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Management: Heute wieder ein König

Foto: Katrin Binner für manager magazin

Druckmaschinenhersteller Koenig & Bauer Heute wieder ein König

Die Digitalisierung zerstörte das Geschäft der Druckmaschinenbauer in rasender Eile. Die Branche liegt am Boden, nur Koenig & Bauer wächst und gedeiht. Wie hat die Traditionsfirma das geschafft? Ein Lehrstück nicht nur für Familienunternehmen.

Die folgende Geschichte stammt aus der Juni-Ausgabe 2018 des manager magazins, die Ende Mai erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Claus Bolza-Schünemann (61) wird immer noch wehmütig, wenn er an den großen Auftrag der "F.A.Z."-Druckerei Frankfurter Societät zurückdenkt. Die technischen Details weiß er auch 20 Jahre später noch auswendig, als wäre es gestern gewesen: 27 Drucktürme und 216 Druckwerke umfasste die Riesenrotation, die sich die "F.A.Z" in Mörfelden bei Frankfurt aufstellen ließ.

Bis heute ist sie eine der größten Zeitungsdruckereien Europas, gebaut von Koenig & Bauer aus Würzburg.

Fast zwei Jahrhunderte lang drehte sich bei Koenig & Bauer alles um Rotationsmaschinen. Erfunden von den Gründern Friedrich Koenig und Andreas Bauer, wurde darauf ab 1814 als erstes Blatt die Londoner "Times" gedruckt. Bis heute laufen weltweit täglich 200 Millionen Zeitungen von Koenig-&-Bauer-Maschinen.

CEO Bolza-Schünemann, ein groß gewachsener, etwas sperriger Ingenieur, ist Koenigs Urururenkel. Er und weitere Nachfahren halten noch rund 20 Prozent an dem börsennotierten Unternehmen. Die Verbundenheit der Familie mit ihrer Firma geht bis zur Namenswahl der Kinder: Bolza-Schünemanns Tante und seine Schwester heißen mit Vornamen Rota.

Dabei verdient der Konzern mit Rotationsmaschinen kaum noch Geld. Weil immer mehr Leute nur noch digital lesen, sind Druckereien zunehmend schlechter ausgelastet, neue Maschinen werden kaum mehr bestellt. Machte Koenig & Bauer vor zehn Jahren noch zwei Drittel seines Umsatzes mit Maschinen zum Drucken von Zeitungen, Katalogen, Zeitschriften oder Plakaten, so ist es heute nur noch ein Zehntel; neue Zeitungsdruckmaschinen werden quasi nicht mehr verkauft, sie bringen noch ein Prozent der Erlöse.

Dramatischer kann ein Strukturwandel kaum sein. Und doch ist Koenig & Bauer noch da. Denn das Unternehmen hat sich radikal erneuert und dabei einst übermächtige Konkurrenten abgehängt.

Heidelberger Druckmaschinen, früher die Nummer eins, musste 2009 mit Staatshilfe gerettet werden und laviert seither von Restrukturierung zu Restrukturierung; auf Dividenden warten die Aktionäre vergebens. Die damalige Nummer zwei, Manroland, ist nach der Insolvenz und Zerschlagung 2011 nur noch ein Schatten alter Größe.

Bei Koenig & Bauer dagegen wächst nicht nur der Umsatz seit zwei Jahren wieder (auf zuletzt 1,2 Milliarden Euro), auch die Gewinne sprudeln. Mit einem Überschuss von 81 Millionen Euro wurde 2017 der Vorjahresrekord annähernd erreicht; seit vergangenem Frühjahr wird auch wieder Dividende gezahlt. Der Aktienkurs hat sich seit Anfang 2015 mehr als versiebenfacht. Gemessen am Börsenwert sind nun die von Natur aus zurückhaltenden Würzburger die Größten, auch wenn sie damit auf keinen Fall prahlen wollen.

Ein Turnaround mit Vorbildcharakter. Denn wie die Drucker dem digitalen Wandel entkommen sind, lässt sich auch auf Unternehmen in anderen Branchen übertragen.

Die vielleicht wichtigste Lehre: Oft findet sich direkt neben dem ursprünglichen Kerngeschäft das neue. Und das muss nicht notgedrungen digital sein.

Als die Druckbranche nach der Finanzkrise tief in die Krise rutschte, sah es zunächst nicht danach aus, als könne sich ausgerechnet Koenig & Bauer erfolgreich aus der Negativspirale befreien. Wie anderswo gaben sich auch in Würzburg Berater und Sanierer die Klinke in die Hand, 2000 Stellen wurden quer über alle Werke abgebaut. Doch es half nichts. Ob bei Druckmaschinen für Zeitungen oder Zeitschriften, für Plakate oder Kataloge - die Märkte brachen rasanter weg, als das Unternehmen restrukturieren konnte. "Wie schnell das ging, haben wir komplett unterschätzt", sagt Bolza-Schünemann.

Mit dem Ausfall der Nachfrage stürzten die Preise. Jede verkaufte Druckmaschine brachte Verlust ein. Um die Fabriken zu beschäftigen, wurde trotzdem weiterproduziert. Stets in der Hoffnung, der Rückgang sei vielleicht doch nur temporär.

Das kleine, aber sehr profitable Spezialgeschäft mit Banknotenmaschinen hielt Koenig & Bauer am Leben, dort besaßen die Würzburger 80 bis 90 Prozent Marktanteil - fast ein Monopol.

Dann jedoch spitzte sich die Lage zu, denn die Aktionäre begannen zu rebellieren. Der Fonds Phoenix Value und die MKB Holding der österreichischen Unternehmerfamilie Hatschek drangen darauf, die Verluste aus der Rollenmaschinensparte endlich zu stoppen. Auf der Hauptversammlung im Juni 2012 entgingen Bolza-Schünemann und sein Aufsichtsratschef Dieter Rampl (70) nur knapp einer Nichtentlastung.

Der Neue griff schnell durch

Danach ließ MKB-Chef Matthias Hatschek (54), der als Nachfolger seines Vaters Rupert im Aufsichtsrat saß, nicht mehr locker. Mit Rampl, der nach seinem Rücktritt vom Verwaltungsratsvorsitz der italienischen Großbank Unicredit privat nach Florida pendelte, war der überfällige Großumbau nicht zu machen. Also beknieten Hatschek und sein Berater Martin Hoyos (70) den früheren Siemens-Finanzvorstand Heinz-Joachim Neubürger, den Posten als Chefkontrolleur zu übernehmen.

Neubürger hatte nach seinem Abgang bei Siemens 2006 zunächst für den US-Finanzinvestor KKR in London gearbeitet. Nach Aufdeckung des Siemens-Korruptionsskandals musste er nicht nur seinen KKR-Job aufgeben, sondern schied auch aus fast allen Aufsichtsräten aus, obwohl ihm nie Verfehlungen nachgewiesen wurden. Er ließ sich auf die Sanierung in Würzburg ein, da ihn die industrielle Aufgabe reizte.

Der Neue an der Aufsichtsratsspitze griff schnell durch. Er überzeugte den zaudernden Vorstand davon, dass das Zeitungsgeschäft nicht zurückkehren würde, das im Banknotendruck verdiente Geld anderweitig besser investiert wäre - und die Führung sich ändern müsse.

Der Vorstand spurte - und mit ihm auch einige ältere Herren im Aufsichtsrat. "Einer Persönlichkeit wie Heinz-Joachim Neubürger konnte man schwer widersprechen", sagt Hoyos, der heute das Kontrollgremium leitet. Neubürger nahm sich 2015 das Leben, der jahrelange Streit mit Siemens hatte ihn aufgezehrt.

Sparen ja, aber nicht nur

Mit Beratern der Frankfurter KPMG-Abspaltung Andersch AG wurde im Dezember 2013 ein umfassender Restrukturierungsplan aufgestellt. Er trug Neubürgers Handschrift, bis hin zum Namen: "Fit@all". Noch als Siemens-CFO hatte er gemeinsam mit CEO Klaus Kleinfeld (60) das erste von mehreren Umbauprogrammen namens "Fit4More" aufgesetzt.

Die drei Kernelemente des Vorhabens waren:

1. Komplettumbau der Fertigung: Von den sieben Werken wurden zwei ganz geschlossen und vier deutlich verkleinert, 1400 der 6200 Arbeitsplätze fielen weg. Die ineffiziente Produktion wurde brutal gestrafft. Bis dahin hatte fast jeder Standort alles selbst gemacht, vom Gießen und Fertigen der Teile über die Werkzeugproduktion bis hin zur Montage. Fortan wurden Gießen und Großteilefertigung in Würzburg konzentriert, die Zahnrad- und Zylinderfertigung in Radebeul.

2. Neue Organisation: Das zentral geführte Konglomerat wurde in eine Holding mit Teilkonzernen aufgespalten, mit klaren Verantwortlichkeiten im Vorstand für die einzelnen Produkte und Märkte.

3. Investitionen in Wachstumsfelder: Mit den vorhandenen Finanzmitteln wurden neue Geschäfte aufgebaut, wie etwa Maschinen zum Bedrucken von Faltschachteln, Kartons, Blechdosen oder Glasflaschen. Die Expertise wurde zum Teil zugekauft, zum Teil selbst entwickelt oder durch Kooperationen ins Haus geholt.

Das ging erst mal ohne Onlinegurus aus dem Silicon Valley. "Verpackungen sind ein physisches Produkt", sagt Bolza-Schünemann. "Da gibt's keine digitalen Wettbewerber."

"Das Besondere an dieser Restrukturierung war, dass die Firma gleichzeitig strategisch neu ausgerichtet wurde", sagt Andersch-Vorstand Mirko Liebthal (40). Koenig & Bauer sei daher "ideal für eine Harvard Case Study".

Zwei gegensätzliche Vorhaben zugleich anzupacken war die schwierigste Aufgabe. Das Management musste in aussichtsreiche Geschäfte investieren und nebenbei den Großteil der Firma entkernen. Bei alldem durfte die Lieferfähigkeit nicht gefährdet werden.

Alle wollten das Gleiche: die Firma retten

"Es war eine aberwitzige Umzieherei von Maschinen und verursachte hohe Kosten", erzählt Restrukturierungsvorstand Andreas Pleßke (56), die Produktion ruhte zeitweise völlig. Mitarbeiter von Werken, die geschlossen wurden, mussten Kollegen an anderen Standorten anlernen, bis zu drei Monate lang.

"Das hat nur geklappt, weil alle zusammenstanden und alles einvernehmlich lief", sagt Pleßke. Üblich sei das nicht. Aber bei Koenig & Bauer zogen Betriebsrat und Management an einem Strang, sie wollten das Gleiche: die Firma retten.

Geholfen hat das hohe Ansehen von Vorstandschef Bolza-Schünemann in der Belegschaft. Der Mann genießt Glaubwürdigkeit, die Mitarbeiter nahmen ihm ab, dass er bei aller Härte fair vorgehen würde. Dass er mit Pleßke einen Restrukturierungsprofi an seiner Seite hatte, machte die Radikalkur einfacher, weil erwartbarer.

Der gemütlich wirkende Pleßke hilft seit über zwei Jahrzehnten schwer angeschlagenen Unternehmen am Rande der Insolvenz. Ihn hatte noch Neubürger als Chief Restructuring Officer engagiert, kurz bevor er als Aufsichtsratschef zurücktrat. Der Schadensersatzstreit mit Siemens belastete ihn zusehends.

Hoyos, der für Neubürger übernahm, zog den Sanierungsplan seines Vorgängers ohne Abstriche durch. Der Wiener Investorenberater holte - noch ein Vorschlag Neubürgers - einen neuen Finanzvorstand nach Würzburg: Mathias Dähn (50), ein enorm ehrgeiziger Finanzer, der unemotional und mit frischem Blick investierte. Er umwarb die Anleger - das war neu für Koenig & Bauer. Und er kam ständig mit neuen Vorschlägen, wo noch mehr Geschäft zu holen sei. Auch das hatte es vorher so nicht gegeben.

Dähn drängte darauf, in Sparten zu investieren, in denen Synergien mit bestehenden Kunden zu holen waren. Schon 2013, bevor der Umbauplan überhaupt fertig war, hatte Koenig & Bauer zwei Spezialisten für das Bedrucken von Glas sowie von Kunststoff, Alufolien und Joghurtdeckeln gekauft. Später kam noch der weltweit zweitgrößte Stanzmaschinenhersteller hinzu; seither bieten die Würzburger nicht mehr allein Maschinen für das Bedrucken von Kartons an, sondern auch für das anschließende Stanzen. Wichtig etwa für die Hersteller der iPhone-Verpackungen.

Die von Dähn initiierte Serviceoffensive zahlt sich ebenfalls aus. Koenig & Bauer nutzt den US-Softwarehersteller Salesforce, Weltmarktführer bei Kundenbetreuungssoftware (CRM), offensichtlich vorbildlich. In den vergangenen zwei Jahren durften die Drucker auf der "Dreamforce" in San Francisco präsentieren, der weltgrößten Kundenmesse von Salesforce.

Bis 2021 soll der Serviceanteil an den Erlösen auf 30 Prozent wachsen. Je besser die Leistung und Verfügbarkeit des bestehenden Maschinenparks, desto eher sind die Kunden bereit, neue Maschinen wieder in Würzburg zu bestellen und dafür mehr Geld auszugeben.

Die Rechnung scheint aufzugehen: "Wir nehmen nur noch profitable Aufträge an", betont Dähn. Per April verkündete das Unternehmen eine Preiserhöhung von 3,7 Prozent über das gesamte Produktportfolio. Die Mittelfristziele, den Umsatz bis 2021 jährlich um 4 Prozent zu steigern bei einer operativen Marge von 4 bis 9 Prozent, sind realistisch. "Koenig & Bauer ist super aufgestellt", konstatiert Union-Investment-Fondsmanager Michael Muders (55), der 2015 eingestiegen ist und 4 Prozent des Kapitals erwarb. Seither hat sich der Kurs vervierfacht.

Nur das Stammgeschäft mit Zeitungsdruckmaschinen spielt bei alldem keine Rolle mehr. "Wir bringen keine neue Maschinengeneration mehr auf den Markt", sagt Dähn. In die Dampfmaschine hat ja irgendwann auch keiner mehr investiert. "Man muss auch mal loslassen", sagt Bolza-Schünemann.

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