef Manz, ein drahtiger Franke, der auch nach einem Vierteljahrhundert seine Herkunft auf der Zunge trägt, hat sein Institut in den vergangenen 18 Monaten so radikal umgebaut wie kein anderer Sparkassenchef in Deutschland.

Ausgangspunkt der Reform war der Zusammenschluss von drei regionalen Instituten zur Erzgebirgssparkasse am ersten Januar 2012. "Uns war klar, dass wir die einmalige Chance nutzen mussten, um uns neu aufzustellen", sagt er.

Keine andere Bankengruppe ist so abhängig vom Zinsgeschäft wie die Sparkassen. Was also, wenn die EZB die Zinsen weiter drückt? "Wir sind damals vom worst case ausgegangen und heute froh drüber."

Die Diagnose ist rasch klar: Die Zahl der Niederlassungen in dem dünn besiedelten Einzugsgebiet muss drastisch sinken, denn sie sind zu teuer und werden viel zu wenig frequentiert. Manz und seine Leute entwickeln einen Plan, den sie zunächst den Bürgermeistern der Region in Workshops vorstellen. Sparkassen sind Anstalten öffentlichen Rechts; in den Verwaltungsräten sitzen in erster Linie Vertreter der Kommunen, die alle Vorlagen des Vorstands absegnen müssen.

Anfangs stoßen die Pläne auf heftigen Widerstand und werden an die Lokalpresse durchgestochen. Die sieht in Manz den Totengräber der Geldversorgung.

Auch im Ostdeutschen Sparkassenverband (OSV) ist die Skepsis groß. Viele glauben: Manz überzieht. Fahrenschon, Präsident des bundesweiten Lobbyverbands DSGV, bleibt lieber gleich ganz stumm. Bis heute hat er sich nicht ins Erzgebirge durchstellen lassen.

Geldabheben beim Bäcker

Im November 2013 schließlich ist der Verwaltungsrat weichgekocht und stimmt der Reform zu. Der entscheidende EZB-Hauptrefinanzierungssatz beträgt inzwischen 0,25 Prozent.

Hat einen Plan bis 2020: Roland Manz, Erzgebirgssparkassen-Chef

Hat einen Plan bis 2020: Roland Manz, Erzgebirgssparkassen-Chef

Foto: Phil Wheeler/ manager magazin

Manz ("Ich bin ein Freund schneller Entscheidungen") macht sich rasch an die Arbeit. Legt Geschäftsstellen zusammen oder firmiert sie in SB-Filialen um – kein Personal, nur Geldautomaten. Die Zahl der Niederlassungen sinkt in kurzer Zeit von 97 auf inzwischen nur noch 54.

Um die Bargeldversorgung aufrechtzuerhalten, startet er Kooperationen mit Einzelhändlern, die er zu "Sparkassen-Agenturen" aufwertet. Ob beim Bäcker, Metzger oder an der Tankstelle: Kunden können dort abheben oder Überweisungen einstecken, wo sie einkaufen. Ohne Zwangsumsatz wie im Supermarkt.

Extra mit Bargeld beliefert werden müssen die Händler nicht. Sie geben heraus, was über den normalen Umsatz reinkommt, abgerechnet wird über ein separates Konto.

Inzwischen türmen sich die Anfragen westdeutscher Sparkassenkollegen nach dem Agenturmodell. Die Regionalpräsenz ist zwar Raison d'Être, aber die Ertragslage wird immer prekärer. 2015 sank die Zahl der Filialen bundesweit lediglich um 500 auf immer noch stattliche 11861.

Cash Cubes – sparkassenrote Containerboxen mit Geldautomaten – schließen Versorgungslücken. Dutzende dieser Geldhäuschen stehen jetzt im Erzgebirgskreis. Wer Anlagetipps braucht, geht in die noch vorhandenen Filialen, ruft im Callcenter Annaberg an oder kriegt Besuch von einem der mobilen Berater, für die die Sparkasse ihre Dienstwagenflotte erweitert hat.

Der Erzgebirgssparkasse hat die Revolution nicht geschadet. Die Spareinlagen sind in den vergangenen zwei Jahren um 200 Millionen Euro gestiegen. Zwar sinkt der Zinsüberschuss leicht, aber die Kosten sind durch die Neuaufstellung inzwischen von 99 Millionen auf 77 Millionen Euro geschrumpft – auch weil die Zahl der Mitarbeiter um 30 Prozent abgenommen hat. Der Jahresüberschuss stieg daher zuletzt um 7 auf 39 Millionen Euro.

Bis 2020 will Manz weitermachen wie bisher, dann nachlegen, falls nötig. Das Schöne daran: Sein Modell ist skalierbar.

Antizyklisch im Norden - Privatbank Bethmann

Bethmann, Frankfurt -– Friede den Palästen

Zwei Drittel aller Fusionen vernichten Wert, heißt es. Dass es auch anders geht, zeigt die Bethmann Bank. Durch fünf Zusammenschlüsse binnen 13 Jahren ist die Frankfurter Tochter der niederländischen ABN Amro auf leisen Sohlen zur größten Privatbank in Deutschland aufgestiegen. Mehr Vermögen reicher Kunden betreuen lediglich die Konzerneinheiten von Deutsche Bank und Commerzbank. Geht es nach Bethmann-Vorstandschef Horst Schmidt (50), ist die Merger-Mania noch nicht zu Ende.

Schmidt wird gern unterschätzt, so unaufgeregt und unauffällig wirkt er. Das fängt beim Namen an und setzt sich fort, wenn er im leicht monotonen Singsang seiner rheinischen Heimat übers Private Banking referiert. Ungewiss, ob er zucken würde, schlüge im nächsten Moment jene Abrissbirne bei ihm ein, die gegenüber von seinem Büro im historischen Bethmann-Hof über eine Großbaustelle schwingt.

Dabei hat der Mann durchaus etwas Raubtierhaftes. Seit Jahren verleibt er sich fast zwanghaft Konkurrenten ein und treibt wie kein anderer die Konsolidierung im zersplitterten deutschen Wealth-Management-Markt voran. Gut 37 Milliarden Euro an Kundenvermögen betreut Bethmann inzwischen, weit mehr als jede andere klassische Privatbank.

Einige Wettbewerber haben vor der Margenschwäche bereits kapituliert; die Eigentümer des Konkurrenten Hauck & Aufhäuser sind sogar so verzweifelt, dass sie ihre Anteile dem dubiosen Investor Fosun aus China angedient haben.

Schmidt ist der größte Antizykliker unter Deutschlands Bankchefs – fast immer geht er den umgekehrten Weg als die Konkurrenz. 2003 etwa, als vor allem Schweizer Banken mit dicken Schecks reihenweise Beraterteams abwarben und das Land mit pompösen Repräsentanzen überzogen.

Damals fusionierte Schmidt als HypoVereinsbank-Manager die Konzerntöchter Bethmann und Maffei, brachte sie 2004 in die Ehe mit der ABN-Amro-Beteiligung Delbrück ein – und stutzte als CEO der neuen Dreierkombination unter dem Dach der niederländischen Großbank die Belegschaft um ein Drittel.

"Dadurch", sagt Schmidt, "waren wir viel schlanker, als die Finanzkrise ausbrach." Die traf Delbrück Bethmann Maffei (DBM) zunächst besonders hart: Der neue ABN-Eigner Fortis aus Belgien kollabierte im Herbst 2008 und musste in höchster Not verstaatlicht werden.

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Die magische Schwelle von 20 Milliarden

Immerhin ließen sich mit dem Staat als Eigner Rückschläge wie der Skandal um den Riesenrad-Fonds "Singapur Flyer" leichter wegstecken. Für dessen Vertrieb hatten Bethmann-Berater 10 Prozent Provision eingestrichen, ohne ihre Kunden zu informieren. Inzwischen hat sich die Bank mit den Kunden verglichen.

Die Auflage der EU-Wettbewerbskommission, die dem ABN-Konzern Zukäufe jenseits von 600 Millionen Euro verbot, war keine Expansionshürde. Denn Bethmann kaufte in kleinen Portionen zu: 2011 die hiesige Filiale der Liechtensteiner Fürstenbank LGT, 2014 das deutlich größere deutsche Privatkundengeschäft der Credit Suisse. Beide waren pompös gestartet, doch zu kleinvolumig und unprofitabel für den deutschen Wealth-Markt, der so wenig abwirft wie kein anderes Geschäftsfeld im Banking.

Schmidt schnappte sich die Berater und Kunden der gescheiterten Konkurrenten – nicht aber deren teure Gebäude oder IT-Plattformen. Mit den Zukäufen hievte er seine Bank bald über die magische Schwelle von 20 Milliarden Euro verwaltetem Vermögen, die er als Mindestgröße für gewinnträchtiges Private Banking definiert; anders ließen sich die enormen Kosten nicht erwirtschaften. Allein in den letzten 16 Monaten sind 1,3 Milliarden Euro an Kundengeldern hinzugekommen, während die Rivalen Abflüsse verzeichnen.

Auf Einnahmen aus Kapitalmarktgeschäften oder der Firmenfinanzierung verzichtet Bethmann. "Hier macht jeder Private Banking und nix anderes. Fertig", heißt das in Schmidt-Deutsch. Auch Kunden mit weniger als eine Million Euro Vermögen werden beraten, anders als etwa bei Berenberg. Das funktioniert, weil sich die 600 Mann starke Truppe nach den Übernahmen jetzt zu gleichen Teilen aus Beratern und Backoffice-Mitarbeitern zusammensetzt, ein Vorteil bei der Kundenakquise. Zuvor betrug das Verhältnis 1:3.

Inzwischen rechnet sich die Flucht nach vorn. Musste die Mutter ABN Amro 2014 noch 9 Millionen Euro Verlust ausgleichen, die vor allem wegen der Credit-Suisse-Übernahme angefallen waren, pendelten sich ein Jahr später Zins- und Provisionsüberschuss bei 160 Millionen Euro ein. Als Gewinn blieb ein zweistelliger Millionenbetrag hängen.

Gestillt ist Schmidts Akquisitionshunger deswegen freilich nicht. Eine deutsche Privatbank mit 50 bis 100 Milliarden Euro an verwaltetem Vermögen kann er sich vorstellen, denn: "Wenn jemand ernsthaft verkaufen will, sind wir da."

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