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Digitale Plattformen: Diese Digital-Firmen entdecken die Vorzüge des Analogen

Foto: Tommy Parker für manager magazin

Digitale Plattformen Street-Fighter

Von wegen Asset light! Die Avantgarde des digitalen Kapitalismus ändert ihr Geschäftsmodell. Die nächste Runde im Kampf der Techunternehmen wird auf der Straße und mit Beton ausgetragen.

Die folgende Geschichte stammt aus der Juni-Ausgabe 2018 des manager magazins, die Ende Mai erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Tom Goodwin (39) sieht aus wie einer dieser typischen Digitalberater: zerzauste Haare, offenes Hemd, Schlabberlook. Für die Agentur Zenith Media späht er nach der neuesten Revolution. Vor drei Jahren gelang ihm ein kleiner Scoop. Er machte eine Beobachtung, die bald in keiner Keynote über die Macht der Disruption mehr fehlen durfte.

"Etwas Interessantes passiert", twitterte Goodwin damals. "Uber, das weltgrößte Taxiunternehmen, besitzt keine Fahrzeuge. Facebook, der weltweit beliebteste Anbieter von Medien, erstellt keine Inhalte. Alibaba, der wertvollste Einzelhändler, verfügt über kein Inventar. Und Airbnb, der weltweit größte Anbieter von Unterkünften, besitzt keine Immobilien."

Als die globale Wirtschaftselite Anfang des Jahres wieder in Davos zusammenkam, zog das Zitat auf den Podien immer noch seine Runden. Goodwin war das ziemlich unangenehm. Denn es stimmt inzwischen einfach nicht mehr.

Uber? Kauft von Volvo bis zu 24.000 SUVs.

Facebook? Gibt in diesem Jahr eine Milliarde Dollar für die Produktion von TV-Sendungen aus.

Alibaba? Investiert Milliarden in Supermärkte und Einkaufszentren.

Und Airbnb? Richtet künftig eigene Apartments ein.

Die Avantgarde des digitalen Kapitalismus modifiziert ihr Geschäftsmodell. Und nicht nur sie: Eine Parking-App, als Airbnb für Parkplätze gestartet, kauft Grundstücke; Lieferplattformen eröffnen Restaurants; Uber-Rivale Didi baut Ladestationen für Elektroautos.

Wohin man schaut: Das Digitale wird immer analoger. Die Plattformen wollen mehr sein als nur Bindeglied zwischen Anbietern und Nutzern.

Dabei wurde genau dieses "Asset light"-Modell an der Börse stets als ihr Stein der Weisen gefeiert. Anstatt selbst Waren zu produzieren und Dienstleistungen anzubieten, vernetzen die raketenhaft wachsenden Digitalos Fahrer und Passagiere (Uber), Käufer und Verkäufer (Alibaba), Hausbesitzer und Touristen (Airbnb).

Dieses Geschäftsmodell ermöglichte eine kapitalschonende Skalierung, wie sie vor dem Internetzeitalter undenkbar gewesen wäre. Jeder weitere Kunde ist kaum mehr als ein Eintrag in die Datenbank, zu Grenzkosten von nahe null. Millionen neue Kunden? Ein zusätzlicher Server reicht!

So gelingt es Facebook, mit einem Mitarbeiter im Schnitt 80.000 Nutzer zu betreuen. Alibaba benötigt nur 64.000 Beschäftigte, um mehr Waren zu handeln als der US-Koloss Walmart mit seinen über 2 Millionen Angestellten.

Unter Ökonomen galt das Plattformmodell allen klassisch-analogen Rezepten bis zuletzt als gnadenlos überlegen. Es liefere "schnelleres Wachstum, bessere Kapitalrenditen und höhere Gewinnmargen", resümiert Nick Johnson, Autor des Bestsellers "Modern Monopolies" und Berater der Digitalagentur Applico.

Das liegt vor allem daran, dass es die Plattformmultis geschafft haben, Geschäftsrisiken in großem Stil auszulagern. Ware, die nicht verkäuflich ist, Hotelzimmer, die nicht vermietbar sind? Für Alibaba und Airbnb keine Katastrophe, darauf blieben ja bisher die jeweiligen Anbieter sitzen. Auch liegen gebliebene Taxis waren nicht Ubers Problem, sondern das der Fahrer, denen die Autos gehören.

Warum also verlassen nun immer mehr Techkonzerne den Olymp der digitalen Vernetzung - und wühlen sich durch die Niederungen der Offlinerealität? Einfache Antwort: Es geht nicht mehr anders.

Das Netzwerk muss auf der Straße verteidigt werden

Die Ursachen dieser Entwicklung lassen sich beispielsweise am Landwehrkanal in Berlin beobachten. Im obersten Stock eines unauffälligen Gebäudes mit Blick auf die Bürotürme am Potsdamer Platz empfängt Jitse Groen (39), CEO und Gründer von Takeaway. Zu der Gruppe gehört auch Lieferando, die beliebteste Pizzabestellplattform der Republik.

Das Geschäft hat den Holländer mit dem kantigen Gesicht reich gemacht. Mit 50 Euro startete Groen vor 18 Jahren einen Pizzalieferservice in Amsterdam. Seine 37 Prozent an der Firma sind heute rund 800 Millionen Euro wert.

Pizzadienste waren nie so hip wie Airbnb oder Uber. Doch das Business funktioniert ähnlich: Groen vernetzt Restaurants mit hungrigen Kunden. Er schickt die Bestellungen an die Pizzabäcker und kassiert dafür eine Provision. Das Lokal kümmert sich um die Auslieferung.

Das Tolle dabei: Ob Lieferando 10 oder 100 Bestellungen an ein Restaurant weiterleitet, macht für Groen keinen Unterschied. Die üppige Provision (rund 12 Prozent) kassiert er trotzdem bei jeder Bestellung. Rabatte gibt's nicht.

Kaum war Lieferando zum Marktführer avanciert, konnte der Gründer die Marketingausgaben drosseln. Die Profitabilität (Ebitda-Marge) hat das in astronomische Höhen katapultiert. In Holland liegt sie bei 58 Prozent. "Ein wirklich sehr gutes Geschäftsmodell", sagt Groen nüchtern.

Und dennoch hat er vor wenigen Monaten begonnen, es umzukrempeln. Wie alle anderen Konkurrenten auch. Denn ein neuer Typ von Lieferdienst drängt in den lukrativen Markt, die satten Renditen machen Appetit.

Foodora, Deliveroo und Uber Eats heißen die Rivalen, die mit eigenen Lieferflotten das Essen auch aus Restaurants bringen, die nicht selbst ausliefern. Es ist ein "sehr schlechtes Geschäftsmodell", schimpft Groen, "unmöglich profitabel zu betreiben". Aber wenn er seine Kunden nicht verlieren will, muss er sein Netzwerk mit einer eigenen Lieferflotte auf der Straße verteidigen. In Deutschland sucht er gerade per Plakatwerbung 1000 Fahrer.

Der digitale Marktplatz wird zum Logistiker. Das kostet Nerven - und Marge. Groen muss nun Räume anmieten, in denen die E-Bikes der Lieferanten gelagert werden. Er muss ständig neue Fahrer anwerben ("enorm kostspielig") und vorhersagen, wie viele er wann benötigt. Plant er zu viele ein, weil es um 18 Uhr doch nicht regnet, zahlt er für die Wartezeiten der Fahrer. So wie auch vor einigen Monaten, als die E-Bike-Akkus bei klirrender Kälte schlapp machten.

Nicht ausgeschlossen, dass Groen demnächst noch die Fritteusen der Burgerläden kaufen muss, aus denen er liefert. "Absurd" sei das, klagt er. Doch Rivale Deliveroo hat damit schon begonnen.

In London stehen unter einer Bahntrasse am Rand des Bankenviertels Canary Wharf reihenweise schwarze Schiffscontainer, in denen Deliveroo Küchen installiert hat. Vor allem zur Mittagszeit strömen die Fahrer des Lieferdienstes zu den fensterlosen Blechboxen, um Essen für die nahe gelegenen Bürotürme zu holen.

Mit den Containerküchen will Deliveroo Lücken im Restaurantangebot stopfen und seinen Umsatz ankurbeln. Sie sollen es angesagten Burgerläden oder Sushibars aus anderen Stadtteilen ermöglichen, Filialen zu eröffnen, ohne selbst viel investieren zu müssen. Im Herbst will Deliveroo solche White-Label-Kochstellen auch in Berlin und anderen deutschen Städten installieren, nach geeigneten Immobilien wird bereits gesucht.

"De facto eröffnen sie damit Restaurants", sagt Groen. Wie das mit der aufgeblasenen Bewertung der Lieferdienste zusammenpasse, sei ihm ein Rätsel.

Groen will auf keinen Fall Gastronom werden. Ausschließen kann er aber nichts mehr. "Wer weiß schon, was ist, wenn wir hier in einigen Jahren wieder reden."

Uber jedenfalls zog bereits nach. Dessen Essensbestelldienst hat nicht nur Küchen eröffnet, im Januar hat Uber Eats in New York sogar ein Gastrounternehmen übernommen, das auf die Essenszubereitung für Lieferdienste spezialisiert ist.

Die Technologie hebelt das Geschäftsmodell aus

In Ubers Kernsparte könnte der Wandel des Businessmodells bald noch viel tief greifender ausfallen. Der Fahrdienstvermittler hat einen Kaufvertrag für bis zu 24.000 Volvos unterzeichnet - zusätzlich zu den 200 Stück, die Uber dem Autobauer schon abgenommen hat, um das autonome Fahren zu erproben. Uber wandle sich damit "in Richtung eines Mietwagenanbieters, der die Autos auf seiner Plattform besitzt", sagt Nick Srnicek, Ökonom am King's College in London und Autor des Buches "Platform Capitalism".

Auch Uber-CEO Dara Khosrowshahi (48) kann nicht anders. Er muss verhindern, dass der technologische Wandel sein Geschäftsmodell völlig aus den Angeln hebt. Der Stanford-Wissenschaftler Tony Seba, Gründer des Thinktanks RethinkX, hat durchgerechnet, wie stark selbstfahrende Autos die Kosten für individuelle Mobilität senken können. Ergebnis: "dramatisch". Uber muss also aufpassen, dass es nicht selbst disrupted wird - so wie die Firma einst die Taxibranche mit ihrem Dumpingangebot aufmischte.

Die Gefahr ist durchaus real: Googles Autoausgründung Waymo testet in Phoenix bereits einen kommerziellen Dienst ohne Fahrer. Waymo sei seinen Wettbewerbern zwei bis drei Jahre voraus, sagen Experten. Und Uber will seine Zukunft auf keinen Fall davon abhängig machen, ob Waymo sich dazu herablässt, seine selbstfahrenden Autos ins Uber-Netz einzuspeisen. Lieber investiert der Taxischreck in eigene autonom steuernde Gefährte.

Doch die Mutation zum Flottenbetreiber ist riskant. Uber hat keinerlei Erfahrung in der Instandhaltung gigantischer Fuhrparks - und sich schon einmal übel verkalkuliert, als es darum ging, die Wertentwicklung einer solchen Flotte zu prognostizieren. Im Januar wurde Ubers Leasing-Einheit dichtgemacht, sie sollte rund 40.000 Fahrzeuge an Fahrer vermitteln. Das Problem: Die Autos wurden zumeist in deutlich schlechterem Zustand zurückgegeben, als von Uber prognostiziert. Je Fahrzeug sollen bis zu 9000 Dollar Verlust angefallen sein.

Politischer Druck erzwingt den Wandel

Es ist nicht der einzige Fall, bei dem das vermeintlich assetfreie Uber Millionen in ganz analogem Metall versenkt hat. In London etwa subventioniert der Fahrdienst mit 150 Millionen Pfund den Kauf von Elektroautos. Uber will sich dadurch das Wohlwollen der Verkehrsbehörden sichern, sie drohen den Kaliforniern wegen Unregelmäßigkeiten mit Lizenzentzug.

Nicht nur Uber sucht sein Heil in physischen Investments. Um die Politik für sich einzunehmen, baut der chinesische Konkurrent Didi sogar ein eigenes Ladenetzwerk für E-Autos auf. Und Airbnb, die Unterkunftsvermittlung von Brian Chesky (36), macht neuerdings ganz handfest in Steinen und Mörtel.

Da die Städte immer vehementer gegen die Umwandlung von Apartments in Ferienwohnungen vorgehen, bekommt Airbnb ein echtes Angebotsproblem. Ausgerechnet in einigen der gefragtesten Metropolen sind die Zuwachsraten von Wohnungsanzeigen laut Datenfirma AirDNA rapide eingebrochen. In Amsterdam soll das Angebot sogar rückläufig gewesen sein - eine Katastrophe für Airbnb, dessen 31-Milliarden-Dollar-Bewertung vor allem auf der Wachstumsfantasie der Investoren basiert.

Um zusätzliche Unterkünfte auf seine Plattform zu kriegen, umgarnt Chesky Boutiquehotels - und entwickelt gemeinsam mit einer Immobiliengruppe in Florida sogar einen Apartmentkomplex unter eigener Marke. Das kommt dem Franchisemodell von Ketten wie Hilton oder Marriott schon ziemlich nahe. Langweiliger geht's kaum.

Aber genau auf deren Zielgruppe hat es Chesky abgesehen. Sein Airbnb-Plus-Programm soll die Plattform hotelähnlicher machen und strengere Standards garantieren. Dazu braucht Airbnb indes Mitarbeiter, die wie in Hotels mit einer langen Checkliste die Zimmer kontrollieren: Steht Shampoo im Bad? Funktioniert der Kühlschrank?

Damit wird Airbnb nicht nur personalintensiver, es werde auch stärker in den Fokus der Behörden geraten, glaubt Berater Goodwin: "Umso ähnlicher die Plattformen den Firmen werden, die sie ersetzen, desto schwieriger ist es zu erklären, wieso für sie andere Regeln gelten sollen."

Troy Flanagan von der Lobbyvereinigung American Hotel & Lodging Association stänkert bereits: "Wenn Airbnb ins Hotelgeschäft einsteigen möchte, muss es auch reguliert, besteuert und den gleichen Sicherheitsbestimmungen unterworfen werden", die seine gesetzestreue Klientel jeden Tag befolge.

Die Kosten steigen, die Profitabilität sinkt

Mark Zuckerberg (34) kennt diese Debatte. Er weiß, wie teuer es werden kann, wenn man sie verliert. Der Facebook-Chef hat sich jeden Vergleich seines sozialen Netzwerks mit einem Medienunternehmen stets verbeten. Vor gut anderthalb Jahren erklärte er bei einer Fragerunde mit Studenten in Rom noch: "Wir produzieren keine Inhalte."

Das Argument zieht nicht mehr. "Wir bezahlen, um Inhalte zu produzieren", musste Zuckerberg im April einräumen, als er in Anzug und Krawatte von Abgeordneten des US-Kongresses verhört wurde.

Eine Milliarde Dollar will Facebook dieses Jahr für TV-Sendungen ausgeben. Allein für die Cricket-Übertragungsrechte in Indien habe der Techkonzern 600 Millionen Dollar geboten, heißt es. Damit will er einer Wachstumsschwäche im Kerngeschäft vorbeugen. Hochwertige Inhalte sollen die Nutzer länger in der App halten.

Facebook mutiert also zu einem Medienkonzern, für den dann auch die gleichen Maßstäbe gelten. Die hitzige Debatte um Fake News auf seiner Plattform zwingt Zuckerberg dazu, 10.000 neue Mitarbeiter einzustellen. Nur so lässt sich die Propagandaflut eindämmen. Er übernehme Verantwortung für die Inhalte in seinem Netzwerk, versuchte Zuckerberg die Abgeordneten zu beruhigen.

Ein teurer Kurswechsel. Die Kosten könnten 2018 um bis zu 60 Prozent zulegen, warnt Facebook, zulasten der Profitabilität. Harte politische Eingriffe wären vermutlich noch kostspieliger geworden.

Die Zementierung der Digitalen Macht

Mit der Neuausrichtung ihrer Geschäftsmodelle steigt die Gefahr, dass sich die Plattformriesen verheben und die Margen einbrechen. Es sei denn, sie schaffen es, ihre digitale Überlegenheit in die Welt der Atome zu übertragen. Dann wären sie kaum noch aufzuhalten. So wie Amazon.

Der Onlinehändler war immer schon mehr als nur eine digitale Plattform, ein reiner Vernetzer. CEO Jeff Bezos (54) plante von Anfang an, auf seinem Marktplatz eigene Produkte anzubieten.

Systematisch hat er in eine mächtige physische Infrastruktur investiert. Die 473 Biosupermärkte, die Amazon 2017 mit dem 14-Milliarden-Dollar-Kauf von Whole Foods übernahm, sind da nur die sichtbarsten Außenposten. Bezos ließ Lagerhäuser und Paketsortierzentren errichten und betreibt inzwischen eine Flotte von über 40 Frachtflugzeugen und Tausenden Sattelschleppern. Ein gigantisches Bollwerk, das Amazons Dominanz absichern soll. Kein anderer ist in der Lage, seine Kunden so schnell und effizient zu beliefern wie der Händler aus Seattle.

Doch während Amazons Whole-Foods-Läden noch wie gewöhnliche Supermärkte aussehen, ist Alibaba-Boss Jack Ma (53) schon einen Schritt weiter. Ausgerechnet Ma, der sich dafür feiern ließ, ganz ohne Lager auszukommen, investiert inzwischen Milliarden in Filialen (Marke Hema). Die nutzt er zugleich als Logistikzentren, um Onlinebestellungen binnen kürzester Zeit ausliefern zu können.

In hellblauen Polohemden laufen Alibaba-Mitarbeiter durch die Gänge, in einer Hand den Scanner, in der anderen die graue Einkaufstasche, in die sie Bestellungen packen. Sobald alles verstaut ist, hängen sie die Spezialtaschen an ein Transportband, so wie Hemden in einer Textilreinigung. Über ihren Köpfen befördert das Band die Einkäufe dann in den Logistikhub abseits der Verkaufsfläche, wo sie in Frischhalteboxen kommen und in einem Radius von drei Kilometern nach Hause geliefert werden. 30 Minuten nach Bestellung ist die Ware beim Kunden.

Ein einzelner Laden kann so Tausende Bestellungen pro Tag abwickeln, in einigen Filialen sollen bereits über 70 Prozent der Verkäufe auf Onlineorders beruhen. Verglichen mit gewöhnlichen Märkten lasse sich so der drei- bis fünffache Umsatz erzielen, prahlt Ma. In diesem Jahr will er das Konzept in 500 weiteren Supermärkten live schalten.

Noch in diesem Jahr plant Ma einen Angriff auf den Autohandel. Er lässt Dutzende mehrstöckige "Autoverkaufsautomaten" aufstellen, bei denen sich Nutzer ein Auto per App zur Probefahrt ziehen können - wie eine Coke. Und natürlich forscht auch Alibaba an autonom fahrenden Autos und experimentiert mit Lieferrobotern.

Die nächste Runde im Kampf um die digitale Vormacht wird auf der Straße und mit Beton ausgetragen, so viel steht fest. Travis Kalanick, Ex-Uber-Boss und Plattformprophet der ersten Stunde, hat das begriffen. Nach seinem Rausschmiss hat er nun 150 Millionen Dollar in ein neues Start-up gesteckt. Die Firma erwirbt heruntergewirtschaftete Einkaufszentren, verlassene Industriegelände oder ungenutzte Parkplätze und wandelt sie um zu Küchen für Lieferdienste oder Lager für Onlinebestellungen.

Den Markt taxiert Kalanick auf mehr als zehn Billionen Dollar. Mehr als seinem alten Geschäft je verheißen wurde.

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